一
我们举一个国内企业的例子。那就是海尔。
海尔CEO张瑞敏说过:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
那么,海尔的核心价值观是什么?
两个字:创新。海尔在发展过程中,始终以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。
创新,说到底就是观念的创新。它反映了一个企业和企业领导人的思想高度。
有研究者曾经总结出海尔有“九个观念”方面的创新。虽然能比较全面的体现海尔的文化和价值观,但是略显烦琐。
其实,只要有三个观念的创新,企业就能立于不败之地。
第一个:市场观。海尔的市场观就是构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。
海尔最早的产品是电冰箱。1995年,海尔兼并了红星电器厂,开始投产洗衣机。当时,全国洗衣机厂遍地开花,产能已大大过剩,开始了倒闭潮。在这个时候进入洗衣机制造领域,海尔的胜算几何?
海尔洗衣机研发部门开始对整个市场进行调研。结果,他们发现了这样一个问题:每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季。
夏天不正是洗衣服的高峰时间吗?怎么会出现淡季呢?
原来,当时整个洗衣机市场上都是大洗衣机,动不动就是能洗5公斤的那种大洗衣机。但是,一般夏天的衣服却是轻薄的,用这样的洗衣机洗衣服,消费者感觉既耗水又耗电,不划算。所以,并不是人们不想用洗衣机,而是没有适合的产品。
海尔有一句话叫做“只有淡季的思想,而没有淡季的市场;只有疲软的思想,而没有疲软的市场”。
经过上百次的论证,经过200个日日夜夜的研发,终于研制出一种新型的小洗衣机。这就是中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。
这种微型洗衣机可以洗涤1.5公斤衣物,外形尺寸还不到普通全自动洗衣机的三分之一,水电用量也相当于全自动洗衣机的三分之一。
“小小神童”以内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,一下子风靡市场,创造了海尔产品的一个奇迹,上市45天销量就超过10万台,后来这款产品长期占据单一品种销量的第一位,其发展之迅速堪称家电行业的一大奇迹,被评为中国“十大成功产品之首”。
海尔通过观念创新,做大了市场这块“蛋糕”。
还是洗衣机,有一个“洗红薯的洗衣机”的例子。
1996年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民竟然用洗衣机洗红薯。
红薯在加工成薯条前要先把红薯洗干净,但红薯上沾带着泥土,洗起来既费时又费力,于是这位老兄干脆就用洗衣机洗。那么多的泥,当然容易堵塞排水管了。
但是,海尔的服务人员并没有推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。农民感激之余,说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。说者无意,听者有心。
研发部门就提出,能不能生产一种洗衣机能够洗红薯?
经过研发、调整之后,洗衣机得到了改进:在洗衣机下面的下水道上增加一个网,设计两个下水道,就能够既洗衣服又能洗红薯。
张瑞敏曾经对研发人员说,满足用户需求是产品开发的出发点与目的。
开发出适应顾客要求的产品,就可以创造出一个全新的市场。“洗红薯的洗衣机”诞生了,它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗红薯、水果。
正是海尔这种不断创新的观念,使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平,使得它能够掌握市场的主动权。
第二个:服务观。打开市场之后,服务质量是首先要考虑的问题。服务不到位,辛辛苦苦打拼出来的市场也会很快丢掉。
海尔的服务观始终处于创新之中,不断地满足消费者的需要。在信息迅速传递的信息时代,顾客“移情别恋”的机会越来越多,速度也在加快。要留住顾客的心,就要不断满足其个性化的需求,增加顾客对品牌的忠诚度,使企业永续经营。
顾客买一件商品,看中的不仅仅是该商品本身,还有该商品的功能和服务,商品就是要给消费者带来便利和享受;如果不能如愿,那么投诉和抱怨也就在所难免了。
但是,经营企业就一定要明白:用户的抱怨是最好的礼物。这是改进产品和经营的突破口。在很大程度上,没有抱怨就没有企业的进步。因为作为企业内部人员,你自己发现缺点是很困难的。用户抱怨的内容,正是企业工作改善的方向;如果能及时消除这些抱怨,就是真正增加了企业的资产。
因此,海尔提出:您的满意就是我们的工作标准。早在1995年的时候,海尔就提出“星级服务”宗旨,即:用户永远是对的。用户就是衣食父母,只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务,用户就会给企业带来最好的效益。
有个冰箱坐“轿子”的故事。
四川省三台县一座海拔1800米高的山上有一个村子,由于山高路陡,山上的住户从来都与冰箱等大型家电“绝缘”。
有个村民想买一台冰箱,试着询问了几处商场,都说“不送货”。此事被当地海尔的工作人员知道了,他说:“我们给送货!”
海尔公司找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”,并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上,为了防止上山时脚打滑,还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。
类似贴心为用户服务的事情,在海尔还有很多。
1995年,青岛一位王老太太买了一台海尔空调后,打了一辆出租车回家,在上楼找人帮忙搬运的时候,出租车司机趁机把空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后,在社会上产生极大的反响,人们纷纷指责出租车司机。
张瑞敏看到后,第一个想法就是,要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太太一台空调,并上门安装。
不仅如此。张瑞敏想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区:用户在购买空调的时候,会遭遇到要自己拉货、找人搬抬等不便。
为此,海尔完善了服务内容,提出了“无搬动服务”。也就是说,用户购买海尔空调,只要交款,以后的所有事情都由公司来办,消费者只等着享用就可以了。很快,海尔又推出“24小时安装到位”的服务项目,使消费者购买空调后24小时之内便可安装享用。
海尔坚信,服务的好处不仅仅在于眼前的收益,更在于赢得用户长期的信任。而要赢得长期的信任,就必须先树立“用户永远是对的”的观念,做到“零距离”服务。
什么是“零距离”?张瑞敏说:“所谓‘零距离’,其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离,员工才能同用户的心之间产生零距离,那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户,也包括国外的用户。”
第三个:质量观。一个好的企业,只有服务还是远远不够的,质量才是根本。
1985年,在海尔开始生产冰箱不久,一位用户向海尔反映:你们的电冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,有干部提出:作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须强制实行,必须要有震撼作用!
就是一柄大锤,砸醒了海尔人的质量意识!砸出了海尔产品的品牌名誉!
这把著名的大锤,海尔人把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999年9月,张瑞敏在上海《财富》论坛上说:这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!
企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,能否果断采取措施转变员工的思想观念。在次品都紧俏时,海尔就看到了次品除了被淘汰,毫无出路!任何企业要走品牌战略的发展道路,质量就永远是生存之本。所以海尔提出:“有缺陷的产品,就是废品!”而海尔的全面质量管理,推广的不是数理统计方法,而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”,从转变员工的质量观念入手,实现品牌经营。
一次,海尔集团总裁杨绵绵到分厂检查质量工作,在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。
她立即要求停产,召集全体员工开现场会。有的员工说:一根头发丝不会影响冰箱的质量,拿掉就是了,有什么可大惊小怪的。
但杨绵绵告诉在场的干部职工:抓质量就是要连一根头发丝也不放过!
这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。
一根头发丝几乎可以忽略,但如果忽略了,就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理,而企业管理,尤其是质量管理,是没有大小事之分的。
1998年,上海有一家咨询公司调查了上海的500名中外企业的经营者,当时提出这样一个问题:你认为在市场上要想提升你的企业产品竞争力的主要措施是什么?当时参与调查的500名经营者中的中国企业家,有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价,但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲,中外的企业家观点差别比较大,但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的方法,这就是海尔的质量观。