如前所述，由于文化差异与管理差异的诸多不同，必然会使不同国家不同区域不同企业的并购环境、行为和思路有所不同，并购行为和过程中造成的障碍和冲突也不同，因此，并购行为的成功与否在很大程度上也取决对并购企业文化整合所运用的方法和艺术。特别对我国企业，由于软文化的影响更甚而硬规则为次，并购管理过程中的方法艺术就显得更为重要。

3.4.3.1　中国企业并购特点

（1）并购动机不同。正像美国经济学家斯蒂格利茨所说：在美国没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并或合并成长起来的。企业并购重组是进行资产扩张的重要和有效手段之一。在市场经济条件下，必然会出现企业的并购重组现象，这是市场经济高度发达的必然结果，也是各类企业利用市场经济条件下谋取自身发展和获得高额利润的客观需要。同是企业并购，中国企业这类行为的动机与美国企业可能就大相径庭了。中国处于体制转轨时期和市场经济初期，具有鲜明特征。中国企业购并行为在很多层面上包含某种行政或政府意向。动机体现在两方面：通过并购消除亏损的“扶贫”动机，即期望这些亏损企业通过自我调整的方式来达到扭亏为盈，这其实是一种非常不现实的想法。并购是消灭亏损企业的一个有效办法，企业并购应该是为了调整我国的产业结构。我国经济资源配置已很不合理、效率低，进行存量调整已成为我国经济发展的当务之急。企业的有偿并购遵循等价交换的原则，不仅能给资产和产权的购买者和企业的兼并者带来好处，而且能够使被并购方获得利益，免去种种风险，使得资源的配置能够在动态中不断优化和改善，提高整个社会的经济效率。作为中国企业，并购除了具有经营协同、财务协同、市场占有、企业及其战略发展等西方企业并购的一些动机因素外，以投机心态来运作资产，片面追求短期的资本利益。这是一种急功近利型的产权交易，成了一些企业家“炒资产”的思维定势，把资产经营理解为产权炒作：主要有获取买卖差价动机、上市圈钱动机和以重组题材炒作操纵股市动机等。

（2）并购所处的经济体制不同。从经济体制方面来看，西方国家企业并购始于19世纪末20世纪初，此时资本主义国家正处于由自由竞争走向垄断的过渡阶段，与此相应，自由竞争的市场经济体制也步入到现代市场经济体制的转轨期。直到现在，经过一个多世纪的经济发展，西方发达国家已成为成熟的现代市场经济国家。中国企业并购始于由传统的高度集中计划经济体制和残存的自然经济向现代市场经济转型的历史转变时期。现阶段中国经济体制已经成为典型的计划与市场在资源配置过程中并存的“双轨型经济体制”，计划的作用范围与力度缩减，市场手段的作用范围与力度增强，计划手段在宏观经济运行与中长期经济运行与调节中发挥主导作用，市场手段在微观经济运行与宏观经济调节中发挥着基础性作用。

（3）并购发生所处的经济发展阶段不同。从经济发展阶段方面来看，作为西方发达国家之一的英国，自18世纪60年代就开始了工业革命，到19世纪70～80年代，主要资本主义国家工业革命都已基本完成。20世纪50年代中期，美国率先实现工业化并步入后工业化社会。按照世界著名发展经济学家罗斯托的经济发展阶段理论，目前，西方发达国家都已进入后工业化社会；美国已进入追求生活物质的阶段，法、德、英、日已进入追求高额消费阶段。与此相适应，西方发达国家的产业结构发生了根本性的变化：第三产业的产值占GDP的比重和第三产业就业人数占全社会就业人数的比重，都已达到60％～70％。各产业中发展最快的是第三产业和新兴的高新技术产业，包括金融业、信息业、航空航天、生物制药等，并且各国国内都形成了各具特色、有比较优势的高级化和合理化的产业结构。中国的状况是，新中国是在“一穷二白”的基础上进行社会主义建设的。经过了50多年经济建设，我国已建立了完整的国民经济体系和工业体系，社会主义建设取得了举世瞩目的成就，但我国工业化和现代化的任务还未完成，我国处于工业化中期重化工业化阶段，即产业结构从轻纺工业为中心发展到以重化工业为中心，电力、钢铁、机械制造业等资金密集型产业开始起主导作用的阶段。同时高附加值、高加工度的加工工业出现良好的发展势头，产业结构又呈现出向高加工工业阶段发展的趋势。在这一阶段，产业结构失衡严重：一是三次产业间的比例及其内部比例不合理。三次产业结构比例同发达国家有较大的差距。各产业内部比例也不合理，第二产业内部，基础工业薄弱，产业技术设备程度低，关联度低，第二产业尤其是工业特别是重化工业是中国仍需大力发展的工业部门，同时要大力发展高附加值、高加工度的加工业，第三产业仍处于严重滞后的状态。

西方国家在成熟的现代市场经济条件下，企业是市场经济的真正主体，企业行为完全是自主行为。西方国家是以私有制为主体的所有制结构。国有制也是国家资本主义性质，国有企业比重不大，一般占到10％左右，最多的法国也只占到20％左右，且随着经济政治形势的变化而变化，国有企业主要集中于交通、通信、能源等自然垄断性较强的产业和新兴的高新技术产业。绝大部分企业是私有私营企业，其初始产权非常明晰；企业组织结构是随着经济的发展以及企业的成长适时动态调整，大企业和中小企业都是适应市场竞争，由市场推动形成的，企业有生有死，在现阶段已形成与现代市场经济相适应的集中与分散、大型与小型、大中小企业合理分工的“双向协调”的企业组织形式，而在我国，从企业主体方面来看，市场经济还不成熟，国有企业还未成为市场经济的真正主体，国有企业行为还没有完全自主。集体企业的产权制度也存在较大缺陷，企业行为在很大程度上受到地方政府的干预。

（4）企业并购规模不同。我国企业的并购规模小。1995年，我国500家最大工业企业的销售收入总和为1.3万亿元，按当时汇率计算约为1500亿美元，尚不及美国通用汽车公司（1600亿美元）的销售收入。又如，1998年我国125个汽车制造企业生产了156万辆汽车，而美国最大3家汽车制造企业生产了987万辆，日本最大的7家汽车制造企业生产了1011万辆，德国最大的3家汽车企业生产了427万辆。因此，我国的企业并购规模相对要小得多，并购价值（甚至总资产）很少有超过10亿元人民币的，而西方发达国家企业并购价值超过10亿美元的案例比比皆是，超过百亿美元的并购也不在少数。另外，我国企业并购正处在发展阶段，并购的数目比较少。

（5）企业联合的模式不同。国外强强联合成为主流，我国多是以强扶弱。20世纪90年代中期开始的当代第五次并购浪潮中，发达国家大企业、大集团间的强强合作成为主流。1998年2月，美国埃克森石油公司宣布并购美孚石油公司，并购规模达863亿美元，创下了当年最大的并购交易额的记录。2000年的美国在线与时代华纳合并案，交易额达1470亿美元，把强强联合推向了顶峰。短短几年时间，在发达国家的通信、航空、金融等领域纷纷诞生了一批新的“航空母舰”，意欲在激烈的世界市场竞争中增强其国际竞争力，取得更大的经济效益。由于每个大企业在其特有的优势之下，还不可避免地存在着自身的劣势，所以在强强联手的同时，双方企业更注重实现优势互补，以增强其抗风险能力。在我国，由于结构性矛盾引致了企业大面积的亏损，迫切需要对企业进行战略性改组，使资本存量由低效率企业向高效率企业集中，并购即是途径之一。但并购中行政色彩较浓，主要靠政府“做媒”，把亏损企业“许配”给同地域、同行业效益较好的企业，以期通过资产重组救活亏损企业。这样，并购的质量就很难保证。

（6）股权交割的市场化程度不同。股权分割导致交易的非市场化。这是国内并购市场的最大痼疾，也是许多问题产生的制度性根源。流通股的价值不能反映公司的实际价值，与法人股的价格产生严重背离，导致许多并购很难发生。例如，国际并购重组过程中最常采用的吸收合并的方式在中国很难操作，因为不同股票价值的不一致，导致在确定折股比例时，很难制定出一个让各类股东都满意的办法，被发达证券市场经常采用的要约收购，在中国也因为流通股与非流通股的巨大价差，而无法确定一个统一的要约价格。大量协议收购的出现，带来大量的内幕交易问题，同时也严重影响了并购的可能性。

（7）政府在并购中担当的角色不同。从政府职能方面来看，西方发达国家履行政府职能的依据在于“市场失效”，不论实行那种市场经济模式，政府干预都以充分发挥市场机制的作用为前提，政府办的是市场管不好或者管起来成本很高的事情，而且主要手段是经济手段和法律手段。经济手段又主要是财政和货币政策。西方国家已经形成了一整套完整的适应企业并购的财政和货币政策。法律手段是通过制定鼓励和限制企业兼并的相关法律、法规，包括公司法和税法、证券法、反垄断法、行业法和社会法等。在我国现阶段的一个突出的经济问题就是大量亏损的国有企业的存在和产业结构、组织结构的严重失衡。尽管靠自发的企业并购能对最终解决这些问题起到一定的作用，但如果只靠市场力量，解决这些问题的过程是相当漫长的，而且在我国现有条块分割的体制下，靠市场力量来调整产业结构和组织结构往往失效，因此，很有必要要求政府介入企业并购活动，制定促进企业并购发展的政策，以便加速调整不合理的产业结构和组织结构。

3.4.3.2　企业文化整合的技巧

上述诸多核心性差异，势必使我国企业的购并过程和实施都需更加艰难也更要讲究中国特色。企业购并后，全面的整合是必不可少的环节，而文化整合不仅仅是意识和精神上的宣传贯通，更关系到企业整个经营和管理的通畅与协调。并购后的文化融合，不是简单的思想宣传和教育，它也要求有很强的艺术性。企业文化整合也不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程，因此，整合机理、原则、方案乃至策略设计得再好，在具体的实践中还需掌握好恰当的实施方法，特别是实施的艺术技巧。整体来讲包括如下方面：

（1）经营宗旨的整合。企业整合后，它的生产能力、产品种类等都已发生变化，经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业发展的方向和轨迹，反映企业今后长期的经营追求，代表企业经营发展的未来，应具体地体现在企业的经营战略中，使全体员工认同。

（2）价值观念的整合。价值观念是企业整合的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的规范，比确定企业经营宗旨要复杂得多。

（3）道德行为准则的整合。它实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的职工行为准则。

（4）组织机构的整合。组织机构的整合虽然不完全是文化整合的内容，但它却是文化整合的保证。企业整合是否顺利进行，在经营宗旨、价值观念、道德行为准则确定之后，还有赖于组织机构的质量和效率。组织机构既是文化整合计划的制定者，也是它的执行者。

3.4.3.3　并购企业整合成功的关键要素

（1）形成“一体感”。参与整合的双方，无论是整合方还是被整合方，都是整合后企业这个“大家庭”的支柱。整合后的企业是一个整体，其中不应该有高低之分，内外之别，要在全体员工中形成“一体感”的氛围。

（2）形成“相融感”。参与整合的双方成员不管是领导者还是员工，要争取做到彼此相互信任，相互理解，相互尊重，相互融合。用这种无形的纽带把原双方的领导者和员工紧紧联结起来，形成一股强大的合力。特别是大企业、强势企业的领导者和员工，应当具有大企业的大气，有“海纳百川，有容乃大”的风范，以大企业的高素质和雅量容人容事。

（3）形成“公平感”。人力资源是企业最宝贵的资源，要在企业内部形成公平的人际关系，充分地尊重人、关心人、爱护人，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力、提高责任感的主要因素。在员工待遇问题上，虽不应强求拉平，但要争取做到逐步缩小差距，在人员的交流上也应体现相应的“公平感”。

（4）形成“创新感”。要通过宣传教育，使所有员工了解企业整合的必要性、重要性，懂得整合后不仅企业要应对变化，员工自己也要主动应变，明白只有通过共同的创新才能摆脱困境、谋求发展的道理。

3.4.3.4　文化整合应循序渐进展开

（1）整体文化评定。文化评定是通过对双方文化的审视，达到相互了解与交流，吸收对方文化的精华，最终发展成更加优秀的企业文化，这是一种实用的方法。由于文化涉及企业硬件和软件等多方面的问题，这种方法要求对企业文化作出定性和尽可能定量的分析，并以此确定双方之间的文化差异、这种差异带来的风险和整合成本、应对的计划和监控办法。整合过程中应成立由高素质人员组成的小组负责文化评定工作。他们负责研究双方的企业文化，分析存在的文化差异和潜在的冲突与风险，估量文化差异带来的整合成本。整合的最终问题是花费的时间和实现的价值，文化差异最终也会归结到时间和金钱上。文化差异越大，两家企业整合所需的时间就越长，最终实现的价值也相应越小。如果分析准确，措施得当，就会达到缩小文化差异所花的时间和代价。

（2）分歧和冲突诊断。有差异就会出现分歧和冲突，不能正确、及时地处理，就不可能培养出一支和谐、团结的员工队伍。怎样才能处理好企业内部的分歧和冲突呢？首先，管理者要确保自己的立场客观。这是因为管理者的感情会经常无意识地牵扯进来。人们往往爱以自己的好恶为指导对分歧和冲突作出反应，而不是以理智的方法处理问题。管理者只有站在客观的立场去看问题，才能清楚地判断形势，比较理智地选择符合企业利益的行为方式。其次，要摸清分歧和冲突产生的原因。要分析冲突双方是否都获得同样的信息，分析双方对同一信息的理解是否不同，分析双方的角色因素。在摸清原因的基础上，还要分析出分歧和冲突的实质、发展程度。只有搞清楚这些情况才能做到对症下药。

（3）破坏力转化为创造力。把情绪所激发的破坏力转化为创造力，避免演化成破坏性的行为，是解决分歧与冲突的最高境界。管理者在对待企业内的分歧与冲突时，要承认其存在的必然性，在听取意见时要给予更多的理解而不是评价，要体会各有关方面的感情并予以理解，特别要注意对弱势群体的合法利益予以充分保护，要建立起促进问题解决的程序和基本原则，要为争议各方提供合适的交流渠道，在尊重差异中求磨合。为在文化差异中寻求发展的共同点，必须先承认这种差异。要通过对双方文化的调查分析，发现各自的长处与不足，在逐渐磨合中趋于一致。那种急于把自己的文化一下子嫁接到其他企业中的做法是不现实的，也是不可取的。

另外，还需十分重视非正式组织在企业文化融合中的作用。

任何企业都有各种不同的非正式组织存在。在并购企业的文化整合中，非正式组织的文化和影响更有着非常重要和不可忽视的作用。原因在于：

①非正式组织对文化与信息的传播效率与速度事实上是超过正式组织的，非正式组织对文化融合的接受程度直接影响到正式组织间的文化融合。

②非正式组织的文化倾向与企业组织文化越接近，越有利于企业组织的运行与效率，减轻管理成本和负担。

③非正式组织也可提供有用的沟通渠道，其传播功效具有正、反两方面功能。因此，在组织文化整合中，要十分重视变其为积极促进功效而非阻力。

综上所述，忽视对非正式组织的文化渗透，避免其成为灌输企业文化变革的障碍，对文化融合的成功是尤为重要的。

3.4.3.5　文化整合方法艺术处理的企业并购案例

海尔集团于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立了青岛电冰箱总厂，在此基础上发展起集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为全国500强前列，并进入世界500强，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业和行业龙头。

海尔并购历程大致包括：1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997年9月海尔与拥有资产近17亿元的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。在这16家被兼并企业中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。

海尔集团的并购成功在很大程度便是得利于其文化整合的成功，从而使海尔文化不仅成了海尔集团经营策略上的品牌，更成为了其在国际国内市场上迅速成名的鲜亮标志。海尔成功的企业文化注入不仅是海尔购并成功的关键，也使企业文化成了海尔集团在国际国内赢得市场的核心竞争力。

海尔是如何输出企业文化的呢？海尔老总张瑞敏说：“休克鱼”问题说到底是文化的问题。要激活它，就首先要激活人。因此，海尔每兼并一个厂，首先要做的事，就是把海尔的卓越文化输到那里，并结合被兼并方的具体情况，营造调动其积极性的文化氛围。什么样的文化氛围才能调动职工的积极性呢？海尔调查分析的结论是，公平公正的观念、平等竞争的环境。海尔输出了这种文化氛围，满足了这种需求，激活了“休克鱼”。

兼并青岛红星电器厂就是海尔文化激活企业的成功例子。红星主产洗衣机，亏损总计2.39亿元，无法还贷。海尔只派三人去，去之前，张瑞敏说，红星搞成这样，是人的问题，管理的问题。一千万、一个亿海尔都拿得出，但现在绝对不能给钱，要通过海尔文化，通过海尔管理模式，来激活这个企业。三人到红星后，第一件事是按海尔文化建干部班子，营造一个公平竞争的氛围。干部和职工竞争上岗，科级可竞争处级，工人可竞争干部岗，公开、公平、公正犹如一股强大的推动力，使人们自觉不自觉从迈方步到跑步前进。干部问题解决，资金问题、职工工资还是难题。张瑞敏还是说，钱肯定不能给，货既然套在了商场，要想办法把贷款要回来发工资。于是，以潍坊的商场为试点，用海尔的理念以质量和信誉做担保，今后确保产品质量，原有的问题产品收回销毁，让红星派员催款，从商家拿回资金缓解了企业的困境，并在当年扭亏为盈。“休克鱼”起死回生，并开始为海尔集团“吃”其他休克鱼做贡献。如此，海尔兼并红星，派了三人，没增投资，没换设备，主要靠营造公开、公平、公正竞争的文化氛围和海尔的生产经营理念，使兼并成功。这种海尔文化激活“休克鱼”的事实，引起世界关注，美国哈佛大学还将此写成案例编入“MBA企业文化与企业管理”教材。

并购青岛红星是海尔购并行为中文化整合非常典型和成功的案例之一，其具体的并购经过为：

（1）组织结构的变化。

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（2）接管过程：

①文化先行。1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着红星的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理”原则，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任”。令红星中层干部们耳目一新的“80／20”原则，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板”原则，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：第一，以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；第二，降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；第三，从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

②“范萍事件”。应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归海尔表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足以人为本。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了“范萍的上级负什么责任”的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也由指定员工负责。该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时身临现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理。崭新的现场管理区域图挂在车间大门处；最优或最差车间主任、员工评比及提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，是各种物品放置的界线，物品归位明确。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。

③市场理念的导入。“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的”，海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回企业怀抱。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧账。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的淡季攻势，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

1995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

（3）整合的成效。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位，全国市场占有率增长3.7％。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61％，占中国出口日本的91％。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、“九七购物”首选品牌第一名。在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。

目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。