如前所述，跨国企业运作的是跨越国界和民族境域的世界性经营活动，它必会涉及东西方文化差异，民族文化差异和不同地区、不同企业文化差异等对其管理过程的全方位、全系统和全过程的影响和撞击，如表3－1所示，诸多层面的文化差异的冲突和融合决定了跨文化管理的特质与成败。

3.1.2.1　跨国企业的文化特征

（1）文化差异对企业经营活动和管理的影响比其他任何企业都更为突出。这是因为文化在人们进行国际间相互行为中所起的作用要比它在类似的单一的国家中的相互行为的作用更大。当企业跨国经营时，它们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这些文化决定的价值观念、态度和行为。

（2）文化差异较一般企业呈现更为复杂和多变的特征。从微观上可看到，跨国企业的不同层面的员工都有可能来自不同国家或地域，他们彼此间就会有交错复杂的文化差异；从宏观上看，跨国企业的总部和它分布在各地的子公司、分公司之间存在文化差异，而这些分公司、子公司间也会因不同文化背景造成不同的文化差异；从表现形式上看，由于环境、历史和文化的影响，有可能一种文化会一直占主导地位，而另一些文化占次要或相应调整位置；从发展趋势上看，随着经济全球化的发展，跨国公司不再只拥有单一的一个总部，可能世界各地都有。如此一来，民族文化优越感会缩小，取而代之的是公司内或公司间相互作用以寻求在不同文化背景下的合作方法和相互学习与促进。

（3）文化差异对经营和管理的影响是全方位、全系统、全过程的。由于跨国经营是一种国际行为，它必会涉及多种文化团队或企业，其对文化的敏感性显然不同于单一文化团队或企业，并且文化差异的影响和作用重于单一文化的团队或企业，由此形成跨国企业特有的跨文化效应，它全方位、全系统和全过程地影响和决定了跨国企业的经营效应和管理模式。

（4）跨文化效应具有明显的表现形式，具体表现在如下方面：

①语言。这是跨国企业最足以显示文化间差异的一个方面，且口语比书面语的作用更重。

②态度和价值。政治、文化和经济发展的差异，不同国度的人的行为规则是极为不同的，包括对时间概念、工作与成就的态度，社会变革和创新，对物质和物质利益的态度等。

③社会组织。这包括企业组织、家庭结构、利益关系团体、社会阶层划分等诸方面的认识和划分上的差异。

④文化冲击。从熟悉文化环境进入新文化环境所产生的焦虑状态，不同文化背景下的组织、人员反应不一。

⑤文化适应。由焦虑状态到对文化冲击所做的应对和适应等的差异。

每种文化背后都有一组隐含的假设，生活在该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固的埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是，他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端，因此，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难，反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为，二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服，因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间。人们基本价值观念的差异往往较难改变，只有把握不同类型的文化差异，才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

3.1.2.2　不同跨文化状况的相关特点

（1）他国本土化过程中的跨文化差异。作为社会亚文化环节的跨国公司来说，若不能正确处理好这种存在于跨国企业内部及跨国企业与本土社会的文化差异，势必会在管理上造成程度不一的不便，并以文化冲突的形式表现出来。由文化差异而形成的冲突在跨国企业中表现为：

①跨国企业整体文化与本土文化的冲突。文化不是一种个体特征，而是由某个（些）群体所共有，一个国家、民族、地区具有自己独特的文化特征。这种特征形成整个社会的主流意识，另外，在不同标准的划分下，可以形成不同亚层或亚群文化。跨国企业作为社会实体单元，为了其经营目标，当然会形成自身独立的价值理念，跨国企业在其本土中成长，其文化理念必受其本土影响。由于在文化传统上的差别，在价值观上跨国企业会体现出其独到之处。例如，德国传统宣扬“高傲”的日耳曼精神，在企业中便会形成“强力型”企业文化，有一种自然的霸气，所以，若德国企业在中国这种讲求礼让、谦和的环境中发展，如仍保持其原本土风貌，与中华传统文化就会格格不入了。

②跨国企业内部不同文化背景员工之间的冲突。文化是通过人来传播的，人类文化学认为，人类的进化过程既是生物遗传过程，也是文化传递过程。在文化的传承过程中，本民族、地区的文化价值观相继得到人的延续。因此，不同民族、地区的人在语言、生活习俗、宗教信仰上显然存在着差别。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人有不同层次的需求。那么，不同人之间必定存在不一样的需求。跨国企业中员工的多样性，决定了需求的不同满足感，员工与员工之间在心理上也就会出现满足缺憾的冲突。另外，由于语言交流上的障碍、生活习俗上的差异、宗教信仰上的不同，决定了跨国企业内部员工文化冲突更鲜明和多元。

③跨国企业中管理者与员工之间的冲突。价值观为企业文化管理中的核心，不同文化模式决定了不同管理理念的出现。在跨国企业本土化过程中，为了实现母国企业文化的延续，跨国公司不得不在异地企业中进行文化引导。如此一来，在不同观念下的管理者与被管理者之间必定形成来自彼此接受能力上的冲突。此种因素对企业的生存与发展提出巨大挑战。《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的经理人都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司与当地办事处之间不知所从。”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理John Smith先生对其员工进行集体整容，而当地员工却拒绝服从，原因在于当地员工认为这种行为有悖其宗教传统。

因此跨国企业的“本土化”不仅仅是企业市场的本地化开拓、员工的本地招募等，而是更为广泛意义上的文化管理本土性发展趋向，即企业行为与本土文化的交相辉映、一种磨合。把跨国企业的文化管理融入本土社会的发展需求之中，跟随着市场的脉搏，厚积而薄发。

（2）跨国整合的本土化之文化特征。由于文化是群体内相互价值与行为的综合体，跨国公司对不同企业的整合，文化作为一种无形的管理资本和约束引导，在调整各自企业与社会、企业与员工关系的同时，无疑也增进社会、员工对跨国企业的认同与否定，因此，对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约整合管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。在整合的发展过程中，文化扮演着制约的作用。在跨国企业管理过程中，被整合的组织或群体综合体会自然内化为其特有的“企业文化”或“组织文化”。对跨国企业来说，为了实现经营业绩的最大值，获取社会（员工、顾客、本土法律制度等）的认同感是至关重要的，即寻求与本土社会价值观的共享。这种整合下的跨文化特征有如下特点：

①面对多元文化差异性。在跨文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是各种各样的组织、群体和关系形成的整合，即“合金型”文化，因此“合金型”管理在企业发展中占据重要地位。跨国企业获取共同价值观在于员工对跨国企业所传出信息的接受程度。认知心理学认为，人对信息的接受体现了人类意识的自觉、对认知的能动性等。开放而整合的企业文化管理，意在实现人本管理中人对自身生命现象及意义的把握。良好的本土化文化管理对提高人认知的自觉性具有重要意义，如此，更能实现社会对跨国企业的认同感。

②市场的多元化选择。跨国企业整合经营时，对市场的选择是非常重要的，根据不同的文化需求而开拓市场，最大限度地实现当地顾客满意度，是为首要之道，故而建立多元化的市场文化管理观念对跨国企业整合经营业绩有着重大功效。

③多元人力资源管理渠道。“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值观和需求的必然性，尊重人之“权利”。然而，人是文化之动物，文化是塑造人的基本条件，人是文化塑造的产物。不同的文化意味着不同甚至截然相反的“人性”特征。跨国公司中由于在实现母公司与跨国市场的文化吻合，存在员工的多样性是必然的，在此种情况之下，就要求在文化理念上不断地满足不同文化背景下的员工需求。建立多元化的人力资源培训方案势在必行。

④整合的管理理念。管理理念根源于文化传统，所以，在面对不同的人群，不同的市场时，由于文化差异的存在，原有母国管理理念肯定不会完全适合当地之本土化思维，故而只有在整合中寻求彼此能接受的新型管理理念，在母公司文化基础之上建立跨国整合本土化文化思路，方能达到灵活运用、增加跨国企业业绩的功效。

表3－1　　　　国际经营的文化环境图