中国的民营企业起步晚，发展慢，自改革开放后逐步发展，到现在也有三十个年头。由于民营企业存在着先天性的不足，组织管理架构几乎全部是脱胎于国有企业，虽然规避了国有企业的机构臃肿，加大了企业发展的奖励制度，避免了国有企业的社会包袱，经营策略方面跟着市场灵机应变，但由于民营企业至今没有摸索出适合自己发展的道路，其间不乏许多成功的企业，但民营企业的大多数目前依然在市场经济浪潮里举步维艰。

3.3.1.1　民营企业的一般主要状况特点

（1）企业小，机制灵活，跟着市场应变。民营企业发展到现在，虽然有了些年头，但主体上，民营企业还是以小企业为主。民营企业规模小，转型快，能够及时跟得上市场的变化，为了企业生存及时调整企业战略方向，不像大企业那样转型困难。

（2）先天不足，难以发展。民营小企业普遍的素质偏低，在刚开始时，凭借领导人对市场的敏锐观察，以及一家人拼命努力奋斗的结果，通过最原始的创业方式，小企业一般都能够在市场上分一杯羹，但家长制的企业管理，很难在发展中形成管理蜕变，在企业逐步扩大的同时，简化了的国有化管理体系重新使用起来，在正规化管理的过程中，家族内部矛盾开始激化，管理进程冲突不断，企业在内外交困的情况下很容易走进一条死胡同。这是中国民营企业普遍只有3到5年寿命的根本原因。

（3）融资困难。改革开放二十多年，到这两年融资方面政策上虽然有所松动，但根本局面依然没有好转，融资难已经是民营企业公认的瓶颈。企业在发展扩大的过程中，一方面需要警惕企业财务危机，另一方面，因缺乏资金导致再生产投入跟不上，不能像西方民营企业那样，能够得到金融系统良好的支撑与护持。这是中国民营企业发展的一大缺憾。

（4）管理混乱。民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版，加上中国传统的家长管理制版本。企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中。虽然个别民营企业依靠强有力的领导能够突破这个怪圈，但民营总体上，迄今为止，始终无法逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。

（5）人才培养力度不够。小企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于小企业的急功近利，往往无法形成类似国有企业的一整套培养体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

这些是民营企业的普遍特点。有数据显示，5年后中国将成为世界第一大出口国，能够成为世界第一大出口国，主要归功于国内小企业的迅猛发展，越来越多的小公司，在中国社会的经济生产中起着越来越大的作用。加盟民营企业是职业人生存的需要，也是市场经济发展的需要。

3.3.1.2　成功民营企业的主要特点

在中国企业中，私营或民营企业数量上要占到50％以上，民营企业可以说是中国经济的一支重要力量和生力军。国内比较优秀的民营企业，像众所周知的万象集团、方太电器、四川新希望、陕西金花集团等，在国内外享有崇高的声誉。它们的管理经营与企业文化，民营企业都有其独有的模式、规则和内涵。不少成功的私营、民营企业，其发展都是非常迅速、并且步伐是相当稳健的。中国民营企业平均寿命在2～3年，有一定知名度和规模的民营企业，都突破了这个界限，并打破家族企业管理模式，开始步入现代化、规范化的管理时代。

中国民营企业的飞速发展引起了世界的注目，许多商业机构对此进行调查、分析，总结出以下特点。

（1）家族化管理是企业创业成功的根本和前提。在中国有句俗话：上山亲兄弟，打虎父子兵。在初期创业，工作条件极其艰难，并且也难以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然。

（2）抓住财权不放松。民营企业初期发展较快，虽然在管理模式不尽相同，深深打上了老板的思想烙印；但终归有一条“财权老总一把手”，再有能力，谁来了我也不放手。

（3）人才催生企业升级。大凡做得比较好的企业，都聘请了职业经理人，虽然岗位不尽相同，有总经理CEO、董事长助理，有叫副总裁，当然包括企业发展较为关键的市场总监、营销总监。人才的升级，引导市场营销上的提升、内部管理的升级，甚至企业盈利模式的突变，都给企业带来新的精神面貌和质的飞跃。这时的老板慢慢走出幕后成为决策者，导致角色的转换。资本与知识在达到一定的比率时才能发挥最大效能；资本升级时，拥有知识的人才也必须同步升级。

（4）老板的角色适时转换是决定企业发展的关键。每一个老板，从创业到立业到规模企业再到拥有事业，这个艰难的历程不尽相同，但却有个惊人的相似，就是企业从小到大、人员从少到多，资金从几万元到数千万元乃至数亿元，销售由局部到全国，老板作为这个飞速成长企业的拥有者，扮演的角色不停在转换升级；适时转换，并能主动出击的，能够使企业抓住良好市场契机，迅速发展壮大，如果企业的领导者故步自封，不思进取，必将导致企业的滑坡，甚至倒闭。

（5）家族化企业如何转化为家族的现代化企业。我国家族企业的生命力是相当强的，其中有个很重要的因素，就是实行家族化管理。我国的家庭企业中不规范的财务管理往往导致企业资金的混乱，甚至出现卷款潜逃的现象。虽然家族化管理和财权内控，保证了企业财务与资金的稳定，但是，随着企业的发展壮大，家族化的管理不能适应市场竞争，许多企业开始把目光投向职业经理人，开始大胆而又艰难地尝试，其中方太电器就是个很好的例子。在方太中除茅氏父子担任董事长和总经理外，其他重要岗位全部外聘精英，试图将方太打造成一流的家族所有的现代化企业。

（6）创新是企业的发展动力。创新是一个国家、一个企业发展永恒的动力，没有创新就没有发展，更没有未来。创新的范围很广，包括产品创新、营销创新、管理创新、经营创新等，每一次创新都会给企业带来新的飞跃。大家都知道脑白金，其实是一种很普通的补药，但史玉柱在营销策划中赋予了新的内涵，打破行规将脑白金定义为礼品，从而二度辉煌。而联想废除老标志“LEGEND”，改为全新国际化的LOGO“LENOVO”，将联想推向全世界，这是一种品牌与营销的创新。

（7）营销解决生存问题，战略解决发展问题。民营企业经过一段时间的成长与发展，积累了一定的市场经验，尤其企业舵手掌握基本的市场规律并积累了资金，开始扩张和投资。这种投资，往往是在老板凭自己的主观经验，来决定投资与否及其投资额的大小，在通常的情况下，能够实现一定效益；在这种情况下，就忽视了市场调研与投资评估的作用，往往凭借个人的成长经历和经验来判断。史玉柱被巨人大厦绊倒，就是前车之鉴。但是民营企业的发展，一方面在于创新，另一方面在不断进行投资，提升经营规模与经营层次，以求企业长远发展。

（8）处理好利润的分配机制，是企业壮大的决定因素。一个成功的企业不可能只要一个天才的老板。企业经营需要一个复合的多层次的领导团队，只有成功的领导团队才能打造最成功的企业。企业的所有者与经营者，在企业上是分工合作的，但在利益上需要有一个合理的分配模式。所有者拥有资金、土地、机器，是企业发展的必然条件，而经营者拥有知识和经营才能，能够给企业带来更大的效应，二者资源缺一不可，如何做好利益的分配，关系到企业长远发展。良好发展的企业必须拥有良好的用人机制、留人机制和利润分配机制，才能让企业永远立于不败之地。

（9）思想有多远，企业就能走多远。引用红金龙一句广告词“思想有多远，路就有多远”，它道出企业发展的真谛与本质内涵，一针见血。反过来看，近两年发展较快的企业，无不是拥有一个超级领导者，海尔走向多元化、国际化，取得良好的企业效益与社会效益，有赖于海尔总裁张瑞敏的全球化思维。

（10）青春综合症。民营企业有一种常见病，就是“青春综合症”，可以想象一下，就是年轻人在发育期间身体长得太快，但营养跟不上，从而导致身材与肌肉不协调，甚至面黄肌瘦。对于企业而言，就是企业发展太快，而企业管理滞后，从而导致企业发展不平衡。经营层是大脑，是企业的指挥者、操控者，管理层是脖子，比较细，是企业运作与发展的关键部位和瓶颈。基层是肢体，是执行部门，只要将其岗位职能简单化、规范化，强化其执行力。大脑的命令只要通过颈部就能迅速下达执行部门，并能取得良好效能。

总而言之，决策层是企业大脑，团队领军人是大脑的中枢，老板的思想决定企业能走多远；再有几个关键词就是家族化、角色转换、财权一把手、人才、创新机制、投资决策、利润分配。

综上所述，在我国，虽然民营企业是相对于“国有企业”而言的，在国家的投入建设和国民就业接受度中也赶不上国有企业，但在民营企业这个方阵中，特别是民营科技企业由于其特有的运营机制和文化背景，显示了极高的效益和空前活力，具有了独特的企业文化和经营模式。

中国民营企业真正开始正常发展的20世纪90年代以来至今，在全国工业总产值中所占比例已达六成以上。民营企业能快速增长的根本原因在于其特有的“发展机制”和管理模式，这是与国有企业管理最显著的不同特征。在中国国情下，民营企业的管理发展首先是从争取生存权开始的，因此，严格讲，中国市场经济的真正开始是从民营企业起步的。从中关村一条街开始，民营潮迅速涌动全国，民营科技企业如四通、联想、华为、方正、三株、红桃K等先后在短短三十年内，已经从产品运营、资本运营逐渐走向了品牌运营和文化运营发展阶段，并随着加入WTO，国内外各类企业都将在同一个平台上竞争发展。民营企业的管理文化也日见凸显出来。