二
大型企业的治理,到底是依靠人治,还是依靠“法治”(即制度),这其实是个假问题。毋庸置疑,一个企业的健康发展,必须建设起现代企业制度,必须在法律框架内建立起适合自身发展的企业组织制度和企业管理制度。
企业组织制度是企业组织形式的制度安排,规定着企业内部的分工协调和权责分配关系,如企业的治理结构、领导体制等。实践证明,组织制度合理与否,会对企业的生存发展产生至关重要的影响。
企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。它由一整套企业管理活动的方式、标准和原则、理念等组成,如企业的劳动人事制度、分配制度和财务会计制度等等。
当然,企业制度的基础和核心是企业产权制度。对企业来说,合理的产权制度能够清晰地界定各个产权主体及其权能,从而建立有效的激励和约束机制,保障企业资产合理流动。
但是,在实际的公司治理过程中,人治的办法依然是主流的公司经营方式。其主要原因是,第一,中国没有法治的传统,领导人没有法治的意识,也缺乏法治的习惯,一句话,不懂得法治。第二,中国现代企业制度建设起步较晚,在公司治理和规范上,仍然缺乏经验,没有摸索出自己的企业发展理论,企业管理者对企业管理仍处于依葫芦画瓢的阶段。第三,是最现实也是最直接的,那就是中国企业管理教育落后,领导人相关管理知识匮乏,很多企业的创业者大多是技术员出身,并不是管理者出身,在管理企业的初期,凭感觉、凭直觉,很大程度上还靠运气。他们甚至缺乏组建专业企业管理班子的意识和动机,这也正是为什么中国创业者或新兴企业发展不过三五年即没落的根源所在。
因此,中国企业尤其是中小企业的制度建设,仍任重而道远。在这里,有无制度是一方面,制度合理与否是另一方面。制度能保障企业的健康、稳定发展,是现代企业内聚力的终极根源。
我们在上一节提到万科企业。万科能成为明星企业,能成为中国房地产业的龙头,他的董事长王石却能那么“洒脱自在”而令很多企业管理者艳羡不已,就是因为他建立起了一整套符合自己行业和自身发展的制度。
王石曾经说过:大家都不是规范地去做,万科规范去做就束缚了手脚。但如果我们现在不规范,将来我们可能被淘汰。我们现在规范,可能市场还不规范,但我们宁愿被淘汰掉,也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注,你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范,并且一直不规范,那我们还是会被淘汰的。
王石对万科的发展有着明确的目标和定位,那就是:万科要成为一家伟大的公司,万科要做百年老店。要做到这一点,万科必须得有好的基因,这个基因,应该是完善的、科学的制度。
一个企业,也许不能一下子建立起整个制度体系来,但是建立制度的思维和意识必须在领导者的头脑中具备。
所以,王石说,建立规范的公司制度比什么都重要。作为万科的创始人,我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起着决定性的作用,因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是,作为职业管理者,必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制,而不是领导者个人,因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展,就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难,关键在执行。
他还说:制度一个很大的作用,就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做,什么事应该努力去做,它就减少了冲突、内耗,减少了很多发号施令的必要性。
有人认为,万科在中国企业发展史上留下了“体制生出的规则之美”的声誉。事实证明,此言不虚。
万科的制度建设,首先是从内部的组织结构开始的。
1994年8月,万科集团总部管理部门开始调整,新的总部架构包括“五部一室”:人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。这样就形成经营与管理相分离的集团管理模式,使决策与执行形成一种制衡,避免决策的盲目性。
不仅如此,公司制度也在不断改革中。作为上市公司,万科还着力利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。尤其是摊平大股东所占的执股比例,形成较为分散的股权结构,在机制上形成了对中小股东权益的关注,保证决策权的均衡性。
这样做的目的,就是维护所有股东,无论大股东还是小股东的利益。以公开、透明的方式避免暗箱操作,防止大股东操作企业运作来套利。上市公司就是要为股东负责,公司经营情况因此就要向股东和公众开放,减少市场上对公司运营想象和猜测的空间。
王石说:开放透明的体制,这是对外,也是对内。我相信,阳光是最好的消毒剂,只有做到开放与透明,企业才能永葆健康与活力,才能做到基业常青。
但是,万科在中国企业管理实践中,最有启发的应该建立和推行职业经理人制度。
股份制企业或企业股份制改造以后,公司的产权和经营权就是完全分离的。这就需要有一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁,要在中国培养一个“职业经理阶层”,而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。
1994年,万科在国内企业中首次提出“职业经理人”的概念;1997年,万科确立了全面培养职业经理人的思路。
为倡导成熟的团队管理理念,打造出一支成熟的职业经理队伍,为职业经理的专业素质转化为生产力提供广阔的空间,王石还专门制定出万科培养职业经理的制度手册,因此成功地塑造出了中国企业界最为成功的经理人队伍。
王石对此给出了自己的评价:我给自己设定的一个目标就是,通过万科公司的创立和发展,培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有志,我的志愿不是当所有者,而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层,但现在的年轻人更想当老板,既当所有者又当管理者。我只想当后者。
制度订得再好,如果不能彻底执行,就是一纸空文,是一种假制度。中国的事情,很多时候不是缺乏制度,而是缺乏对制度的尊重,缺乏制度的执行力。
王石认为,制度建立起来以后,应该坚持执行,避免制度成为空文,哪怕是对万科会造成损失,也必须执行。
王石坚信,万科的“法”是第一位的,只要遵守这个“法则”,即使造成损失,那也是暂时的。守“法”,从长远看,利远远大于弊。
1997年末,万科公司上海分公司发生的一起事件就充分说明了这一点。
上海分公司是大分公司,在整个万科公司的业务中举足轻重。1997年,上海分公司的部分高层管理人员出了些问题,万科从总部派出“三剑客”,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,到任以后,可以说很快就挽救了上海分公司的危局。
不过,也发生了一个意外。上海分公司的一个销售主任——也就是一个普通的中层干部,因工作关系与新任的销售经理产生了矛盾,销售经理在征得一同派来的正副总经理同意后,便将其解雇。
但是这位销售主任认为,上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。于是他赶到深圳总部投诉。
总部展开调查,发现的确是上海分公司违反程序。
但上海分公司销售经理不干了:如果总部撤销已做出的决定,他就辞职。
上海“三剑客”对万科来说,是有功之臣啊。怎么办?
王石的决定出人意料——当然了解万科和王石的人也不会感到意外:上海公司领导层收回成命,销售主任改为降职降薪;同时接受销售经理辞职。
从这个事件上,可以看出王石对制度的尊重,也可以看出万科尊重制度和做事遵循程序的企业文化。
制度能保障企业的发展,也能纾解企业之困,匡救企业于危亡。因为规范的企业制度是企业成熟的表现,规范化的经营能让企业走上正轨,从而可以规避很多风险。更关键的,这是企业国际化、参与国际竞争的必由之路。
比如说,华为。
任正非在创办华为的时候,也许他有做大做强的雄心。但是,他并非管理学科班出身,也缺乏管理经验。所以,从华为的发展史来看,在它的早期发展阶段,不可谓不是摸着石头过河。
好在华为和任正非善于学习、善于总结经验、善于变革,才有了今天的声望和规模。
连任正非自己都承认,在华为的创业期和早期发展阶段,基本上是属于“游击战”。当然,也许正是这种草莽之气,奠定了华为在通信行业的地位。但是在企业壮大以后,必须得有行事规则,必须尊重规则。
任正非是军人出身,思想、观念和行事风格带有浓重的军人气质,这也体现在对华为的话语体系上。比如华为经常说打运动战,搞集团冲锋,等等。
2000年之后,任正非开始否定原有的“运动模式”,开始有意识地减小表面的“运动量”。中国社会环境的巨变和华为国际化进程的加速,也让任正非开始重新思考企业文化变革以及企业文化变革的方式。
他清醒地认识到,如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话,则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡。
因此,早在1998年,华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目,又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目。
正是以此作为国际化战略的基础制度,华为才打入国际市场,并畅通无阻。