二
军事斗争如此,企业经营同样也是如此。看一看别人的做法,了解一下其他企业的案例,应该会对自己有所启发。
我们来看看大家比较熟悉的一家公司:苏宁。分析一下它是如何通过一系列科学的决策使自己在激烈的市场竞争中脱颖而出、发展壮大的。
苏宁目前是国内市场上最大的家电零售企业,它自称是中国商业的领导者,立志打造中国最优秀的连锁服务品牌。但是,可能很多人不知道,苏宁的创始人张近东在最初创业的时候,不过是南京宁海路上专营空调的一间小门面的老板。
20世纪90年代初期,空调业方兴未艾,张近东的空调专卖店不到一年的时间,营业额就由10多万的本金做到了2000万。
那是一个短缺经济的时代,也是经济正在起飞的时代、一个充满变革的时代。在这样的一个时代里,人们生活水平提高了,办公条件改善了,对空调的需求也大大提高。空调在市场上供不应求。
要卖更多的空调,就要有更多的货源;要有更多的货源,就要有更多的货款。这对于尚属个体经营的张近东来说,不能不说是一个短板。
在这种市场条件下,张近东做了第一个吃螃蟹的人:先卖货,后进货。你来买空调,我先把钱收了,然后拿了这钱去进货,然后再送货、安装。
后来这种空调营销模式被空调业界普遍使用,这一模式,就是市场逼张近东想出来的。
不仅如此,空调业界另一个普遍采用的营销模式——反季节打款,淡季打款、旺季进货,也是张近东的发明。
空调产业有个鲜明的特点,就是销售的季节性特征很明显。春夏供不应求,而秋冬则订单急剧减少。春夏工厂开足马力也供应不上,而到了秋冬,工人甚至不得不放假。如果在销售淡季维持生产,为旺季备货,则存在一定的市场风险,工厂不愿意承担。
张近东看到了这一点。
但他认为这是一个机会。他决定,在空调的销售淡季付款给生产企业,让工厂扩大生产,等销售旺季到来的时候,厂商要保证一定货源给苏宁。
这是一个厂商双赢的策略。
苏宁事先打款,不仅享受到价格的优惠,也保证了货源;而厂家由于苏宁的包销,不仅降低了风险,也解决了秋冬开工不足的问题。
苏宁发展的初期,正是掌握了空调价格、货源两大竞争优势,才逐步壮大起来的。
占了先机的苏宁,如何进一步扩大战果,具体地说,能把淡季订购的空调卖出去,这才是真本事。货卖出去了,不仅资金回笼了,也会在空调销售市场竞争中站稳脚跟。
如何决策,如何正确决策,这个时候至关重要。
张近东敢于冒险,而往往只有冒险才能抢占市场先机。
张近东走出了第一步:打广告。
1993年春节前后,天气还很冷,在还没有人想到要买空调的时候,苏宁就在南京各大媒体发动了大规模宣传攻势,打出了“要想夏天过得好,去到苏宁买空调”的广告。
张近东拿出50万的广告费,要求前四个月也就是空调销售旺季到来之前,一定要花完。
广告轰炸战略,一下子让苏宁的牌子深入南京市民人心。
事实上,这一做法的效果不仅仅在于这一点,更重要的是,它早早地开启了空调销售市场。就这样,苏宁的销售很快就占了南京70%的空调市场份额。
当时,国营商业企业还在发挥市场的主渠道作用。如何从这些国营大商场嘴中夺食,是张近东考虑的另一问题。
他迈出第二步:降价促销,让利于消费者。
这个做法可以说搅动了整个南京空调市场。苏宁大打价格战,目标直指国营商业企业。南京八大国营商场联合起来反击,共同抵制苏宁。张近东后来回忆说,当时是一个对八个,一个小舢板对抗八艘大航母。
这场价格战的结果是,苏宁成为中国最大的空调经销商,可谓一战成名,奠定了自己全国知名商业企业的地位。
苏宁能在南京空调市场以小搏大,靠的就是决策的智慧。这一决策的基础就是张近东后来总结出来的三张王牌。他说:苏宁有三张王牌,即厂商合作、专业化服务、规模化经营。没有这三个靠山,就不敢也不能做大打价格战、挑战八大国营商场的决策。
因此,决策不是拍脑袋,而是要知己,也要知彼。发现自己的优势,利用自己的优势。
苏宁依靠空调起家,但是经营品种太过单一,市场会有风险。
每个人都知道一个经济学常识:不能把鸡蛋放在一个篮子里。
1996年,国内家电市场发生结构性转变:各地生产厂家大量上马,空调产量大幅上升,而同时,空调生产成本增加,空调生产厂家的利润率大幅走低。这迫使众多家电企业不得不进行战略转型。为了不受制于人,厂商纷纷改变依赖大批发商包销的销售模式,改为自建营销渠道,夺取终端市场控制权。
这种动向说明,苏宁以前的业务将大受影响。
同时,张近东也发现,苏宁庞大的批发业务对于公司利润的贡献竟然基本为零!替别人卖力吆喝,自己却没有得到什么好处。
苏宁的盈利模式必须改变。
道路的选择,再一次呼唤科学的决策。
这一次,张近东基于自己对产业选择的洞察与远见,他做了两个选择。
第一,改变空调销售的单一产品模式,改而经营综合电器,大力投入综合电器商场建设;第二,自建零售连锁网络,扩大销售终端,实现从批发销售到以零售连锁为核心的经营战略转折。
到1998年,苏宁顺利完成转轨变型,增强了抗市场风险的能力,也扩大了企业规模。
进入新世纪,苏宁进一步扩张,通过加盟店和直营大店的模式,建立起了遍布全国的苏宁家电商场,最终成为国内市场上最大的家电零售企业。
然而,社会在不断进步,市场环境也在不断变化。当前,网络技术越来越发达,我们日益处于一个网络社会当中,上网已经成为一种生活方式,网络营销逐渐走入我们的日常生活。
在这种新兴的营销模式下,电子商务的发展可谓顺应时势。淘宝、天猫、亚马逊中国、当当网、京东商场、一号店等电商的成功,又给了苏宁这个线下销售巨头极大的压力。
在网络时代,任何产业拒绝网络、拒绝电子商务,都将是死路一条。苏宁同样面临这一问题。
张近东必须再一次做出决策。
为了跟进零售行业转型,张近东提出,苏宁的新角色应该是“店商+电商+零售服务商”。不管张近东是主动还是被动,愿意还是不愿意,电商之路是一条必须要走的路。
那么,如何赶上已然走在前面的阿里巴巴、京东商城等电商大鳄呢?
如果单纯做苏宁的网上商城——苏宁易购的话,同质性太高,恐怕很难在日益激烈的电子商务市场竞争中胜出。
在这种情况下,张近东提出“苏宁云商”模式。
什么是“云商”模式?
互联网时代,消费者的购物习惯和路径发生了改变,消费者的购物接触点是多屏和跨平台的,获取信息、支付方式也更加多样,尤其随着移动终端发展,在家里、办公室、路上都有完成购物的需求,作为零售企业要能够适应这种新变化。
苏宁电器有限公司总裁孙为民提出:“苏宁过去线上线下是分离的,实际是两个公司、两个组织、两个品牌和两个各自独立运营的实体。苏宁现在要把线上和线下变成一个公司,两者共享存货、物流、信息和服务,线上和线下变成平行窗口的关系。”
所以,苏宁一定要全渠道布局,多渠道融合发展。
线下销售是苏宁的优势,而线上交易在目前看来则是短板。而且,一般而言,线上的商品价格要低于线下实体店。苏宁要实现双线同价,终极目标是实现苏宁互联网零售的转型,把实体店优势转化为网店优势,最终实现线上线下融合发展。
将来苏宁的实体店将告别过去那种单纯的销售、服务模式,还将包括体验、展示、仓储、物流甚至提供更加便利的增值服务。
线上线下融合是实体店的全面转型,两个平台共享同样的库存、商品、物流、服务,最终从综合的体验和销售的角度,打造一个成本更低、效率更高的运行模式。
苏宁“云商”的模式是否成功,需要市场的检验。但是,根据社会和市场变化,应时做出决策的更改,而不是抱残守缺,反应迟钝,这是经营管理中的应有之义。