五

刚才说的是组织内聚力的外部环境。而决定一个组织内聚力强弱最关键的，是其内部条件。中国人都知道：“外因通过内因起作用”。内部条件需要考虑的主要有四条。

第一，组织的目标结构。

一个企业如果没有明确的目标体系，没有一个良好的愿景规划，就不可能有一个明晰的发展路线图。企业经营者的管理工作如果像一个无头苍蝇似的，到处乱撞，毫无章法，肯定是没有前途的。因此，组织目标对于组织的存在、发展及组织活动都起着非常重要的作用。

首先，组织目标是衡量组织活动成效的标准。比如有一个化肥厂，确定的目标是年内生产化肥20万吨，销售收入3亿元、利润4000万元，如果年终盘点总结，结果发现不仅产量超标，销售收入和利润也超出预期，这就说明本年度这个化肥厂的经营管理搞得好。如果产量、收入、利润都不达标，则说明经营状况不理想。所以，一个企业有了目标，就有了参照系，就能综合考量经营管理的是非成败。

其次，组织目标为激发组织活动提供了动力。在组织当中，不仅领导层要清楚目标体系，从高层到中层再到基层员工，每个人都要清楚自己在一定时段内所要达到的工作目标。这样的话，每个员工都掌握了工作的方向。

一个组织不仅有抽象的理想目标，而且必须制定各阶段的具体实施目标，具体的实践目标一定要具有时限性，可以用数量标准加以衡量，体现为阶段性任务和具体定额，这样，目标就有了可操作性。

组织围绕着这些具体目标开展组织活动，以这些目标激发成员的积极性，在具体目标基础上建立各种奖惩制度以监督和鞭策成员的行动。

目标对组织的积极作用，我们举一个例子，就是著名的塔山阻击战。

塔山阻击战，号称解放战争三大阻击战之一。此役，国民党军被死死地钉在塔山一线，为东北野战军整合部队、攻占锦州提供了时间，为以后东进围攻消灭廖耀湘第九兵团创造了条件，并直接决定了之后辽沈战役的胜利。

1948年9月12日，东北野战军发起了辽沈战役。10月，东北野战军攻克兴城、塔山、高桥和义县，孤立了锦州、锦西与山海关的国民党军。东北“剿总”副总司令兼锦州指挥所主任范汉杰指挥的国民党军第六兵团及所属第九十三军、新编第八军等陷入东北野战军的包围。

为此，蒋介石调集华北的第六十二、第九十二军、山东的第三十九军等部队，由第十七兵团司令侯镜如指挥，组成“东进兵团”，自锦西、葫芦岛东进，解锦州之围。又调集廖耀湘的第九兵团，由沈阳西进，组成“西进兵团”。

蒋介石的打算是，国民党军东西对进，与东北野战军决战锦州城下。

为保障顺利拿下锦州，实现南下北宁线（当时北平至辽宁的铁路线的名称），“封闭蒋军在东北加以各个歼灭”的战略意图，东北野战军司令员林彪令东北野战军第二兵团指挥第四、十一纵队以及两个热河独立师防守塔山，阻击由锦西而来的国民党军东进兵团。

第二兵团迅速进入阵地，将第四纵队置于东起打渔山岛、西至白台山的区域，担任主要防御任务，前沿则放置了四个团的兵力，其中以塔山左右为重点防御地段；将第十一纵队置于第四纵队以西，担任辅助防御任务；以独立第四、第六师担任牵制任务。

10月10日拂晓，国民党军发起攻击，塔山阻击战开始。

当日，国民党军共向白台山阵地发动了七次冲锋，向塔山阵地发动了九次冲锋，在东北野战军战士的顽强阻击下，国民党军遭受了重大人员伤亡，仍毫无进展。

11日，国民党军加强了炮火配备及海空军的火力支援，并将预备队调上一线；结果，战至傍晚，付出了伤亡1300人的重大代价，还是不能前进塔山一步。

12日，双方停止了攻击，并调整了兵力部署。

13日凌晨4时，国民党军开始发动进攻，国民党军炮兵向白台山、塔山的阵地猛烈轰击。在炮兵的掩护下，国民党军绰号“赵子龙师”的独立第九十五师替换了暂编第六十二师，投入战斗。该部沿塔山至锦州公路主攻塔山左右两翼阵地，并动用了国民党海军“重庆号”巡洋舰火炮支援。独立第九十五师采用波浪式的冲击战法，战斗极其惨烈。林彪向第二兵团司令员程子华下命令：我不要伤亡数字，我只要塔山！这一天，是塔山战斗中战况最激烈的一天。当日，国民党军伤亡1245人，东北野战军伤亡1048人。

14日拂晓5时，国民党军集结5个师的兵力再次进攻塔山。上午，国民党军反复冲锋，塔山阵地九次易手，最后仍在东北野战军控制之下。国民党军伤亡3000余人。

15日凌晨1时，国民党军对塔山东北野战军阵地实施突袭，被东北野战军击退。国民党军独立第九十五师伤亡惨重，由第二十一师替换。

上午10时，锦州总攻开始。国民党军为救锦州，不顾一切地向东北野战军防线冲击。双方一直激战到黄昏。国民党军伤亡惨重，斗志被完全瓦解。

16日，国民党军就地转入防御，塔山阻击战结束。

在这场六天六夜的惨烈恶战中，国民党军伤亡6549人，东北野战军也伤亡3774人。坚守塔山的第四纵队第十二师三十四团，全团最后只剩下21人，被授予“塔山英雄团”称号。第十二师三十五团被授予“白台山英雄团”称号；第十师二十八团被授予“塔山英雄守备团”称号，四纵炮兵团被授予“威震敌胆炮团”称号。

此役，东北野战军取得最终胜利的一个重要原因，就是目标极其明确。目标就是：阻击敌军，保障围攻锦州战斗的顺利完成。锦州一战我军取胜，则东北战局从根本上得到改观，所以，必须不惜一切代价阻敌增援！

这一战略意图不仅东北野战军指挥部知晓，也必须让纵队、师及以下指挥员都明白。只有让所有指战员都清楚这一目标，才能实现高度动员，保证阻击战的胜利。

为了强化这一目标，东野开展了强有力的思想政治工作，政委罗荣桓派野司参谋处长苏静去四纵协助指挥作战，加强四纵指战员的信心和决心，要求他向四纵指挥员多次、反复解释总部的意图，一定要顶住敌人，顶住了就是胜利。

为此，四纵党委层层动员，提出“死守阵地”、“与阵地共存亡”、“保卫锦州胜利”等口号，开展“立功运动”，号召共产党员带头英勇杀敌，让每个干部、战士都围绕东北野战军总部的战略决策实现自己的目标，坚决不让敌人前进一步。

目标管理培训专家谭小芳认为，目标管理强调人人参与和上下共同协商的重要性，要求各级人员都参与目标的设定工作，而且以上下级人员直接协商的方式来进行。四纵的胜利是完全符合目标管理的理论和实践的。

第二，组织成员的同质性

组织成员的同质性，是指组织成员之间的共同点和相似性。古人说得好：“同师曰朋，同志曰友。”如果一个组织，尤其是小型组织内的成员有着共同的奋斗目标、理想、信念，有着相同的需要、动机、兴趣与爱好，或者有着相同的民族及文化背景，以及相似的个性倾向性及个性心理特征等同质性特征，一般来说，这个组织就会非常团结，战斗力就会极强。也就是说，一个组织的同质性越高，组织的凝聚力就越高。

水泊梁山的好汉们，按前文的叙述，因为有着“义”的同质性，所以就有凝聚力，等宋江一门心思搞招安，“义”没了，队伍也就散了。

我们前面提到的岳家军、戚家军也是如此，他们共同的出身、社会背景和目标、需要，就是他们的同质性，这也是这两支队伍能长期存在，并能保持常胜的法宝。

在中国近现代史上，同样也有着一支打不垮的部队，那就是广西兵。恶劣的生存环境让他们能吃苦、有毅力、守纪律。

美国作家史沫特莱在《中国的战歌》（新华出版社，1985年版）中详细描述了她眼中的广西兵，并发出由衷的赞叹。她说：

“广西部队有很好的纪律和生活条件，虽然有些士兵无疑也患疟疾，但是没有人患沙眼和癣疥。这说明这是一支有质有量的军队。事实上不久我就了解到，广西军队已经摆脱了中国的古老传统，无论冬夏，每天洗澡，有些人养成了和美国印第安人十分相似的习惯。那天夜晚当我看着他们列队从流波疃镇上走过时，我不禁肃然起敬。他们中有许多人是矮小的安南人——和印度支那半岛上的人们属于同一种族，有些是混血，有些显然有和古代中国人相似的相貌，虽然由于广西山区的条件而形成了自己的特征。他们剽悍而健壮，列队走过时，步枪、子弹带和机关枪铿锵作响。他们步伐整齐，斗志昂扬地高唱抗日歌曲。”

史沫特莱形象地描述了广西士兵作为一个整体，他们的同质性以及同质性形成的自然环境和文化环境的原因。正是这样的同质性，使广西士兵具有强大的凝聚力和战斗力。

桂系的第七军素有“钢军”的美誉，在北伐战争、军阀混战中几乎从来没有吃过败仗。抗战时期，桂系军队在徐州会战、武汉会战中的表现相当出色。

即使是人民军队，也对桂系士兵另眼相看。据传，红军队伍中有人曾说过：白崇禧的部队，善爬山，爬树，会游泳，跑起步来飞快，打起仗来像猴子一样精。

刘邓大军挺进大别山，刘伯承元帅在当时制订的歼敌顺序就是：先打最弱之保安队，次打较强之中央军，最后打最强之桂军。

罗荣桓也曾这样评价解放战争中的广西兵：要警惕广西兵团，就是李宗仁、白崇禧的两广部队。这些着短裤、穿草鞋的兵，打仗顽强，又善于爬山，跑起来像揩了油的，很难抓住。特别是桂军对白崇禧很迷信，有所谓“小诸葛在，‘共’军其奈我何”的狂言。从湖北的武胜关到湖南的武陵山脉，恐怕主要是同两广部队作战，部队要有准备，尤其是指挥员，要心内有底，可能还要付出一定的代价。（少华、游胡：《林彪这一生》，湖北人民出版社，1994年版，第186页）

关于国民党军队，粟裕在解放战争时期曾经说过这样的话：“要分清国民党军中哪些是精锐部队，一要看装备，美式装备的肯定是精锐部队；二要听口音，广西口音的部队一定也是精锐部队。如果是既有美式装备又有广西口音，那绝对是国民党军中最精锐的。”

人民军队也是特别能战斗的队伍，但它无坚不摧的战斗力与桂系军队形成原因不同。

人民军队的同质性，主要是通过革命大熔炉的教育，用全心全意为人民服务的宗旨武装头脑，形成统一的革命理想和信念。

对于企业而言，要想让员工具有同质性，在员工的入口把关是很难的，尤其是对于大中型企业而言，因为你很难像桂系的军队一样，只招收一个地方及其邻近文化区的人。最好的办法应该是像人民军队一样，通过优秀的企业文化去培养人、去塑造人，用企业文化来凝聚员工队伍。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，企业的价值观才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，增强企业的凝聚力、向心力和对外竞争力。

在这方面，我以星巴克为例。

星巴克1971年才创立，刚开始的时候只卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，它经营咖啡店是1986年才开始的，发展到现在，已是国际连锁的大企业了。

为什么星巴克能够快速扩张并壮大？这跟它的企业文化有关。正是星巴克的企业文化，增强了员工的凝聚力，同时也就增强了它的竞争力。

星巴克的企业文化中很重要的一点就是：员工第一，顾客第二。

星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念，总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资；坚信员工能幸福工作，就会带来一流的顾客服务水平，自然也会取得良好的投资回报。

星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同行业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。

在许多企业里，免费加班是家常便饭，但在星巴克，加班被认为是件快乐的事情。因为那些每周工作超过20小时的员工可以享受公司提供的额外福利奖励，这在同行业中极为罕见。虽然钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就会更加周到。

星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。早在1991年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。这样，所有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上升。

另外，星巴克还比较重视员工的思想教育，让员工建立起自己就是公司的股东的理念。在星巴克，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。即使星巴克的总部，也被命名为星巴克支持中心，这说明其职能是向员工提供信息和支持而不是向员工发号施令。

星巴克的薪酬激励机制不但提高了员工的收入，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。据调查，星巴克员工的流失率约为同行业水平的三分之一，员工非常喜欢为星巴克工作。正如舒尔茨所说：实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。

第三，成员需求的满足。

毋庸置疑，人是有多元需求的。有的人偏重物质，而有的人则偏重精神。心理学家亚伯拉罕·马斯洛就提出著名的“需求层次论”，得到了广泛的认同。

马斯洛认为，人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始，逐级向上发展到高级层次的需要。当一组需要得到满足时，这组需要就不再成为激励因素了。他将人的需求划分为五个层次。依次为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

生理需求，也称级别最低、最具优势的需求。如：食物、水、空气、性欲、健康。

未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时，是不会排队领面包的。假设一个人是为报酬而工作，那就需要以生理需求来激励。

安全需求。同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。

缺乏安全感的特征：感到自己受到身边的事物的威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变得紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这个社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。再比如一个成人，如果工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，可能会变得自暴自弃，每天以喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。

社交需求。属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。比如说：有的青少年为了让自己融入某个社交圈中，会做自己本来不愿意做的事情，甚至吸烟、打架等等。

尊重需求。属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就感或自我价值得以实现的需求，也包括对他人对自己的认可与尊重的需求。

无法满足尊重需求的特征：变得很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为地位高的人来证明自己在社会中的存在和价值、富豪为了自己的名利而赚钱，或是捐款。

自我实现需求。这是最高层次的需求，包括对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。

缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，急需要有能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻地体验到自己没有白活在这世界上的事物。人们达到这个层次，会开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。

人活着，其实就是要满足这五个层次的需要，当然，由于每个人的人生道路不同，可能达到的阶段或者满足的层次也不一样。一个好的管理者，会根据人们需求的层次，订出不同的激励措施，让员工有最大程度上的满足感，以此增加团队的凝聚力和工作效率。

马斯洛认为，针对生理需求，激励措施应该有：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。

针对安全需求，激励措施应该有：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工因收到双重指令而混乱等。

针对社交需求，激励措施应该有：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会等。

针对尊重需求，激励措施应该有：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、设置优秀员工光荣榜等。

针对自我实现的需求，激励措施应该有：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地等。

任何一个人参加一个群体，总希望群体能满足其一定的需求，既包括物质上的需求也包括精神上的需求。群体满足个人需求越高，对成员的吸引力就越强。

第四，组织内部的奖励方式。

不同的奖励方式对群体成员会产生不同的心理影响，进而影响到群体的凝聚力。只强调个人成功，对个人进行奖励，势必造成组织成员之间的矛盾。研究证明，个人和群体相结合的奖励方式易增强成员的集体意识和工作责任，有利于增强群体的凝聚力。

但同时也必须注意正确处理好“公平”与“效率”的关系。团队的整体奖励是为了团队内部的和谐、稳定、团结和提高团队的执行力，还应该剔除组织中“滥竽充数”的南郭先生。

奖励的原则必须是：以奖励个人为主，照顾情绪为辅。公司运作不同于社会，社会基于整体的考虑，对弱势群体加以倾斜性的救助，这是公正社会的应有之义，也是一个有责任、有良心的社会必须做的。

但企业与社会不同，虽然企业一定要有社会责任感，但是企业第一要性的东西，是盈利。企业要盈利，一是不能违反法律和社会道德，二是要促进社会的整体进步，这是其社会责任的要义。而为了盈利，就必须重视人才的引进和使用，要充分发挥突出人才的积极性和创造性。在这方面，根据上文所提的需求层次理论，对那些于企业有贡献的人员加以奖励，一是满足该员工的需求，不仅是物质方面的需求，也是精神方面的需求，因为在很大程度上来说，获得奖励，是个人成功的表现。

对企业有贡献的人员的积极性和创造力必须得到保证，因为这是企业生存和发展的关键。奖励他们，是为了让公司有更好的前途。当然，公司发展的一个前提，是必须保持公司的稳定。每个人心里，都是有嫉妒之心的，只是表现的形式和深浅不同。对一部分人的奖励，可能会让另外一部分人感觉到“不公正”，从而出现“消极”的影响，轻则降低工作效率，重则可能会造成企业解体。

在计划经济时代，在国有企业中，大家都吃“大锅饭”，干多干少一个样儿，干好干坏一个样儿，极端的平均主义直接导致了国有企业效率的低下。国有企业改革的第一步，就是从收入分配环节入手的。那个时代的著名改革家，在企业经营改革中采取的第一个招数，就是学习当时在农村已经被验证有效的“承包制”。比如在20世纪80年代初期，有个“步鑫生神话”。

之所以称为神话，是因为步鑫生把只有300多职工、濒临破产的海盐衬衫厂变成了知名企业，变成了当时浙江省服装行业的领头羊。该厂还得到了当时国家领导人胡耀邦的批示，成为改革的典型。

步鑫生的绝招是什么？就是在车间里搞联产计酬制，做多少衬衫，就拿多少工钱，上不封顶，下不包底；做坏一件衬衫要赔两件。这项制度一出台，一下子激发了员工的工作积极性和责任心。

而因为分配不当、分配不公而导致组织解体的案例，古往今来，也是相当多的。

我们来说说历史，讲个故事，是关于西楚霸王项羽的。

楚汉相争，为什么刘邦胜，项羽败？原因很多，不一一列举，只说一点，项羽分配严重不公！

项羽在巨鹿之战中，一战成名，以勇武成为天下诸侯之首，所以在灭秦以后，他自称西楚霸王，主持分封了十八个诸侯国。

在当时，再搞分封制是开历史的倒车，从历史的发展看，是注定要引起纷争的。而当时战火重燃最直接的导火索，就是项羽分封的不公正。

项羽的分封原则是什么？不是根据个人的功劳，而是根据是否跟他关系好，是否听他的话。谁与他关系好就封谁，谁听话就封谁。

这岂能服众！

尤其是当时群雄并起，你项羽厉害，难道别人就很差吗？

第一个受到不公正对待的是刘邦。

当初项羽、刘邦分兵的时候，一个北上救赵，一个西进攻秦，约定好了，哪个先打到关中，哪个就是关中王。这是有证人的。

刘邦先打进关中，刘邦就应该做关中王。但是项羽反对，他怕刘邦坐大，威胁到自己的地位，因此封刘邦为汉王，把他赶到汉中去了。陕南在当时是很荒凉的地方。

刘邦当时就想翻脸，被人劝住了。小不忍则乱大谋！现在自己还不能跟项羽硬拼，反击项羽对刘邦来说，只是个时机问题。

赶走了刘邦，把谁分封在关中呢？是秦朝的三个降将：雍王章邯、塞王司马欣、翟王董翳。众人更不满了，关中十分富庶，却封给了降兵降将，而不是出生入死奋力拼杀的人！

不仅刘邦不满，齐国的贵族后裔田荣也不买项羽的账。因为项羽在原齐国地域分封的是田市、田都和田安三人。原因很简单，这三个人要么听话，要么是项羽的部将。而田荣因为当初没有出兵救楚，致使项梁被杀，项羽对此始终耿耿于怀。所以，作为原齐国实力派的田荣当然不满意。率先起兵反对项羽的，正是田荣。

另一个实力派也没有被分封，那就是彭越。虽然说彭越没有过多地直接参与对秦作战，但他在后方，对秦军也起了很大的牵制作用。

还有一位，实力虽然较弱，却不可忽视，那就是陈余。

说到陈余，不能不提到张耳。两人本是生死之交，但在巨鹿之战时，两人发生误会，张耳指责陈余见死不救。陈余一怒之下，自己带人打游击去了。

分封的时候，张耳被封了赵王，陈余跟彭越一样，什么也没有捞着。后来有人为陈余说项，说陈余在巨鹿之战中还是有功的，项羽才分封陈余为侯，但地盘相当小，只有三个县。

陈余自然咽不下这口气！开始联络田荣，共同反对项羽。

这下好了，项羽刚刚当上霸主，人心离散、分崩离析的状况就出现了。

于是，战争不可避免。

回到现实中。

在企业里，一定要保证组织内部每个员工被公平对待。对员工的奖励，必须公平公正，能服人，必须有示范和带动效应，能让所有员工感觉到，在本企业工作有前途、有奔头，而不是人心涣散，想着倒戈走人。

这需要加强薪酬体系的制度建设。在制度设计上，一定要持公正、合理的原则。

曾经有一家高新科技企业，在创业之初，所有员工齐心协力，公司业务蒸蒸日上，但是一段时间以后，在公司业绩没有滑坡的情况下，很多骨干员工却纷纷辞职，另谋出路。

这是为什么呢？

原来，该公司实行的是岗位技能等级工资制，即管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外，该公司技能工资比重偏高，技能工资主要与职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称、资历不同而差别较大。这样，很多公司员工一是看不到前途，因为升职难度很大；而不能升职则意味着收入得不到提高，因此，大家不得不寻求更好的发展。

所以，企业一定要坚持奖励的内部公平性，使企业获得良好而充足的发展动力。

奖励的最佳效果是令企业的有功人员得到应有的激励，让“后进”的员工看到希望，形成共同正向竞争的合力。而对于破坏这种局面的人，应该及时辞退、清除。因为这些员工不努力，还破坏努力工作的氛围，说闲话、发牢骚，他们是企业“负能量”的承载者，必须清理掉，以保障企业肌体的健康。