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“计划”有狭义和广义之分。狭义的计划是指计划工作中计划编制的结果。它告诉人们为实现既定目标需要在什么时间,由什么人,采取什么方法,去开展什么活动,以最终实现既定的目标。一般情况下,计划在制订出来以后多数是不变的。这样有助于计划执行者“依计而行”去开展卓有成效的工作,同时也有助于发挥计划的激励作用。但是在某些情况下,当制订计划的条件和情况发生变化以后,就必须调整计划,尤其是在发生“计划跟不上变化”的情况下,计划也失去了指导作用,这时就必须修订原计划。因此,计划具有两种特征,其一是它的严肃性,即一旦计划出台后,在条件不变或变化不大的情况下,必须严格执行计划;其二是它的灵活性,即当计划条件发生较大变化时,必须调整计划,以适应变化了的条件。所以,计划是一种可能变化也可能不变化的人们对未来行动与工作的安排方案。

广义的计划是指人们编制、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作,简称计划工作。确切来说,所谓计划工作,就是组织根据环境的需要和自身的特点,通过科学的预测确定组织在未来一定时期内的目标,并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。

2.计划工作的内容西方管理学常把计划工作的内容概括为“5W1H”:

(1)做什么(What to do it)

即明确所要进行的活动目标和内容。例如,企业的销售计划是在市场调查预测的基础上,考虑企业产品过去和现在在市场上的销售情况,合理确定计划期内应达到的产品销售量、销售收入和销售利润等销售目标。

(2)为什么做(Why to do it)

即明确计划工作的原因和目的。例如,企业制订销售计划是为了使产销更好地衔接,提高产品在市场上的竞争力。

(3)何时做(When to do it)

即规定计划中各项工作的时间安排。例如,工业企业生产计划,全年的生产任务,按品种、数量具体地分配到各个季度、各个月份。确定各种产品的生产先后次序,以便按期、按质和按量完成订货合同,为实现均衡生产创造前提条件。

(4)何地做(Where to do it)

即规定计划实施的地点或场所,通过了解计划的实施环境条件和限制,以便合理安排计划的实施空间。

(5)谁去做(Who to do it)

即明确规定计划实施和监督分别是哪些部门、哪些人。例如,企业的“人才引进计划”中可规定,杰出而且是组织急需的人才就应该由最高管理层出面聘请以示对人才的“思贤若渴”,当然大多数情况下由人力资源管理部门负责聘请,考核具体工作。

(6)怎么做(How to do it)

即规定计划采用哪些手段、方式去实施。如上面(5)中的“人才引进计划”应采用何种手段、什么途径去引进人才。是高薪、较高的生活待遇还是提供更优越的学习和工作环境?在计划中必须明确规定。

计划组织管理的重要性主要表现在以下几个方面:

(1)指明方向,协调工作

计划工作使组织全体成员有了明确的努力方向,并在未来不确定的和变化的环境中把注意力始终集中在既定的目标上,同时,各部门之间相互协调,有序地开展工作活动。

(2)预测变化,降低风险

计划是指向未来的,而未来具有一定的不确定性和风险。因此,计划促进组织采用科学的预测,早作安排,变不利为有利,减少变化带来的冲击,从而把风险降低到最低的限度。

(3)减少浪费,提高效率

一个严密细致的计划,可以减少未来活动的随意性,能够消除不必要的重复所带来的浪费,同时,还可以在最短的时间内完成工作,减少非正常工作时间带来的损失,有利于组织实行更经济的管理。

(4)提供标准,便于控制

计划是控制的标准,控制中几乎所有的标准都来自于计划,如果没有既定的目标和指标作为衡量的尺度,管理人员就无法检查目标的实现情况以及纠正偏差,也就无法控制。

3.1.2　计划的类型

1.计划的主要类型

按照不同的标准,计划可分为不同的类型。

(1)按照计划期长短分类

按照计划期长短分类,计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划又可称为长远规划或远景规划,期限一般在10年以上。长期计划一般只是纲领性、轮廓性的计划,它只有一个比较粗略的远景设想。它是为实现组织的长期目标服务的,是纲领性和战略性计划。它决定了中期计划的方向、任务和基本内容,是制订中期计划的依据,如企业的技术发展计划、企业规模计划等。

中期计划的期限一般为5年左右。它是相对于长期计划而言的,是长期计划的具体化,对长期计划的各项任务给予具体的数量表现,并对实现任务的各项工作做出具体的安排,使长期计划的贯彻执行成为可能。另外,中期计划又可为年度计划的编制提供基本框架,是短期计划的依据。因而,中期计划成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带,如企业的销售计划、技术改造计划等。

短期计划是长期计划和中期计划的具体实施计划、行动计划,对管理人员的日常工作的影响更为直接的计划。它是指一年以内的计划,如企业年度计划、季度计划、月度计划等。

(2)按照企业职能分类

组织内有着不同的职能分工,每种职能都需要形成特定的计划。因此,按照企业的职能,计划可分为生产计划、人力资源计划、营销计划、财务计划、安全计划、产品开发计划等。这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的。

(3)按照计划性质分类

按照计划性质分类,计划可分为战略计划和战术计划。

战略计划是指应用于整个组织的,为组织设立目标以及寻求组织在环境中的地位规定总的纲领和政策的计划。战略计划是由组织高层管理者制订的长期计划。战略计划包括组织未来的目标,以及为达到这些目标所采取的策略,对本企业优缺点的分析,对将会遇到的机会、风险和威胁的预测等。

战术计划是指为了实现战略计划而针对某些非重复性问题所进行的计划,或者分阶段的对策计划。战术计划一般是由基层管理者制订,计划的时间较短。战术计划是根据企业的有关目标,如预算、利润、销售量、旅客人数等,确定工作方法,划分合理的工作单位,确定权利与责任,委派任务,调配资源。

(4)按照工作的层次分类

按照工作的层次分类,计划可分为高层计划、中层计划和基层计划。

高层计划是由高层领导机构制订,并下达到整个组织执行和负责检查的计划。高层计划一般是战略性的计划,它是对本组织有关重大的、带全局性的、时间较长的工作任务的筹划。

中层计划是中层管理机构制订、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。中层计划一般是战术或业务计划。

基层计划是基层执行机构制订、颁布和负责检查的计划。基层计划一般是执行性的计划,主要有作业计划、作业程序和规定等。

(5)按照计划对执行者的约束力大小分类

按照计划对执行者的约束力大小分类,计划可分为指令性计划和指导性计划。

指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达,计划的执行者就必须遵照计划开展活动,并且要尽一切努力去完成计划。

指导性计划可以是上级主管部门下达的,也可以是同级部门编制的,它对计划执行者不具有严格的约束力,是一种参考性的计划。对于这种计划,计划执行部门可以根据本部门的具体情况,决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改,这样实际上计划执行者就是在指导性计划的指导下开展自己本部门的活动。

每个学习小组对照上面介绍的计划类型,进行内部分工,尽可能找到有关每一个类型的计划案例,然后小组成员进行分享。

3.1.3　计划工作的基本步骤

任何一项完整计划的编制,一般都要遵循一定的程序。一般来说,计划的制订可分为八个步骤,如图3-1所示。

估量机会就是根据计划的外部环境和内部条件进行分析,认清自己的长处和不足,发现可能出现的机会,并评估把握机会所需的资源和能力。例如,某自行车厂在企业负债累累、面临倒闭的情况下,管理者通过市场调查和分析全国的自行车的产销形势,研究其他厂的长处和自己的短处,发现载重自行车在农村有广阔的市场,而该厂又有能力研究开发和生产出好的载重自行车,因此该厂把握了这个机会,并相应制订了该产品转移至农村的计划。估量机会是在计划过程开始之前就已完成,它将直接决定是否要把握某种机会而制订的一份完整计划,所以估量机会应该视为计划工作的真正起点。

目标是计划的预期成果,是行动的出发点和归宿。确定目标是计划的核心内容。目标确定主要解决三个问题:

(1)确定目标的内容和顺序

目标的内容是指某一个组织在一定时间内到底要取得哪些成果。例如,企业经济发展年度计划中,有新产品开发数量目标、产量目标、销售目标、利润目标等。此外,组织还必须明确各目标之间的关系,确定目标的主次性,即确定实现什么目标的顺序。不同的目标和顺序将导致不同的政策和行动,也会影响组织内部资源的分配次序。

(2)选择适当的目标时间

主要是指用多长的时间来达到目标。由于人们习惯按日历的相等间隔确定计划时间,这种做法与实际工作中所需时间往往不一致。因此,最好的办法是按承诺原则确定目标时间,即合理的目标时间应当与合理承诺所包含的时间相同。例如,某一投资计划的目标时间与应采取某一方案所使用的投资能充分回收的时间相等。

(3)目标要有确定的科学指标和价值

目标必须在对象、要求和时限上是明确的,并尽可能量化,以便度量和控制。目标不仅要反映事物的本质,也要符合组织的宗旨、战略和目标;不仅要有数量指标,也要有质量指标;不仅要有绝对指标,也要有相对指标。

确定计划前提条件,也称确定计划的假设条件,换言之,即是执行计划时所处的未来环境。确定计划前提在计划工作中起着极为重要的作用,因为计划中的每一个决策方案都是在特定前提条件下选择出来的,而这些前提条件并非实际存在,而是计划编制者根据各种环境状况所做出的预测。如果计划中的某一环节所依赖的决策前提条件在现实中没有发生,而计划执行者本身又不了解其条件,只是简单地根据计划的要求去执行实际工作,必然会导致严重的后果。因而,组织成员越彻底理解和统一使用一致的计划前提条件,企业的计划工作就越协调。

由于计划的未来环境是极其复杂的,要对未来环境的每一细节都提出假设,既不经济又没有必要。因此,所要确定的计划前提只限于那些对计划来说是关键的,有战略意义的前提,也是最影响计划贯彻实现的假设条件。

计划前提条件确定后,就要拟订各种可行的计划方案供评价和选择。从理论上说,拟订可行方案应做到既不重复又不遗漏。因为如果所拟订出来的各个可行方案之间在执行中互相重复交叉的话,就很难对各个方案的优劣进行独立的评价。而如果不能找出所有的可行方案,就可能会遗漏某些好的计划方案,从而影响所确定的计划方案的质量。但实际上由于认识能力、时间、经验和费用等原因,管理者并不可能找到所有的可行方案,而只能是拟出若干个比较有利于预期目标的可行方案进行评价分析。

拟订计划方案时要注意各种计划表现形式的配套使用,并要注意目标、政策、策略、规则及程序等各种计划形式之间的衔接和协调。在可行方案的拟订阶段,要充分发扬民主,集思广益,广泛听取内外专家意见,大胆创新,发掘出尽可能多的行动方案,为“多中选优”创造条件。

即对各个备选方案的优劣进行分析和比较。在评价时应注意几点:第一,要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患;第二,将一个方案的预测结果与原有目标比较时,应结合考虑能量化和不能量化的因素;第三,要用整体效益观点来衡量方案。

根据环境和目标来权衡各种因素,以此对各个方案进行评价。备选方案可能有几种情况:有的方案利润大,但支出资金多;有的方案利润小,但风险也小;有的方案对长远规划有益;有的方案对当前工作有好处。在几种方案并存的条件下,就要根据组织的目标来选择一个较合适的方案。

对于各种可行方案,要根据计划目标的要求、预定的计划前提条件,按照一定的原则,采用一定的方法进行比较评价,以确定能最佳地实现预定目标的未来行动方案。就计划方案的评价原则来说,传统的观点认为应采用最优化的原则,即对各种可行方案进行评价,从中找出最优的方案作为具体的实施方案。但西蒙认为,采用最优化原则,要求决策者能找出所有的可行方案,要能对各个方案的实施结果给予预先的估计,要对各个方案的优劣给予排序。但这些条件经常不能具备,从而使得最优化原则不能得到贯彻。所以,西蒙认为应该采用“满意原则”。按照满意原则,不是要求决策者从各个方案中找出最优的计划方案,而是找到能基本满足计划目标要求的方案。采用“满意原则”能使对计划方案的选择建立在切实可行的基础上。当然,管理者应努力提高自己的决策水平,在条件许可的情况下,尽可能找出能达到预期目标的最佳方案。

从多个备选方案中选择一个或几个较优方案,是计划的关键步骤。为了对环境变化的不确定性做出一定的防范准备,保持计划稳定性,同时使计划又具有灵活性,计划的确定者应该在确定了执行方案后,对其他各备选方案按综合评估所得出的结果,应排出顺序作为后备方案。

7.制订派生计划

派生计划即细节计划、引申计划,是总计划下的分计划。如生产计划、销售计划、财务计划等就是企业计划的派生计划。主体计划要靠派生计划扶持,派生计划是主体计划的基础,只有派生计划完成了,主体计划才有保证。

计划工作的最后一步是将计划方案转化为预算,使之数字化,即通过数字来反映计划。预算既是汇总和综合平衡各类计划的工具,同时又是衡量计划完成情况的标准。

一家食品公司通过市场调查和分析,发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景。该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品,这是一个市场机会。该公司估量了这次机会之后,就确立了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产儿童营养食品后,具体预测分析了当前的消费水平,公司制造能力,产品市场价格,原材料的种类、来源、价格,市场潜力,市场竞争者情况等。食品公司具体拟订了多个可供选择的方案,接着组织专家评估各种备选方案,最后从诸多可行方案中选择一个较优方案作为决策方案,确定了具体生产何种儿童营养食品,每年生产多少,需要投入多少人力、物力和财力,各部门具体应该做哪些工作等。决策方案下达后,各业务部门和下层单位又拟订了具体的部门计划,以支持总计划得以实现,如生产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的实施,并进行情况的检查和反馈。上述就是一个完整的计划过程。

3.1.4　编制计划的方法

计划的编制方法有很多,最常见的方法有:滚动计划法、投入产出法和网络计划法。

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则,边执行、边修订,即根据计划的执行情况以及出现的新变化,对未来几期计划进行修订,并将计划向前滚动顺延一个时期。滚动计划如图3-2所示:

滚动计划法的优点表现在:使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了当环境变化时,能及时调整并使各期计划基本保持一致,大大地增加了计划的适应性,提高了组织的应变能力。

投入产出法自1963年提出来,目前已有100多个国家采用该法进行经济方面的研究,我国是1973年引用投入产出法编制各种计划的。

(1)投入产出法的含义

投入产出法是在经济理论指导下,编制投入产出表,建立数学模型,研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系的经济数学方法。它以最终产品为经济活动的目标,从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。

(2)投入产出法的基本原理

任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分,投入是指在生产活动中的消耗,产出是指生产活动的结果,包括物质产品和服务产品。在生产活动中,投入与产品保持着一定的数量关系,投入产出法就是利用这种数量关系编制投入产出表,根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析,再利用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。投入产出表的基本形式如表3-1所示。

(3)投入产出法的优点

通过编制投入产出表,不仅能够充分利用现有统计资料,而且可以建立各种统计指标之间的内在关系,使统计资料系统化,以便进行各种经济分析和经济预测,为制定合理的价格服务;另外,投入产出表直观简易,有利于计划工作者理解接受,可以从整个系统的角度编制长期或中期计划,易于实现综合平衡;投入产出法使用面广,可用在不同组织中。

3.网络计划技术

(1)网络计划技术的含义

网络计划技术,又称关键路线法,在我国也称统筹法。它是利用网络理论制订计划,并对计划进行评价、审定的技术方法。

这种现代化的技术起源于美国,其中CPM(关键路线法)是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出的,而PERT(计划评审技术)则是在1958年由美国海军特种计划局和洛克希德公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹计划中首先提出的。网络计划技术主要包括以下三个阶段:

①项目分解阶段。将整个项目分解成若干个活动,确定各项活动所需的时间、人力、物力,明确各项活动之间的先后逻辑关系,列出活动表或作业表,建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。

②进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的时间进度表,进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动,应提出其时差(富余时间),以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源,可适当调整一些活动的开始时间和完成时间。

③有效控制阶段。应用网络图和时间进度表,定期对实际进度情况作出报告和分析,必要时可修改和更新网络图,决定新的措施和行动方案。

(2)网络计划技术的优点

把整个工程的各项任务的时间顺序和相关关系清晰地表示出来,指出完成工程的关键环节和路线,使管理人员在制订计划时既可统筹安排,又不失去重点;它通过调动非关键路线上的人力、物力和财力,加强关键任务,对工程的时间进度和资源利用实行优化;事先评定达到目标的可能性,指出实施中可能发生的困难点及其影响,减少了计划完成的风险;便于组织和控制,特别对于复杂的大项目,可分成许多子系统来进行控制。

3.1.5　企业资源计划(ERP)介绍

ERP(Enterprise Resource Planning),即企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。

具体来说,我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:

①它是由美国著名的信息技术研究和分析公司Gartner提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning,制造资源计划)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。

②它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

③它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

2.企业资源与ERP

厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源,人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业在运行发展中,这些资源相互作用,形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础,反映企业在竞争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素,通过ERP的使用,使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单,最大限度地发挥这些资源的作用,并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源,在没有ERP这样的现代化管理工具时,企业资源状况及调整方向不清楚,要做调整安排是相当困难的,调整过程会相当漫长,企业的组织结构只能是金字塔形的,部门间的协作交流相对较弱,资源的运行比较难以把握。信息技术的发展,特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的,成功推行的结果是促使企业更好地运用资源。

3.信息技术对资源管理的发展过程

计算机技术,特别是数据库技术的发展,为企业建立管理信息系统,甚至对改变管理思想起着不可估量的作用,管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而现在发展到建立在全球互联网基础上的跨国企业的运行体系,可分作如下阶段:

(1)MIS系统阶段(Management Information System)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据,支持查询、汇总等方面的工作。

(2)MRP阶段(Material Require Planning)

企业的信息管理系统对产品进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力进行分析,实现依据客户订单、按照产品结构清单展开并计算物料需求计划,以实现减少库存,优化库存的管理目标。

(3)MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning Ⅱ)

在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统。这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部过程。

(4)ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

进入ERP阶段后,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能;配合企业实现JIT全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能,成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

(5)电子商务时代的ERP

互联网技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

由此可见,ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入已经成为大势所趋。

洛阳轴承集团有限公司(简称“洛轴”)是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一,也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现有总资产29.49亿元,在职员工3.01万人。洛轴于1999年底开始实施ERP。

洛轴的计算机应用工作起步于1981年。与国内其他大型企业一样,洛轴的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等阶段。30多年来,在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出了一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限,造成各管理系统相对独立,各子系统形成一个个信息“孤岛”,很难实现企业内部的信息共享。

随着企业运行机制的转换,原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业管理要求,这使得他们不得不考虑采用新的管理系统。目前,国内机电行业已经出现供大于求的现象。随着中国加入WTO,洛轴将直接面临着更为激烈的无国界的市场竞争。“内忧外患”迫使洛轴决定实施ERP系统。

(1)明确需求。首先考虑管理要达到的目标、实际管理中存在的问题以及这些问题的急迫程度及解决手段;其次考虑企业内部主要管理人员对此项需求是否已形成共识和足够重视等。

(2)软件的功能。首先,软件符合自身行业的特点;其次,软件可用部分的比率(取决于软件对企业的适用程度);最后,考虑系统的开放性,是否预留了各种接口。

(3)开发工具。软件应提供必要的开发工具,并同时保证该开发工具简单易学,适用方便,以便二次开发。

(4)软件文档。软件必须配备齐全的文档,其全面详细程度应达到用户能够自学使用,如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。

(5)价格问题。软件的投资一般包括:软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。

另外,软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件。其核心产品ERP软件是国家886/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品,能够面对不同的行业提供成熟的解决方案,在国内有相当稳定的用户群,在业内有着很高的商誉。

按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的16字原则,把洛轴ERP系统的建设分为三个阶段:

第一阶段以强化企业的市场竞争力为重点,构建以集团公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架,并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个子公司进行严格有效的管理。同时,选择一两个管理基础好的生产专业厂为试点。

第二阶段以降低生产成本为重点,在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时,与计算机辅助设计(CAD)、生产工艺(CAPP)系统相结合,建立起一套完整的生产动态管理网络系统。

第三阶段以全面提高企业素质为目标,将计算机辅助设计CAD系统、生产工艺CAPP系统、技术文件档案系统、辅助制造系统集成到ERP系统中,形成洛轴集团完整的信息网络。

洛轴ERP项目从1999年12月开始实施,在其后一年多的时间中,他们先后实施了和佳ERP的系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统管理。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要,又与和佳公司合作,共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、进出口业务管理及制单系统等模块,并在集团公司的多个单位进行了实施。同时,又以一个生产专业厂为试点,独立开发了生产计划管理、物料需求管理、车间作业计划管理、成本核算、质量管理等模块。

(2)业务流程重组。如在库存管理、产成品管理、发票管理和统计管理中,洛轴将仓库操作的数据按条件和时序产生相关的产成品台账、统计台账和财务凭证等数据;在销售业务流程中,洛轴以提货单数据为主线,由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票和客户的应收账款等数据,后续各环节只需对提货单进行选择或组合,不需要重复录入数据。

1.洛轴集团ERP系统的建设和实施经过了哪些阶段?

2.你认为ERP的实施对洛轴将会产生什么样的影响?

3.1.6　目标管理

1.目标管理的概念

传统的管理理论主要是针对执行人员的检查、监督与控制,而对管理者如何管理一直是困扰着人们的难题,因为管理者的工作不易定量化。20世纪50年代美国出现了一种新的管理制度——目标管理(MBO),受到普遍欢迎,并得到广泛应用。目标管理是在泰罗的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的,是由美国著名管理学家彼得·德鲁克首先提出的。他在1954年出版的《管理实践》一书中将目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出。

目标管理是以重视成果管理的思想为基础,组织中的上、下级管理人员共同参与制订一定时期内每个人必须达到的各项工作目标,并以此明确个人的主要责任领域。在实现目标过程中主要依靠自主管理和自我控制,最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。

目标管理的思想是在1978年引入到我国的,伴随着各项计划指令层层分解落实方式的应用,特别是全面质量管理的开展,目标管理的思想在我国也得到广泛的重视。我国习惯将目标管理定义为:组织的领导层根据组织的需要,确定未来一定时期内所要达到的总目标,然后再将总目标层层分解落实,使组织中的各级各类人员,包括每个职工都有自己明确的目标和措施,并以此作为考核工作的依据。

目标管理具有三个方面的特点:

①目标管理强调了目标的重要性——结果管理。

②目标的制定和分解过程也是下级参与管理的过程。

③目标的实现要靠自我管理和自我控制为主,因此也较好地体现了以人为中心的主动式管理。

2.目标管理的步骤

(1)形成目标体系

组织的最高管理者,根据组织的需要与内部条件,制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标,然后经过与上下左右的协商,将总目标层层分解到下级各单位和部门,以形成每个人的分目标。总目标指导分目标,分目标保证总目标,组织内部以总目标为中心,形成上下左右相互衔接、分工明确、协调一致的目标体系。目标的多少和目标实现的难易程度都要适当,而且要便于考核。在目标分解的同时,还伴随有权力的下放,即授权。

目标确定,权力下放后,各项具体目标是否能够如期完成就要靠执行者的自主管理了。上级管理者除非必须,否则不宜再具体针对每项措施做详细的指示,指手画脚、横加干预只能适得其反。但这不等于说上级可以撒手不管,上级管理者的责任从直接管理转变为间接控制,即针对下级的情况提出问题、提供信息,进行指导、协助,并且为下级更好地完成任务创造良好的工作环境。

成果检查既是上一个目标管理过程的结束,同时也是下一个目标管理过程的开始。通过成果检查,既能够作为奖惩的依据,也能发现工作中的薄弱环节和差距,为下一步做好工作创造了条件,提供了经验教训。成果检查的过程,一般是事先确定检查时间,到期后先由执行人自我检查,然后再上下协商,分析结果产生的原因,以便吸取经验教训,并为制定下一个目标做准备。对完成结果的奖惩办法是事先确定好的,实践中常常采用分级打分的方式,如达到预期目标以上,定为A级;刚好完成目标,定为B级;没有完成目标,但差距不大,定为C级;没有完成目标,且差距很大,定为D级。各级都有明确的奖励与惩罚的办法。

最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。

3.目标管理的优缺点

目标管理开展以后,组织成员都有自己明确的工作目标,而且由于曾参与过目标的制定过程,这就使目标成为激励人们努力工作的要素。同时,也在一定程度上解决了以工作为中心的管理与以人为中心的管理之间的矛盾。目标管理在实践过程中表现出其他管理方法所替代不了的优点,但同时也暴露出一些局限性。

(1)目标管理的优点

首先,目标管理可以提高管理水平。因为目标的确定过程就是一次很好的问题分析过程,在上下共同参与,并经过几上几下确定目标后,组织中人员的责任就明确了。为了更好地实现目标,有关执行者一定要想办法,用尽可能少的付出来实现预定的目标,这本身就是加强管理的过程。组织内的成员都能够用最好的方式以实现目标为己任,管理水平也就能够得到逐步地提高。

其次,目标管理有助于克服组织中的许多问题。在目标分解及成果评价过程中,我们会发现组织结构中存在的问题,如因人设事、机构臃肿、互相推诿等;目标管理还可以克服工作上的随意性以及本位主义;目标管理强调以成果为中心,有助于管理者从众多的日常事务性工作中摆脱出来;目标管理较好地体现了分权制的思想,使权力的分配更加合理。

最后,目标管理有助于控制。控制就要有目标,而目标管理不仅仅是组织有一个未来要实现的总目标,而且围绕着总目标,各级各类管理者以至每个职工都有与之配套协调的分支目标和个人目标,这就使考核每个人的工作成为可能。根据每个部门、每个人完成目标的情况划分出等级,奖惩也有了依据。

(2)目标管理的缺点

首先,明确的目标不易确定。确定目标是目标管理的第一步,也是关键的一步。如果目标确定不合理,目标管理的优点就难以成立了。但是,所谓适当的目标又很难定义。一般认为,组织的目标不易太高,否则执行者会因难以实现而望之却步。组织目标也不易太低,否则难以保证资源的优化利用,执行者也缺乏压力。因此,适当的目标是指执行者需要努力才能实现的目标。实践中,目标分解的过程常常伴有上、下级的讨价还价,最终使目标偏低,目标管理的效果大受影响。因此,应该加强对目标管理方法的宣传,进一步认清目标管理能够给组织带来的好处,从而自觉确定平均先进水平的目标。

其次,重视了结果但忽视了过程。目标管理重在以结果说话,最终的评价也是针对结果的,这就有可能造成为了追求结果而忽视对过程的分析研究。比如,为了完成生产计划,将必要的设备维护修理计划取消,虽然目标完成了,但这是以牺牲长期利益为代价的。

再次,目标管理强调的是短期目标。目标管理过程中,为了便于目标的层层分解和落实,一般确定的是不超过一年的短期目标,但系统理论告诉我们,若干个短期目标的实现,不一定能保证最优长期目标的实现,有时为了保证长远利益不得不牺牲眼前利益。所以,应该加强各个短期目标与长期目标的协调配合问题,在长期目标的基础上,恰当确定各个时期的短期目标。

最后,目标管理是耗时耗资很多的工作。目标确定的过程就是一个艰苦的过程,需要花大力气分析论证,确定了总目标后再层层分解,更不是短时间能够完成的事情。因此,在目标管理的付出和效果之间存在着矛盾,必须认真分析并充分研究这个问题,即不要因花费时间和费用太多削弱了目标管理的效果,更不能为省事草率行事,使目标管理流于形式,失去意义。

某机床厂从2001年开始推行目标管理:为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动1 000多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”,是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;所谓“三突破”,是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上,该厂把总方针具体比、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂20××年的总目标。

企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解、层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定,先确定项目,再制定各项目的指标标准;其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。

同时,为了集中精力抓好目标的完成,目标的数量不可太多。为此,各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目;其中,必考目标一般控制在2

4项,参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂部批准。

部门的目标确定了以后,接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理,其形式和要求与部门目标制定相类似、拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值,保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组,任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解,全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会,一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人们会自觉地、努力地实现这些目标,并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种“自我管理”,能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力,因此,完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况,并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制,及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差,该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚,坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法进一步调动了广大职工的积极性,有力地促进了经济责任制的落实。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能顺利实现,该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作,并采用了两种信息反馈方法:

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时,厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决,这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标,内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等,并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会,由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的,所以成果评定阶段显得十分重要,该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法,即在下一个季度第一个月的10日之前,每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后,也给予恰当的评分;如必考目标为30分,一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的,扣一般项目中的3分,影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分:加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到:目标管理的基础是经济责任制,目标管理只有与明确的责任划分结合起来,才能深入持久、具有生命力,达到最终的成功。

1.在目标管理过程中,应注意一些什么问题?

2.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制,哪个更重要?

【训练与练习】

下面是一份商业计划书的纲要,请参照这份案例,以小组为单位,选定一个产品,做一份商业计划书。

××胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品,内含体内平衡因子。经多年的实验证明,体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效,对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等有一定的预防作用和疗效。

2001年生产50万盒、2002年500万盒、2003年1 000万盒、2004年1 500万盒、2005年2 000万盒(每盒60粒)。

2000年,我国保健品销售额超过500亿元,其中,年销量超过10亿元的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后,已渐渐成熟,并被誉为“朝阳产业”。同时,由于百姓消费观念的变化,花钱买健康渐渐成为消费时尚。

××胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势,率先研制推出体内环保产品——××胶囊。

人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用,造成体内平衡因子不断减少,致使机理失去平衡。通过摄入××——体内平衡因子,可改善胃肠功能,使体内保持平衡,恢复体内自然排毒除污的功能。

(1)××在我国首次提出“体内环保”概念,这一鲜明而独特的口号,必将冲破市场竞争的巨大压力,在市场竞争中取胜。

(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念,定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。

(1)生态环境保护已深入人心,而××所倡导的“体内环保”概念,迎合了国际体内环保的消费潮流。

(2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等,是导致便秘、肥胖、色斑等的主要原因,特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等将使她们成为该胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。

(3)××正是体内肠道的“清道夫”,人人都需要天天消除宿便。

在新产品上市的第一年度,以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场,将这些地区作为本年度的主攻市场,以东北、华北、西南为次重点市场,将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里,公司不以利润为出发点,重点做好市场部署工作,为以后的全国市场做演习。

为达到上述目标,公司有针对性地实施差异化的市场策略,以重点市场为主要战场。在广告方面,以电视、报纸为主要媒体。

广告投资较大。在广告大战中,如不注意搞好广告策划,建好终端销售网络,有可能失败。

2001年生产50万盒××胶囊,需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1 700万元,收入2 375万元,广告投入与收入之比为1︰2;2002年生产胶囊500万盒,需原材料、包装费6 300万元。广告费、网络建设费5 000万元,收入23 750万元,广告投入与收入之比为1︰5;从第三年开始,可以滚动发展,因网络已建好,广告费逐渐减少,广告效应会越来越大。

投资方可直接为本项目主体公司进行投资,并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理,尤其是监督本项目的进展。

珠海JL药业集团公司成立于1991年11月,是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等的生产。