二

我们在前面讲到苏宁的案例，说张近东在创业初期以小博大，“小舢板打败大航母”。其实，这些“大航母”同样也犯了类似的错误。

20世纪90年代，中国市场经济发育不充分，思想界对是走计划经济还是市场经济还存在争议。当时流行的提法是：要发挥国营商业企业的主渠道作用。

本来，这些大的国营商场有着货源、渠道和信誉的优越，如果再与市场相结合，那将在空调销售上是无敌的。但是，“成也萧何、败也萧何”。船大了不好掉头，再加上体制僵化，国营商场在没有认真研究对手的情况下，在没有仔细反思自己的反面的情况下，与苏宁展开市场争夺战。对于国营商场而言，价格上没有苏宁的优势，服务上没有苏宁的到位，宣传上也日益处于被动，结果只能以失败落场。

苏宁正是正视自己的正面，发现以自己的正面之矛，正好击破对方反面之虚弱，苏宁因此在竞争中获胜，在竞争中壮大。

类似的企业发展或衰落在整个企业发展案例中可说比比皆是。

他山之石，可以攻玉。然而稍有不慎，也会重蹈别人失败的覆辙。决策之不可不慎，决策之艰难，企业经营之艰难，由此而知。

曾经有一个大企业叫施乐，现在流行的静电复印机就是它推广的。可是现在施乐在哪里呢？一个世界知名企业，现在连电脑输入法的词库里都难见到它的名字了。

施乐到底发生了什么？北京大学的魏炜对此做了回顾和分析。其实，施乐的兴与衰，正是与决策时有没有进行正、反两方面的考量有关。

在施乐没出现之前，美国复印机市场已经形成了两种成熟的复印技术。然而这两种技术都有缺陷，都会出现复印质量差、复印效率低和无法持久保存等问题。而在商业模式上，老牌复印机厂家都采取了经典的“剃须刀-刀片”模式，即：复印机设备用微利销售的方式吸引更多客户购买，盈利的主要来源是对配件和高毛利耗材的持续销售。复印机的主流客户是办公室，市场上每台复印机的平均售价为300美元，每月复印量一般都少于100张。

在这时候，切斯特·卡尔森发明了“静电复印术”，这一新的复印技术，让复印机焕发新生：这种复印机复印质量好，页面干净又整洁，复印速度快，每天能印数千张。然而，好的技术往往是昂贵的。切斯特·卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔·威尔逊，仅两人合作开发的样机，其生产成本就高达2000美元。不过，值得欣慰的是，每张复印件的可变成本（配件成本、耗材成本等）与其他技术生产的复印件的可变成本可以保持相同。

但是，Haloid公司并不能承担这种昂贵的技术，于是威尔逊找到了柯达、通用电气和IBM这三家大公司，希望一起努力把静电复印术推向市场。

这三家公司认真地进行了调查研究，其中，IBM还专门委托著名的波士顿咨询公司做了独立的市场分析。调查结果是：这种静电复印术的市场总需求量最多不会超过5000台，按照以前的商业模式，极难做到盈利。因此，三家公司都拒绝了这一要求。

事实也正是如此，最终以静电复印术为基础的914型号复印机的市场最终定价高达2.7万美元，如果采取“剃须刀-刀片”模式，新复印机与平均售价300美元的传统复印机相比毫无优势，完全无法导入市场。

不过，914型号复印机并没有采取经典的“剃须刀-刀片”模式，而是采用了租赁服务模式。售价2.7万美元的复印机，客户每个月只需支付95美元就能租到一台，在每个月内如果复印的张数不超过2000张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张再支付4美分。由于新机器复印质量高而且速度快，绝大多数客户几乎一天就要复印2000张，从租期的第二天开始就源源不断地为Haloid公司贡献大量额外收入。

Haloid公司就是后来的施乐公司，由于采用了新技术，公司年收入从1955年的2100万美元增长到了1972年的25亿美元，一跃成为当时的世界500强企业。

施乐最初并没有想到要与柯达等大公司展开竞争，而是计划合作。

这一决策是正确的。

这是因为施乐考虑到，以新技术嫁接到当时流行的复印机生产巨头企业身上，是顺理成章的。

其实，柯达等三家企业也并没有忽视这项技术，只是按照它们的商业模式，采用新技术是无利可图的。三家大企业过于重视自己的正面，已经陷入决策的陷阱。

柯达等企业的反面，恰恰是施乐公司的正面。施乐在这种情况下，发挥自己的优势，与柯达等企业形成竞争关系，并最终胜出。

然而，施乐不久就重蹈了柯达等三大公司的覆辙。

施乐在成就自己伟大传奇之后，通过多次的并购和不断增加复印机的功能，垄断地位日益得到加强，在1976年，曾一度达到82%的全球市场占有率。

施乐最终变成了它曾经的竞争对手那样的企业。也就是说，施乐公司的正面和反面已经对调。按道理讲，施乐对这种转变应该了然于胸。

但是，事实证明，施乐并没有对自己的发展进行认真检讨，并没有总结自己发展的路径，以致很快被佳能赶超。

佳能在复印机行业的崛起，与施乐的崛起如出一辙。

施乐的复印机虽然采用了新技术，但是，这种复印机体型大、价格高，即使是大公司一般也只能购买一台，放在固定的地点“集中复印”。由于操作复杂需要专业人员管理，这样一来，即使是总裁想要复印什么机密文件，也必须经操作人员之手，保密性十分差。而集中复印也给大办公面积的员工带来不便；对于财力不够的小公司，施乐的复印机只能是一个可望而不可即的梦想。

这给其他公司留下了机会。

抓住了这个机会的，就是佳能。

佳能在1968年就已经瞄准了复印机市场，并为此做了大量的技术准备。1976年，施乐关键技术的专利保护到期，佳能很快就推出了小型桌面复印机，并把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，使得操作更简便、效率更高。

由此，佳能公司实现了它倡导的价值理念：价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好。

施乐对佳能推出的小型复印机报以轻视、讥笑的态度，称它不过是一个“玩具”而已，自信地认为佳能无法侵袭到自己的领地。

施乐的想法不是没有道理，毕竟佳能一开始面对的只是小企业市场。

但佳能的能量却超过施乐的想象。

佳能也明白，作为一家小企业，它的力量是微弱的，一旦施乐反击，它将有一朝覆灭的危险。于是，佳能联合十来家日本企业结成联盟，提出如果东芝、美能达、理光等企业从佳能这里购买生产许可，相比于它们自己从头研发，在投产时间上要快一年多，而开发费用也只需自己研发的1/10。

显然，这样诱人的方案没有谁能拒绝。理光等企业针对施乐的“集中复印”，反其道地推广“分散复印”概念，一起大举向小型化复印机市场发起集体进攻。

佳能终于在小企业的低端复印机市场站稳脚跟，树立了自己的品牌形象，并开始从产品的金字塔基向上延伸，与施乐正面交锋。结果是，施乐的市场份额从1976年的82%直线下降到1981年的35%。

从此，施乐再也难以动摇佳能在复印机市场的领导地位了，到后来，竟然到了不得不卖给日本富士公司的地步。而至今，佳能仍是复印机行业的龙头老大，地位难以撼动。

“谋”与“断”，对于一个领导者来说，都是基本的素质。至于“谋”，不仅要多谋，更要考虑多个策略之间的辩证关系。要十分清楚，有些策略之间的关系是相生的，就好比中医药，中医配方特别讲究配伍，加入某一味药材就能增强疗效；加入另一味药材，可能降低毒副作用。而有些策略之间的关系则是相反的，同样是药品配伍，有些药品配伍使药物的治疗作用减弱，导致治疗失败；有些药品配伍使副作用或毒性增强，引起严重不良反应。这都需要领导者有高超的决断力和执行力。