四
企业一定要变革,“为什么要变革”这个问题已经解决了,但是有的企业变革成功,而有的变革失败。因此,必须考察一下企业变革成功的因素有哪些。
企业变革是一个复杂的系统工程,涉及的因素很多,其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言,企业变革成功的关键因素可以归纳为以下几点。
一是变革的必要性和可行性。
变革成败对企业关系重大,同时任何变革必定具有一定的风险,因此变革必须在确实需要的情况下进行,绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特认为,人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是:在公司各级管理人员的心目中还未形成高度紧迫感的时候,就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的,因为历来在众人极度自负的情况下,企业改革的目标是无法实现的。只有在变革确实需要时,才能产生足够的紧迫感。
很多人充分意识到了变革的重要性,因此容易出现盲动的倾向,结果使得整个企业的经营活动类似一场又一场的运动,制度经常在变化之中,员工经常处于适应环境之中,这样必然会影响企业的正常经营活动。
企业变革是在一定的内外环境下进行的,必须分析进行变革的内外部条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错,但是就企业目前的情况而言,不一定具有可行性。造成这种状况的原因很多,可能源于企业外部环境的制约,也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美,而不注重计划的可行性,操之过急,在条件不成熟的时候就实施变革,极有可能适得其反。
可以从两个方面应对这种情况:一方面,将变革计划细分成若干个子变革计划,从小做起;另一方面,关注制约变革的外部环境的变化,同时注意积蓄自身资源或能力,弥补不足。
二是变革的广泛认同。
无论是自上而下的变革,还是自下而上的变革,都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持,变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同,必须在变革实施之前进行有效的沟通。
首先,变革必须在最高领导层内部达成共识;其次,变革得到中层管理者的支持;最后,变革得到一般员工的支持。
可以设想,最高领导层内部无法达成共识(甚至互相唱反调)的变革是不可能得到广泛支持的;如果不能得到中层管理者的支持,难以想象会得到他们下属的支持。在就变革进行内部沟通时,不能仅仅局限于“推销变革计划”,还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通,这样既有利于确保计划内容的科学性,也能够调动员工广泛参与,而这本身就具有激励作用。
三是善于解决变革过程中的问题。
变革源于存在问题,而同时变革本身又会产生问题。变革的量和速度越大越快,遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到,有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则,妥善解决出现的问题。
所以,第一个应该注意的问题是,应该加强变革过程的管理。
即使是非常优秀的变革计划,如果不能有效执行,必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是,一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组或团队。
第二个应该注意的问题是,应该注重变革过程中的文化因素。
企业文化是企业成员共有的价值体系,它是企业成员行为的标准。变革实施过程中,可能遇到文化的强抵触力。这时就应该进行有效的疏导,并利用变革的机会在企业中确立新型的企业文化。这种新型的企业文化既要适应企业当前发展的需要,也要具有一定的延展性。
第三个应该注意的问题是,应该及时化解变革中的阻力。
变革中的阻力来源于企业员工和企业本身。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯,从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待,有些阻力是出于企业内部对变革以及变革对自身的影响存在误解,这就需要进行变革培训,加强沟通,强调广泛参与。当然,变革必然会触动一部分人的利益,因此一定的强制手段也是必不可少的。
第四个应该注意的问题是,应该及早巩固变革成果。
变革取得初步成功后,人们最容易犯的错误是“过早地庆祝成功”,这个时候也最容易失去对“反对势力”应有的警惕,或是忽视变革之后的整合,最终导致变革成果不能得到巩固,甚至出现反复,最终导致变革失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度,或者使变革成果融入企业文化中,指导企业以后的发展。
在现代社会,主动变革是企业生存、发展的必然选择。
我们来看电信业的相关情况。
电信业是朝阳产业,但是随着电信设备市场的饱和、运营商削减通信基础建设费用,以及努力进行运营外包以降低日常开支,设备商逐渐发现传统设备越来越难卖,而卖服务的机会正在增大。
优秀的公司不会只留恋当前的丰厚利润,而是思考如何主动变革。
比如IBM。进入新世纪以来,IBM这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布其23%的收入来自软件,21%的收入来自硬件,而来自服务的收入已占到了56%,成功地由制造商向服务商转型。
无独有偶,作为中国最大的电信设备制造商,华为也在由设备制造企业转向电信服务企业。近年来,华为不断加大服务业务的比重。华为在2007年年报中提出开始发力电信服务市场,在全球建立了七个电信服务中心,2007年华为总共获得了34个电信服务合同。MSCBSC移动通信论坛拥有30万通信专业人员,超过50万份GSM/3G等通信技术资料,是领先国内专注于通信技术和通信人生活的社区。
根据华为财报,其2008年管理服务销售额同比增长67%,总共交付了45个管理服务项目。服务产业已经是华为的战略投资方向之一。
主动变革,是这些企业成为电信行业和IT行业常青树的关键所在。与它们相反,原来的电信大鳄摩托罗拉、诺基亚不得不把自己的相关重要业务出售,就是因为没有根据市场变化主动变革。包括收购诺基亚手机业务的微软,在移动互联网的大潮之中也丧失了先机。好在微软已在实行艰难的转身,能否后发制人、后来居上尚难预料。
求变思维,应该是每个企业经营者的基本素质。