打造强内聚力组织

一个具有强内聚力的组织，比如一支能征惯战的军队，就像我们已经提到过的岳家军；比如一个成长性很好的企业，比如说万科，都具有一些共同的特征：岳家军具有民族正义感和严明的纪律；万科有较强的社会责任感和不断创新的能力等。

每个内聚力强的企业都有着自己独特的精神和文化，我们从中总结出一些共同的原则和特征。这些原则和特征是一个企业的文化“底线”。也就是说，一个优秀的企业，必须做到这些，才能有更好的、长远的发展。

第一，内聚力强的企业，领导与其成员之间的关系比较协调。

我们在提到不同领导方式的时候说过，一般说来，民主的领导方式是最优的；在民主的领导方式下，领导与其属下的关系比较融洽、和谐。

在中国古代的军队中，将帅爱兵如子、身先士卒，这样的军队便团结一心、战斗力强。所以，古代经常会出现皇帝御驾亲征。也许，皇帝不会亲自出战——当然亲自出战，如果战略战术失误，也未必能取胜；但皇帝亲临前线，必然会使军队士气大振，能为取得战争的最终胜利奠定一定的基础。

比如说澶渊之役。

宋真宗景德元年（公元1004年），辽国萧太后与辽圣宗耶律隆绪亲率大军深入宋境，绕过宋军几道防线，直至黄河北岸的澶渊城下，把澶州三面包围。

宋将李继隆死守澶州，牵制住了辽军。

我们都知道，北宋首都东京地处一马平川，无险可守，黄河是最后一道天然屏障，黄河一失，东京危殆。因此，辽军冲至黄河岸边，宋朝朝野震动，迁都之议四起。

但是以宰相寇准为首的主战派坚决反对迁都。不仅不能迁都，还建议宋真宗一定要赶赴前线，要不然，破敌难矣。

宋真宗无奈，只好整装出发；可一到黄河南岸，见对岸大敌当前，又不敢过河。虽寇准反复劝说，其一概不听。

皇帝来到战斗的第一线，但不过河，很难起到亲征的效果，达不到亲征的目的。

寇准找到殿前都指挥使高琼，请他出面劝说，高琼的职责是主持皇帝的警卫工作。高琼连劝带拖，总算把真宗拉到黄河北岸。

寇准等宋真宗一行抵达澶州城内，就力促他登上澶州北城门，以示督战。真宗一上敌楼，宋军望见，“诸军皆呼万岁，声闻数十里，气势百倍”。

真宗回到行宫，得知寇准竟然与知制诰杨亿在北城城楼上喝酒下棋，泰然自若。真宗大喜曰：“准如是，吾复何忧！”寇准都这样镇定，我还怕什么呢！

皇帝心安了，士兵也斗志昂扬，辽军不得不退兵。

除了皇帝亲征，在古代将帅爱兵如子比比皆是。从春秋战国时期开始，这就成为一条带兵的基本原则。

著名军事家吴起与手下士卒能同甘共苦，因而军士皆能效死从命。据《史记·孙子吴起列传》记载，吴起做将军的时候，与最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，还亲自背干粮。士卒中有人生疮，吴起甚至亲自用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲听说这事以后，大哭起来。别人说：“你儿子是个普通士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，这是荣耀啊，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样啊。多年以前，吴公为孩子的父亲吸过疮上的脓，孩子的父亲感恩戴德，冲锋时就一往无前地拼命，结果战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死在哪里了，所以我不能不哭啊。”

古代人就明白，只有与士兵同甘共苦，才能让他们拼死效力。

在人民军队中，官兵平等是一条铁律。这在建军初期著名的“三湾改编”中就确立了。人民军队在武器装备非常落后的情况下却能保持强劲的战斗力，为什么？干部冲在前面。人民军队发起总攻的时候，首长总是喊：同志们，跟我冲！而有的部队的指挥员则喊：弟兄们，给我冲！

一个“跟我冲”，一个“给我冲”，就暴露了两军的带兵原则，也可以决定胜负结局。

经营企业也是这样。高层不能高高在上，而要注意处理好与下属的关系。

比如联想。现在企业里流行喊领导为“某总”，姓王就叫王总，姓张就叫张总。很多领导也乐于听别人这样叫，似乎感觉高端大气，特有面子。但是，这种叫法其实强化了企业里的等级关系。联想就不主张这样，柳传志专门做了一个胸牌，上面写着：请叫我柳传志。

不要叫柳总，就直呼其名，显得亲切，令人马上就产生好感。

第二，内聚力强的企业，成员往往参与共同活动。

这些活动包括大家一齐参与企业的决策，增加自己对企业的归属感。比如，星巴克。

星巴克的经营之道中有一条：让员工贡献主意。

任何建议，无论多么微不足道，都会对公司起到或大或小的改进作用。在星巴克，为鼓励员工献计献策，公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。

星巴克还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务运行状况，允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来，员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路，从不同角度提供解决问题的方法，值得公司收集研究。

此外，星巴克还定期出版员工来信，这些来信通常是关于公司发展的问题。

员工提出的建议可以加强公司对细节的关注度。有时候，那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。而公司拥有了掌握细节的高超本领，会使企业更能有效地应对错综复杂的问题，使他们能为竞争对手之所不能为。善于倾听来自员工的小点子使星巴克的决策变得更加灵活，反应更快捷，也更有应变力，同时营造了团队内部相互信任、尊重与沟通的氛围，提高了员工的主人翁意识。

第三，内聚力强的企业，成员之间经常沟通。

组织内部沟通的重要性，首先体现在工作信息的交换上。工作信息的流动和共享无疑能提高组织内部的透明度、提高工作效率。比如，很多公司的生产部门和销售部门之间总处于一种互相指责甚至对立的状态。产品销路不好，生产部门就说，是销售不得力；而销售部门则说，是生产的产品不好，所以才卖不出去。

哪一方有道理？看上去大家都有道理。但实际上都没有道理。

产品从研发到生产再到上市，不应该也不可能由一方单独确定，必须实现各部门的沟通、协调。一个新产品的形成，离不开市场部门的调研，也离不开研发、设计部门对调研结果的实现。部门之间没有沟通，各自闭门造车，势必会使整个公司运行流程不畅，不仅影响企业的工作效率，也影响工作人员的积极性。

一个高效运营的企业，总是会有一个统一开放的沟通平台和系统化的工作流程，部门之间，即使不在同一个地区的各个部门，都可以同样有效地传递信息。即便同事们分布在各个不同的地区，但仍然感觉身处在同一个办公室里。

很多人重视工作上的沟通，而忽略了生活中的沟通。而生活中的沟通同样是很重要的。中国是个重人情的社会，同事间的融洽相处关系到整个企业的良好运转。对个人而言，有效沟通会让更多同事了解自己，会强化自己的人际关系，同时也使得他人承认自己，支持自己，帮助改进自己的工作。

所以，上班族要学会营建自己的私人网络，下班后不必急着回家，与同事们吃吃饭喝喝茶，或者一起运动运动，都是促进良好同事关系的好办法。

管理学上有一个“双70定律”，说管理者70%的时间用于沟通；70%的出错是由于沟通失误引起的。沟通的重要性可见一斑。

第四，内聚力强的企业，经常给予群体内其他成员以肯定评价。

部门之间和同事之间的工作沟通和生活沟通，目的也就是建立一种正向的交往关系。所谓的正向交往关系，是指不同部门之间和同事之间在工作上互相支持、互相促进，在生活上互相关心、互相照顾，在精神上互相鼓励、互相安慰，能从正面的角度去看待人，从正面的角度去评价人。

人们的普遍心理，总是希望得到他人的肯定，因此正面的评价尤其重要。第一，这是一种合作的精神，看到别人的优点，表示赞赏，这是一种积极的企业文化。相反，嫉贤妒能的心理，是不能为一个良好的企业文化所容忍的。

第二，这是一种追求上进的风格。看到别人的进步，有一种替别人高兴的心态，有一种“见贤思齐”的心理。

第三，是追求公利的表现。不追求自己的私利，而一心为了组织的发展，这是一种社会的正能量。积极向上的企业文化，一定是来源于正能量的，也一定是弘扬正能量的。企业的社会效益、社会责任也正体现在这些地方。

全球最大的调查公司盖洛普花了25年时间，调查了全球100万个普通员工、8万个经理人，最后将调研结果汇编成一本书，名字叫做《首先，打破一切常规》。该书提到一条经验：如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累。面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。

无独有偶。世界上第一个年薪一百万的人、美国联合钢铁公司的第一任CEO查理·史考伯说过：我认为我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。我在世界各地见了许多大人物，还没有发现任何人，不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下，更卖力、工作成绩更佳。

一个成功的企业，一定是经常看到员工的正面、积极面的。一味地盯着员工的负面，这是对人的不尊重，只能让员工感到沮丧、反感，最终受损的，还是企业。

第五，内聚力强的企业，成员满意度高，成员士气高昂。

在中国的一些企业中，往往会有一些标语，诸如：今天我以××为荣，明天××以我为荣。这不是套话。他强调的是员工对企业的归属感。我们以前的国有企业，也强调“以厂为家”。如何才能让员工做到“以厂为家”？不是说拥有股权那么简单，而是，我在这家企业，我感到光荣。

提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，提振员工的士气，从而提高企业的竞争力和绩效。

美国希洛塔咨询公司曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查，以探求员工士气和公司业绩之间的关系。调查显示，员工“士气较高”的14家公司在某一年中的公司股价平均上涨了16%；员工“士气不振”的6家公司的公司股价平均才增长3%。

普渡大学克安奈特管理学院营销学教授欧克莱曾经进行过一项研究，他发现，员工满意度与顾客满意度之间、顾客满意度与企业财务状况之间存在着直接的联系。当员工为顾客提供了满足其期望的产品或服务时，企业就可以赢得顾客的重复购买行为，从而获得更多利润。非常有趣的是，参与这项研究的员工（他们会影响到企业的盈利）并没有与顾客直接打交道。

欧克莱的研究揭示了企业可以用改进员工态度的方式，大幅度地提升利润。这项研究还发现与员工满意度关系最密切的企业特征是组织沟通，包括向下沟通和向上沟通。正如调查所发现的那样，这种沟通的质量对被调查员工的工作满意度发挥着45%的影响力，远远超过其他13项企业特征对员工满意度的影响。企业要想改进员工的工作满意度，就应该首先改进与员工之间的沟通。

这项研究还发现员工满意度是员工敬业度的前提。员工满意度、管理层的督促、工作设计、合作型或竞争型企业文化这几个因素的结合，会对员工敬业度发挥近90%的影响力。

世界著名制药企业辉瑞公司在这方面堪称典范。

“让员工满意”是辉瑞公司的核心价值观。员工为什么在这家公司工作，说到底是公司可以满足他的期望。只有满足期望以后，他们才能够开心，感受到公司和他们个人的价值，从而加倍努力工作，让自己和公司得到共同发展。

辉瑞制药有限公司中国区人力资源总监肖卫红现身说法，他认为，辉瑞吸引自己的地方主要有三个方面：首先是它可以满足人的生活需求，就是物质需求，通过在辉瑞的工作可以有一份不错的收入来维持家庭稳定和体面的生活；其次，可以在这里学到很多东西；而且它还能够满足一个人的职业发展需求。另外，辉瑞公司的知名度和强大的实力也是吸引人在这里工作的原因。

大公司的好处就是可以满足人在这三个方面的要求，让人产生在这里工作的自豪感。

更典型的案例，还应该是革命时期的党组织，它可以称得上是达到了强凝聚力组织的极致。

中国共产党从最初的几十个人，不断发展壮大，在经历几次“左”倾和“右”倾路线错误的挫折和被迫战略转移之后，30万红军只剩下3万多，全国有组织的党员也由30万降为4万多，但是在这样的情况下，中国共产党仍坚持斗争，最终夺取全国政权，依靠的是什么？

依靠的正是党组织的内聚力，以及由此形成的战斗力。

在那个时候，党员之间是平等的、友爱的同志关系，互相之间开展批评与自我批评，开诚布公，毫无私利，每个人内心里都坚守理想信念，对组织十分忠诚，抱有为理想奋斗终生的精神。所有这一切，可以说包含了具有强内聚力组织的一切特征，因此，党组织取得最后的胜利，也是必然的。