虽然中国企业占据世界500强的企业不在多数，中国民营企业占有其席位就更凤毛麟角，但我们在中国民营企业中仍然可以列出许多现在中国普通百姓非常熟悉甚至家喻户晓的成功民营企业，而它们的成功和企业文化也有许多值得国有企业学习和借鉴，它们的许多经典不断被写进中国民营企业发展历史的典型案例中，而它们特别是创新和网络等领域的民营企业的未来发展更为中国经济前景描绘了蓝图。

联想收购了IBM，现在的联想集团不仅沿着国内经营轨道前进，其确定的战略规划也使它沿着跨国化的前景努力。创造互联网第一个奇迹的雅虎进入中国，但中国的新浪、搜狐、TOM等门户网站全都比雅虎好，最重要的是这些门户网站已经盈利多多，而雅虎在中国至今依然亏损数亿美元。全世界最大的互联网公司是谷歌，但它进入中国一直也是赔钱，花费巨资却仍然无法与中国的百度的市场占有份额拉近距离。我们再看微软的网上及时通信MSN，号称打遍世界无敌手，但是进入中国就一直被QQ甩在身后，QQ在中国市场的用户量已经超过MSN三倍。中国电子商务的老大阿里巴巴更是以惊人的速度和盈利在网上商务独占鳌头。当众多国有企业陷入各种困境而苦苦挣扎的时候，我国的民营企业却以一种超乎寻常的速度令人惊异地发展着，前几年还让人看不上眼的小企业，不知不觉就会成长为令人咋舌的大公司，如深圳华为、武汉红桃K、巨人集团、江苏的隆力奇等。从权威资料来看，我国的民营企业，其从业人员、注册资金、年创产值、营业收入、出口创汇、缴纳税金、增加就业人员等均已成为推动我国经济发展和社会进步的一支重要力量。这些骄人的业绩，与企业的管理与文化密不可分。随举几例：

联想集团。联想集团的管理文化并没有标新立异的东西，但却能使联想人对管理与文化的描述一目了然。联想首先是构建好管理三大要素，即建班子、定战略和带队伍，其次让联想人树立联想的“大局观”理念，这种理念强调要形成统一的企业目标、统一的企业文化、统一的企业行为，从而使联想集团凝聚成一个统一的有机整体，让有限的企业资源得以充分利用，最大限度发挥企业的大团队优势。这个大团队上的是一条要同舟共济、同心协力的大船。大船在市场经济冲击下，经过集权管理变集权与分权管理的调整，于是联想的管理文化由大船文化变成了舰队文化，这种管理理念充分显示了联想在为统一目标共同努力的同时，各事业部的自主权和灵活性也能充分发挥，从而使联想集团由原来的一艘“大船”变成一支乘风破浪的“舰队”。联想集团成功的市场运作是这种管理文化的最好说明。

新太科技。对新太集团老总来讲，一个主要由高素质人才所组成的高新技术企业，文化力是决定企业发展的关键因素，因此，新太在发展初期便构建了一种新型文化，这就是“以人为中心”的企业文化系统：不仅重视经营之道，而且重视做人之道；不仅讲求经济效益，而且讲求社会效益；不仅用智慧创造物质，而且用智慧创造精神财富。该系统的营造，为新太的发展插上了文化的翅膀。进一步的发展，使新太的领导人对这种以人为本的企业文化进行了进一步的提升，明确提出“德为先、诚为尚、和为贵”的企业文化“三字经”。如今，这“三字经”已经成为企业从上至下所有员工共同遵守的日常道德行为准则，并且营造了一个轻松、和谐、民主、充满活力的新太共同体，这种共同体企业文化的“三字经”不仅对内规范了企业员工行为，对外也营造了良好社会声誉，取得了很好的社会效益，使新太科技在行业内树立了一种“合作双赢”的伙伴关系，新太集团因而能长期稳定地发展。

实达集团。实达集团老总刘勇认为，那种说不清道不明的企业文化，其关键所在实际上就是形成一种做事情的氛围，这种氛围能够刺激企业人干劲十足、合作向上，这便是十分成功的企业文化了。实达营造的企业文化与企业发展经营十分吻合，它提供了一个富有幻想又有助行动的天地，那就是校园文化。实达营造的企业文化不仅保留了校园文化的氛围，而且把这种校园情怀发挥得淋漓尽致。在实达集团，可以不用统一着装，可以完全是大学生装扮出入公司总部。这种随意性的宽松氛围，不仅与实达企业的特定环境吻合，也能极大激发实达青年创业者的十足干劲和创新智慧，也使实达企业的管理成本事半功倍，企业大大受益，企业员工身心愉悦。

许多民营企业特别是民营科技企业在市场竞争中运作十分成功、取得骄人业绩。其成功无不与其管理文化的鲜明个性特征和务实理性密切相关，这也正好在一定程度上反映了民营企业管理文化的主体特点。

肯定民营企业取得的成绩的同时，我们也不能不正视其发展中存在的问题。不少较大型民营企业的波动乃至“短命”现象，也是引人注目的社会问题，如珠海巨人风波，沈阳飞龙闭门思过，济南三株官司危机，广东太阳神日薄西山，爱多的退出，等等。有人断言，中国的民营企业是“盆景企业”，“像一棵长不大的小老树”。造成这一现象的原因是多方面的，如民营企业缺少公平竞争的环境，融资渠道不畅，技术势力薄弱，人才匮乏，等等，但影响最深的或许还是中国历史、民族文化、政治文化、家族文化等。其未来管理核心关键在于靠对现代企业文化的建设，并推动企业持续发展的现代企业制度，并注重下列诸多问题的管理与不断提升：

（1）重业务，轻管理。较早出现的中国民营企业现在所处的阶段，从一个企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾凸显出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相适应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。否则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败。

（2）部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门（或团队）和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而，个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等个人因素也随之影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位——部门、车间等的相应功能被弱化，甚至成了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。

（3）信息和资源的个人垄断。由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人手里，因此，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的资源），导致总经理在经营管理上的实际失控（比如，获取的信息中，虚假的成分很大）。企业在较小的时候，总经理直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强，随着企业生产经营规模不断扩大，总经理不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总经理，甚至直接委托给部门（车间）领导。结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐掌握在了副总经理或部门（车间）领导手里，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，总经理就会一步步失去对企业的有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使总经理当期失去对企业的有效控制，而且更为严重的是，总经理实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则，企业的生产和经营就会受到震动。结果总经理就处于两难境地：不进行人事变动，当期面临的失控局面就无法改善；进行人事变动，当期的生产经营又受到影响。

（4）机会主义倾向严重，缺乏有效的激励和约束。缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益，以及个人取代部门起作用，带来的一个直接后果是，个人的机会主义倾向明显增加（利用一切机会谋取个人的短期利益，而不管牺牲了多少企业利益），而企业又不大可能监测到，或者让个人承担企业因此受到的损失。于是，掌握了一定权力的人，利用手里的权力偷偷为自己谋福利；没有权力的人，则想办法偷懒，不努力。这样，企业就不能激励全体员工沿着企业利益的方向去努力，或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后，企业又没有有效的机制去纠正和约束。

（5）社会关系对工作关系的干扰严重。企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。

（6）非正式组织现象比较严重。在企业较小时，大家的奉献精神是比较明显的，个人利益保护还不是太强烈。当发展到像中国民营企业现在这个阶段时，很多既得利益者（如部门领导）开始想到关注自身的利益，加上中国民营企业又是一种私人企业，其他人更加感到个人利益的不确定性，所以，更加倾向于利益保护和地位巩固。正常的做法是形成团体，并依附于和某个总经理私人关系（比如亲属关系）最近的人，于是便形成一个个非正式的组织。非正式组织的存在使得总经理对人事的控制更加困难，因为可能会牵一发而动全身，一个人的人事变动可能影响企业的生产经营活动。

（7）市场化的职业观念和职业精神较差。民营企业尤其是乡镇民营企业的员工，带有浓厚的农民或市民意识和习惯，职业观念和职业精神都不强，更需要严密、规范的制度加以约束和引导。在中国民营企业当前的管理制度还不规范的情况下，缺乏职业观念和职业精神的员工，随意性和机会主义表现得更加严重。

（8）员工素质较低。在乡镇民营企业中，员工的招聘来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟待提高，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与一般管理人员素质不高也必然使企业处在低效率状态中。

（9）民营企业家族文化严重。民营企业由于创办人的出资方式，多数都是以家族为成员为单位出资，形成以家族血缘关系为纽带的管理模式，多数出现排外、封闭、保守、权力大于制度、利益矛盾多、矛盾掩盖性强等特点，这就形成了民营企业文化的家族化倾向。家族式的企业文化具有消极、保守、封闭的文化形式。家族式的企业文化高度集权的排外倾向，缺乏创新精神，对环境变化反应差。家族式的企业文化限制外部资源的利用。家族的血缘关系具有强烈的排外倾向，限制了优秀人才的吸纳，即使聘请了许多优秀的人才，由于企业主越俎代庖，这类人才有职无权，弱化了企业员工的凝聚力。家族企业资产结构的排外性限制了外部资本的融入，从而限制了企业的发展。家族式企业权力缺乏制约，唯意志色彩浓厚。企业主由于善于捕捉市场机会，有很强的人际关系能力，有卓越的领导才能，使他们养成了盲目自信、狂妄自大等心态，从而导致企业主权力集中、独断专行、随意性大，难以保证决策的科学性。企业制度虚设，是非难分。家族企业复杂的血缘、情缘关系看似和谐、亲密，实际上隐藏着诸多矛盾，这些矛盾又在温情脉脉的面纱下长期得不到解决，甚至愈演愈烈。文化氛围缺乏理性，企业制度虚设，是非难分，内耗成本高，企业陷入低效率的运转状态。家族式企业封建迷信盛行。民营企业主及管理层文化水平低，大多有信仰宗教和迷信的经历，他们丧失了创新进取精神。要了解某一企业的文化，只要看看企业领导者的风格就行了，企业主的素质不高，企业的文化就不会健康，企业的寿命就不会长。

文化是21世纪最高境界的管理，民营企业只有从一种小家文化走向大家文化，才能吸引更多的人才，为我所用。这样的大家文化，不仅包括产品文化、人才文化、员工文化、培训文化、广告文化，还包括营销文化、对外协作文化等许多方面。一个拥有现代市场经济先进文化的企业，无论其企业制度是公众化还是家族制，都会具有凝聚力。相反，无论我们的企业制度是否现代化，如果这个企业的文化很腐朽，最终也都会垮台。

世界500强企业中，像沃尔玛等这样的家族企业就占了1/3，美国中小企业当中，有85％也是家族企业，它们之所以能够成功，其原因就是企业有一套现代化的企业管理制度和企业文化制度，有成功的管理文化就意味着迈向成功管理。