如前所述，我国民营企业发展快但历程短，发展至今在许多方面已暴露出文化与管理方面的冲突。比如科技人员与管理人员的文化冲突导致科技的先进性与管理的滞后性矛盾，技术人员与营销人员的文化冲突引出的“技术第一”还是“市场第一”等矛盾，继续创业者与创业“到岸者”的矛盾冲突，创业者与后来者的矛盾冲突引发的“功臣自居”和要求创新发展的矛盾，人才管理的松散型结构导致的流动频繁的问题，组织结构的核心紧密化程度取决于财力、资力还是智力等的不确定性矛盾，等等。这些问题都表明民营企业的管理亟须提升管理水平，强化企业文化理念，实现从个人管理到职业管理的转换，并且通过企业文化来营造民营企业的内在凝聚力。

2006年中国企业文化建设进入了第五个发展阶段，与前面四个发展阶段比较，本阶段企业文化建设出现了诸多新的特点，特别是新兴的民营企业文化建设，更是其中一个亮点。提出民营企业文化的概念，意味着企业文化可以按照产权关系划分为国有企业文化、民营企业文化、合资企业文化、外资企业文化这四大基本企业文化类型。这种分类方式是有科学根据的，因为决定企业文化最根本的因素是产权制度，从产权经济学而言，产权关系是决定经济制度的最关键因素，因此，从产权关系划分的企业文化类型有其现实及理论指导意义。

3.3.2.1　中国民营企业文化建设状况

中国民营企业真正发展时间只不过二十多年的时间，相对于国有企业与外资企业而言，它的企业文化建设只是刚开始，不确定因素很多，目前并不存在一种权威的理论模式能够成为民营企业文化建设的典范。总结起来有如下状况：

（1）民营企业文化建设总量不足但亮点纷呈。从目前对企业文化建设的投入程度以及对企业管理的重视程度来看，民营企业文化在以上几种类型的企业文化中属于最弱。国有企业向来重视思想教育工作，加上近来中央对企业文化建设的重视，国有企业文化建设总体规模及其重视程度有了很大提高，而外资企业和合资企业因为母公司的管理模式较成熟，对企业文化建设相对也比较成熟，因此总体是比民营企业要更加重视企业文化建设。除少数大型民营企业对企业文化建设很重视外，大部分民营企业特别是中小型民营企业可能连企业文化是什么都不知道，更不要说是加大对企业文化建设的投入了。

从当前对中国企业文化建设有影响的企业文化建设案例分析，大部分企业文化建设案例却是以民营企业文化建设为主，主要是大型民营企业一旦重视企业文化建设，其投入的程度以及将企业文化应用到管理模式的深入程度是另外几种企业文化所不可比拟的。外资公司虽然重视企业文化，但它们对中国企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，它们强调的是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。

从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其他类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。

（2）二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入。中国大部分民营企业是在20世纪80年代末90年代初成立的，经过二十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的佼佼者。第一次创业阶段的民营企业基本上是企业家靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，但随着企业不断发展、市场变化以及管理模式的转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性、采用旧的管理模式或者小富即安、不思进取而跟不上时代发展的企业，便逐渐被市场淘汰，而继续生存并发展壮大的民营企业得到了更好的发展机会。它们已经意识到必须由以前的粗放式管理向科学化管理转变，大规模的企业变革需要文化变革支撑，特别是崛起的新一代高素质、年轻、充满激情的民营企业家，更是民营企业文化建设的推动者。他们对企业文化建设的需求更多是来自管理的内在需求，企业内部管理需要提升，要求他们将更多的精力集中在人的建设上，因此属于对人的精神管理的企业文化就自然成为他们的一个重要工作之一，企业文化的内化，实效性是他们对文化管理的内在需要。

（3）企业家精神与职业化文化之间的博弈是当前民营企业文化建设的难题。在中国，企业文化建设有一个悖论，就是企业文化是不是等同于老板文化？从理论上分析，企业家精神主导一个企业文化的主要性格，但它不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家精神是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。我们分析，之所以中国企业文化建设会出现这个问题，关键是大部分中国企业管理模式处于人治阶段，企业家决定了企业的主要管理模式，法治或者说是制度建设停留在原始阶段，因此出现个人精神等于集体精神的现状就不足为怪了。从企业发展阶段分析，这种现状的存在有其合理性，由经验管理、科学管理、文化管理逐渐提升是一个企业的必然发展阶段，中国当前企业管理主要是由经验管理向科学管理过渡，因此企业家在管理中的作用自然起到决定性作用。但这种现状正在逐渐改变，随着企业战略发展需要，企业从个人管理或者家庭式管理向职业化团队管理转化，这是大势所趋，许多民营企业都在这方面做出尝试，尽管目前由于职业化经理人团队并不是很成熟，出现了许多困难和失败案例，但总体趋势还是不变。职业经理人团队的加入，使得原来单一的人治文化出现了微妙的变化，职业经理人所带来的新理念、新管理模式，逐渐改变了原来单一的以企业家为首的管理模式，因此文化管理模式也就随着加入了更多新的管理因素。在此过程中，存在着许多管理的博弈，例如企业家与职业经理人之间，新员工与老员工之间，新老管理模式之间，无论在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在着诸多的差异，他们之间的这种博弈，关键取决因素是企业家对未来的战略性思考，对变革的果断性，以及职业经理人对中国式管理的理解程度，如果这些因素能够协调发展，那么文化变革就能够取得成功，否则将会使企业又走回原来的出发点，这将对企业造成更大的伤害。

（4）制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑。文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的管理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治管理向法治管理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制僵化，二是过度强化人性管理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的管理模式之所以成功，是无论什么都通过制度来管理，通过庞大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方管理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业管理平台与西方成熟企业管理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差异，因此过早将西方管理制度复制到企业管理中很容易产生管理不适应，例如ERP、人力资源BSC等管理模式的导入，经常会因为企业管理体系不到位而造成最终结果失败，而过度强化人性管理的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由，认为中国式管理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度管理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化管理模式。这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度管理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是忽视制度管理，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。

3.3.2.2　中国民营企业管理状况

在当今世界，经济、市场、技术等方面的环境变化迅猛，动荡急剧、竞争激烈。经济关系的日益国际化及新技术革命的突飞猛进，好像两帖“催化剂”，使得本已激烈的竞争日趋白热化。处于这样一个严峻社会环境中的企业，适者生存，优胜劣汰是其面临的惟一严酷现实。从其发展轨迹来看，民营企业往往起步于家庭工业，脱胎于个体私营经济，“泥腿子办厂”，加上县市区域范围小，文化和技术支撑后续乏力，致使工厂规模小，企业组织离散度大，产品技术含量低等问题难以得到解决。

（1）民营企业的管理制度和组织架构与我们平常谈的管理从文字上来说应该是一样的，但是从民营企业需要什么样的管理制度与组织架构来看，民营企业真正需要的管理制度与我们所说的标准化管理制度是有一定差异的。具体表现在：

①标准化的管理制度不能完全适用于民企，这是一个相当普遍的现象。

②中国绝大多数的民企都在实行“人治”管理。

③西方式管理到中国水土不服。最初“管理”这个概念也是从西方引进的，但在中国企业分为合资、独资、国有、民营等形式，我们的管理都分化在这些企业里。

④民企存在一个奇怪的现象，懂管理的人搞不好管理，不懂管理的人反而能管好企业。当然了，这里的“好”是相对的。

（2）中国民营企业管理中尤为值得关注的另一状况就是家族式民营企业的管理与发展。家族式民营企业组织架构特征主要表现为：

①组织架构上家族式管理与现代管理模式没有特别明显的区别，家族式管理主要是在企业关键岗位上安排自己人。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售，等等。

②家族式的组织架构有一些潜规则，组织架构上有一些虚线，不按正常线的路子走。

③家族式管理把关企业的关键部门，如采购部本应由计划部门控制，但放到财务部门去了。这和现代企业好像没什么不同，但其中却有了一些微妙的差别。

（3）家族式民营企业管理制度特征则表现为：

①首先是在企业内部拥有的权力与地位同老板的信任度、忠诚度息息相关，而不论职务高低。总经理可能权力很小，而小主管可能拥有很大的权力。

②管理的有效性。执行力既不是取决于职位的高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做，而是看营造了一种什么氛围。

③对行为的评价。家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。一个员工做得好，但他高傲，也不会给他很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。

④从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误，企业就完了。企业的成败全系于一个人。其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓郁，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致企业偏离既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。

（4）民营企业与现代企业管理制度的比较，最大的不同是企业的所有权：

①用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物，在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。

②两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要营造的是一种空间、是一种感觉上的不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式企业不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别。在现代企业里做事员工会觉得这空间自己也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是员工们共有的、公共的。民营企业需要现代管理制度。那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么，其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。

综上所述，从整体上讲民营企业的文化与管理还是一种充满生机和活力的管理文化，是一种积极向上的文化，是一种敢于发现问题、面对问题和及时解决问题的文化，这种文化铸造的“管理魔方”仍然是活力无限的。

首先，民营企业的形式不同于我国任何其他企业，它受传统文化负面因素的影响最小，最具市场经济特点，故其管理文化和运营机制在一般意义上最具有竞争性、灵活性和个性。

其次，由于民营企业大多源于私有经济和股份合作企业，在某种程度上，经济规律和契约制约性强于国有企业，更能表现优胜劣汰的市场竞争结果。在此状态下形成的企业文化，理性竞争意识较强，法的制约性也较国有企业进了一大步。

第三，民营企业从一开始不受行政管理模式的制约，其自主经营和竞争发展迫使其管理与之相适应，其人文意识充满现实和理性色彩，由此在一系列管理运作上更接近私营企业和外资企业。

其主要效应表现为：

①“泥饭碗”效应。民营企业没有铁饭碗，只有“泥饭碗”，只有竞争才能求生存求发展。这在最大程度上施压于人，也在最大程度上激活了人。

②人比钱更重要。人是民营企业的重要资源，其用人不仅活而且竞争强，竞争使人能上能下，能进能出。这不仅加快了人才竞争、人才流动，也在一定程度降低了权钱交易、以权谋利的比重。

③用户是真正的后台。用市场和用户来证明生存实力。

④难觅“59岁”现象。领导没有只上不下的，运作失误、领导失职、毫无成效，都有可能立马下台。

⑤忧患意识总是相伴。时刻准备打好“可持续发展”的战略，从上至下人人自危，忧心生存发展。

3.3.2.3　中国民营企业文化建设发展趋势

文化是因管理而生为管理服务的，高级管理模式也是以管理绩效为最终检验标准的，因此企业文化的发展趋势必须是与管理结合，支撑管理而又提升管理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，总结起来有以下几个方面：

（1）从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革。是生意人还是企业家，是个人成功经验还是企业成功经验，这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与意识，这将是企业家必须作出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向：一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是关注短期利益、心胸狭窄、表里不一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。

（2）职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果。一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的管理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式管理的真正内涵吧。

（3）战略导向型与应用型企业文化建设是主缺乏战略规划。中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其他文化类型的主要差别，但这种趋势的发展瓶颈将出现在民营企业管理基础的薄弱方面，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生。更为重要的是，对管理意识的薄弱导致中国民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面。这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。

（4）品牌文化建设与企业文化建设内外兼修是文化实用主义的体现。中国民营企业文化建设实用导向主义将越来越明显，务实的文化需求不仅希望将内在文化应用到管理当中，更加需要将内在文化与外在的品牌文化相结合，因此CI式的企业文化建设与管理型的文化建设将成为中国式企业文化的主要模式之一。在这个过程中，需要提醒的是民营企业文化建设要将内在文化管理文化作为核心，以外在品牌文化为辅助，一定不能将品牌文化凌驾于管理文化之上，这样会造成文化虚化更为严重。以内定外，以外助内，内外兼修，这将是中国式企业文化的形式之一。

（5）多元文化以及跨文化管理将是民营企业文化的热点。多元文化和跨文化是两个不同概念，多元文化是一个相对广泛的定义，它指的是一元文化以外的多种文化融合，即它包括了跨文化以及同一文化范围内的多种文化内容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之间的差异与交流。民营企业在多元化文化问题上可能会遇到几种情况：一种是由于企业发展需要，不同企业或者地方来的新员工与老员工之间的融合，一种是企业因地域发展而导致的不同地方文化的融合，一种是家庭文化与职业文化之间的融合。而跨文化问题则更多是大型民营企业由于国际业务发展需要，在不同国家之间进行投资经营而形成的不同国家民族之间的文化管理问题，这本质上也是多元文化的问题。

中国民营企业发展问题是中国未来经济发展的关键问题，民营企业文化问题是民营企业发展的核心问题。抓住民营企业的文化建设问题，就抓住了民营企业发展的核心问题，也就解决了中国经济发展的主要问题。

发展取决战略，战略重在思路，思路来源文化，文化取决老板。老板不同而文化不同，素质不同而老板不同。素质源于梦想，梦想决定文化。这就是中国民营企业文化的真实写照。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣！

由上所述，可看出民营企业的管理文化大大异于国有企业，正是由于其特有的发展环境和文化背景，使民营企业特别是民营科技企业在我国国民经济发展中起着越来越重要的作用，占据越来越重的份量，其间不少民营企业已经成为或正在成为中国乃至世界的品牌。