企业文化是现代管理科学发展的重要组成部分，东西方文化的差异，民族文化的差异，经济和技术发展等都会影响企业文化的形成及其模式差异，从而构建不同企业管理方式并使得不同管理方式对企业的管理效应造成差异。东西方企业文化的不同，或同样是西方或东方的不同企业，由于企业文化的差异性，会导致管理方法、理念、流程乃至认知都存在很多差异。

我们有很多现实的案例对此说明。世界三大企业管理模式（美国、日本、德国），正是由于不同的企业文化，使这三国虽然都是世界企业强林所在，但其企业管理却有很多差异，甚至是完全不同。特别是德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。具体比较世界三大企业管理模式，均有许多可圈可点的各自管理特点。

2.3.3.1　德国的企业管理特点

（1）完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习，二是企业内部进修，三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家曼营车辆股份公司是一家有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以上的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法，好处很多。其一是这种决策方式能更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有二十多年没有发生工人罢工）；三是劳动生产率大大提高。1995～1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3.5％；四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分地反映和体现职工利益，如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。

（2）独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来，极大地增强了企业的凝集力和感召力。德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是领导对员工的印象与好恶。德国企业对人事的管理通常为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界知名的跨国公司，公司设立在190个国家和地区，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的州和地区，每人分管一个州和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同地区和国家的德国企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面入手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是，积极性和工作热忱，独立和集中力量处理问题的能力，卓越的影响力，引导员工达到目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验。这是德国企业在人才管理战略中的高招之一。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。

（3）品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品，精美的形象，引起顾客对汽车的兴趣，以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有1.6万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中，如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题而引发纠纷。

2.3.3.2　美国成功企业管理要诀

（1）挑战“宿命论”。“命运自主”是美国企业挑战“宿命”的具体表现，其哲学观点构成美国大部分管理思想的基础，也是美国文化中许多人的人生信条。美国的企业不为员工提供明确的事业发展空间，而使员工相信在公司工作可以让其自身价值得到充分体现。

（2）企业利益高于一切。这种观念认为，公司是一个有其规章制度和连续生存性的实体，是一个独立而充满活力的社会机构。认识到公司是一个实体会使人们产生为公司服务的强烈责任感。事实上由于企业被视为一个应予保护和发展的实体，所以当企业利益与个人偏好和社会责任发生冲突时，企业能够得到充分考虑。

（3）任人唯贤论功行赏。美国的经理人员在选拔、晋升、激励或解雇员工时，强调选拔最为出色的人，而且只要其业务达到了预期标准就要留住他们，并继续为他们提供升迁机会。美国的管理阶层流行着这样一种观念——任何人都可以成为公司总经理。

（4）按科学规律办事。在美国有一种非常强烈的信念，即“经营决策必须以客观分析为基础”，“管理者都要尽力按科学规律办事”。这种信念深刻影响着美国管理者对待决定持客观的态度。

（5）广泛分离决策权。尽管公司的决策过程并非真正民主和完全民主，但人们深信，组织的每个成员能够且有必要为组织的继续发展做出决策，因此决策常常分权进行，所以在美国企业中，上司从不干预下属决策，企业总是让员工有其权利所属的决策空间，让其体验到独立决策及其成功所带来的成就感。

（6）永无休止地追求完美。相对而言，美国始终是一个积极进取的社会，各行各业都经常在问：“还能做得更好吗？”管理观念反映了这样一种思想，变革不仅是正常的，而且是必需的，没有什么方面是神圣不可侵犯的，或无法进一步改进的。

上述管理要诀，贯穿于美国企业管理方式的方方面面，也充分体现了美国文化规范基础的最重要的管理思想。

2.3.3.3　日本企业管理体系的三大支柱

日本企业是在20世纪60～70年代经济高速发展时期迅速地发展壮大起来的，其发展壮大不仅有经济的原因，还有社会的原因，其中也有当时的国际形势带来的好机遇。欧美是十分突出个人作用的，以理性的思维考虑一切问题，往往是六亲不认。日本人恰恰相反，他们突出的是群体的作用，以“和”为“贵”，这种思想来源于中国的儒家学说。在日本，企业经营就是以此作为其理论的依据。在日本企业管理体系中有三种特殊的制度，由此而构成日本企业竞争力量的源泉，也成为日本企业的鲜明特征。

（1）终身雇佣制。其特征：①录用刚毕业的大学生；②以综合能力为基准进行录用；③被录用者主动要求将自己的一生奉献给企业，但企业必须保障被录用者一生的职业作为前提条件。首先，这种制度对录用者和被录用者都有很大关系，无论是哪一方都不得不采用非常慎重的态度来考虑这一问题，因为一旦录用，没有特殊的情况是不能解雇的，也是不能随便更换的。这好像年轻人找对象结婚一样，是一辈子的终身大事，因此，在日本，录用正式职工是非常严格的，不仅仅是笔试和多次的面试，而且还要委托专门机构对被录用者进行详细的调查，其调查的内容包括被录用者的私生活、家庭成员、性格和爱好等。被录用者也不得不采取极为慎重的态度来选择职业。一次录用定终身，因此所花精力也是非常大的。优秀人才选择的是一些有发展前途的企业，因而有发展前途的企业人才济济，兴旺发达，而衰落的企业，就无人问津，越来越衰落。其次，职工一旦被录用，企业就不能随便解雇他们了。在日本，职工之所以效忠于本企业，是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的，从心理学上讲，这是对等的心理交换，日本人把它运用得非常好。企业的终身雇佣制也有一个缺点，就是在企业进行兼并的情况下会遇到困难。因为日本企业的大多数董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终身雇佣的，职工之间的貌合神离在短时间内是无法解决的，所以会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。

（2）年功序列制。所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。年功序列制是终身雇佣制的一个必然结果。随着年龄的增加、工作经验的丰富，员工对企业的贡献就越大，然而其家庭的负担也越来越大，这样其工资和职务与年龄同步提高是合情合理的。在日本，这种年功序列制根深蒂固，这是和人们普遍的价值观及社会文化紧紧联系在一起的。如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样该企业的竞争力就强。在日本有一个惯例，就是企业员工的平均年龄和企业的财务数字要对外公布，这样可以从企业员工的平均年龄来看企业的竞争力。但是年功序列制也越来越反映出一些问题，因为人是要老的，随着员工年龄的增大，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能连续地发展，不能连续地增加新员工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。

（3）企业工会。日本的企业工会是支撑日本企业经营的第三根支柱。这里的企业工会是指企业中的工会，这个工会和行业工会是有区别的，这种工会只限于企业内部，不分工种。日本企业工会成员仅限于科长以下的职工，一旦晋升为科长，就不再是工会的成员。日本的企业工会不同于西方工会，西方工会和企业管理阶层处于对立位置，日本的企业工会却和企业管理者的目标是一致的。工会认为自己没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业，同时代表工会。尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会会采取一些方法激励工人为企业尽力。

这三个支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，为增强日本企业的活力，提高日本企业在国际市场中的竞争力发挥了巨大的作用。有人说，日本企业之所以获得成功是托福于日本民族固有的忠诚心、勤奋和创造性的本能，但更准确地说，日本企业获得成功的主要原因是托福于日本企业与从业人员利益一致的体制。有了这种体制，作为企业才能够不惜重金对企业员工进行在职培训，才能对企业员工无微不至地关心和照顾，从而进一步激发员工的积极性和创造性。

2.3.3.4　韩、日、中三国企业管理文化的特点

我们再就对同属亚洲东方文化的韩国、日本和中国，仍可看到由于不同的企业文化差异所显现的管理差异。

韩国和日本的企业有不少走进世界企业之强，但中国企业的发展势头也不可小视，三国的企业发展和竞争特别是企业管理的竞争在未来世界舞台都举足轻重。韩国企业的重心优势是在产品设计，日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，而这些竞争特点无不显现了其各自的企业文化对管理运营的影响。

（1）韩国“将文化”。以三星、LG、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星产品上的优势在某种程度上受益于其在内存、LCD上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。三星总裁李健煦有两句话可以很好地代表韩国民族的个性特点：一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代”，说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔及其作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种宁折不弯的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的战略。

（2）日本“兵文化”。日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上建立起自己的全球优势，还在于把专利和自身的国民特点进行有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法做到的程度。日本在20世纪90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上的独一无二地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基性文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立，一个是日本人做事比较精细，可能是长期生活在资源贫乏空间狭小岛国的缘故，日本人善于在一个小空间内布置得井井有条；另外就是日本的团队意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低。美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差别，一个同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。由此概括日本管理特征，其企业文化的特点可以用“兵文化”来形容。

（3）中国“帅文化”。中国有一批值得关注的大企业，那就是联想、海尔、TCL这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同地选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购IBM电脑业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的电脑销售公司的企业定位；海尔CEO张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略。我们还看到这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。

在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这样简单下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破形成制约，甚至不可能有所突破。华为等通信领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。

与韩国的“将文化”、日本的“兵文化”相对，中国企业可以称之为“帅文化”，从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点，所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。

2.3.3.5　企业文化差异与管理文化差异

如果用围棋棋局来比喻各个国家之间的企业竞争状态和治理水准，那么美国似乎担当的是标准制定者的角色，形象地说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格，是按点数决定胜负还是按围空决定胜负的规则制定者。按企业界的流行说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品。中国企业往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制定出来一个标准然后就不劳而获地收钱，其实，美国企业之所以能担当标准制定者的角色，是由一系列长期积累的核心优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球知名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，都是美国企业能够作为标准制定者的内在支撑，而更能支撑它的是其企业文化普遍性的更为遵循的法—理—情的管理行为秩序。

企业文化差异与管理差异的联系是相当直观的，因为企业文化把什么是恰当的行为，传递给了管理者，同时又确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，尽管这些约束很少是清晰的，并没有用文字写下来，甚至很少听到人们谈论，但它们确实存在，无所不在地贯穿显现在企业管理的每个层次、每个环节、每个过程。不同的企业文化，企业文化的强弱在管理过程中传达和约束的内涵是不同的。然而不论何种企业文化，都会涉及并影响所有管理职能的决策选择，其差异亦直接影响了管理功效的不同，并使它们无不显现在管理的最核心职能上。即如下所列：

（1）计划。计划应包含风险性，计划应由个人还是集体制定，管理者参与环境扫描的程度。

（2）组织。企业员工工作中应有的自主权程度，任务应由个人还是小组完成，部门经营间的相互关联程度。

（3）领导。上级关心下属日益增长的工作满意度的程度，哪种领导方式更为适宜，是否所有的分歧（甚至建设性的分歧）都应当清除。

（4）控制。是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制，员工绩效考评应强调哪些标准，个人预算超支将会产生什么反应。

对上述管理四职能方面涉及的问题所做的反映、认识、要求和行为，显然不同的企业文化对其的影响和结合是不尽相同的，而这种影响和结果不是短期或易变的，而是综合、自然和无声就反映出来的。这正表明，企业文化浓缩和沉淀了东西方文化、民族文化和区域文化等与生俱来的影响，是这种综合文化的差异性，从而使企业管理模式呈现多样性。

2.3.3.6　中国企业管理文化的建设

对中国企业而言，形成有自身特点并充分促进管理效能的企业文化的历程才刚刚开始，因此，中国的企业文化建设研究是非常重要和现实的任务。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样，才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。从一般性研究而言，可从以下几方面着手：

第一，要加强企业文化研究。从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，国外企业走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。21世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：其一，在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系，企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；其二，加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；其三，加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。由此可见，对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。

第二，要正确处理好企业文化与社会文化的关系。企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化对企业文化产生影响的途径之一是通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品位。这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。一种开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化很明显是多数成功企业不断进取、不断创新的源泉和基础，而这样的企业文化来源于企业家对社会发展方向的把握，来源于企业家对传统文化的影响和对当代社会文化变迁过程的深刻理解，来源于企业家在长期的社会生活中所形成的观念和素质。没有这些对社会生活的深厚积累，要塑造一个优秀的企业文化并把握其发展是比较困难的。社会文化对企业文化发展产生影响的另一个途径是对市场和社会环境的渗透。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。例如，进入20世纪90年代以来，中国城镇居民的消费观念由原来的注重产品本身的使用价值转变为在严格对待产品质量的基础上，更加关注产品的品牌、售后服务、环保性能和更新换代的前景，产品和服务的个性化、多样化越来越受到人们的普遍欢迎。因此，企业在塑造自己的企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间相互协调与相互包容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而且是一种文化。

第三，注重企业环境变化对企业文化发展的影响。21世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大，此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含，较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在21世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。任何一种管理模式都有它适用的条件，都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式，也是如此。

在企业文化建设中，特别不可忽视的是对企业文化建设的规划，不能盲目和照搬他国企业模式，真正将企业文化建设落实到实处。

企业文化规划，一般可以从以下四个阶段进行。

第一阶段，提案阶段，建立组织机构——组织落实：

成立公司企业文化工程委员会，由公司一把手任委员会主任。

下设公司企业文化工程工作小组，抽调各职能专门人员组成专门班子。

外聘企业文化专家组指导公司的企业文化工程。

第二阶段，提案准备——思想落实：

实施企业文化的原因分析。

实施企业文化的背景分析。

实施企业文化的宗旨和目的分析。

第三阶段，实施阶段：

具体措施，以深入浅出的形式介绍企业文化和学习型组织的有关知识，开展公司发展总体目标与个人前途的大讨论。

确立企业文化和学习型组织导入的推行方针。

企业文化工程和学习型组织导入的方法——把实施企业文化和各层次的思想沟通结合起来。

第四阶段，检查实施阶段和查漏：

制定企业文化工程的近期、中期和长期目标，提升公司的资产质量、竞争能力、全面提升企业竞争力、企业形象和企业美誉。

检查实施企业文化导入的期待成果的完成情况，用企业理念（MI）、企业行为（BI）来理清思路，理顺关系，优化结构，抓住机遇，迎接挑战。

起草提案书，作为两手册备用资料（MI、BI手册）。

作业安排，根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度，对调查的所有资料进行整理、统计，对企业营运实态与形象现状作综合评估。