注意力分配问题＋机组交流技巧＋疲劳管理影响着飞行的安全

已有不少关于改善驾驶舱交流方面的书籍。改善交流是各种机组资源管理（CRM）大纲的主要目标，这里不再回顾所有的研究结果。所做的研究是用一些特定的工具武装驾驶员，如，果断声明的五个步骤以及机组资源管理环，为机长和副驾驶提出建议以及如何将机组资源管理选择结合到飞行的各个方面。我个人认为，这项研究已改善了安全，使驾驶舱成为一个更好的工作场所。先看看下面的案例，然后我们再讨论一些交流技巧。

ASRS#386084；由机长陈述

这是漫长的一天，我们能感到度过的每一个小时。尽管如此，我们继续像一个团队那样工作，包括观察员作为上的副驾驶。我们操纵飞机的驾驶员，另一座位上是飞行检察员。我们进入了无管制机场，前面有飞机，不得不做等待飞行。空中交通管制的等待指令让人混淆，于是我们请求澄清一下。管制员回答，他也不清楚。我们在驾驶舱中交换了疲倦、疑惑的目光，最终与管制员达成了可以理解的指令。作为飞行检察员/机长将等待计划输入了计算机飞行管理系统（FMS），我们开始遇到结冰问题。当打开防冰系统时，我们看到计算机开始转向错误的等待方向。我将飞行管理系统与自动驾驶仪断开，使用航向控制完成等待飞行。当我们都在问“飞行管理系统出什么问题了？”并将精力投向飞行管理系统时，空中交通管制发出让我们进近的指令。飞行检查员立即接管了飞机的操纵，还说他最近没怎么飞了。

此时，我们的高度高，空中交通管制让我们沿支线航路向台方向飞向初始进近，我们处于无雷达环境，没有做进近简令，检查单也没有完成。我们都把精力放到出问题的飞行管理系统上，使得我们跟不上当时的情况。我大声说出，我对直接进近感到不安，因为我还没有“跟上”。飞行检查员/操纵飞机的驾驶员决定继续进近，并说服我。无线电没有调定好，甚至飞机也没有处于合适的构型。航道杆处于满偏位，操纵飞机的驾驶员开始使用飞行管理系统以便从当前的位置到跑道入口标出航道。进近根本不稳定，我想提出复飞要求，但不想告诉飞行检查员。我最后不得不喊出中断进近，因为我们太低了，并且偏离了航道。我建议爬升到最低安全高度，之后又有些混乱，我们通知了空中交通管。

我们很快又获得下一次进近的指令，这次完成检查单又有些晚。我们都在寻找情景意识和空间方位感。第二次进近也开始得高，我们再次飞过了航向道。自动驾驶仪/飞行指引仪没有截获下滑道，因为我们位置太高，完全偏离了航道。就在这时，操纵飞机的驾驶员取消了飞行指引仪，继续使用“原始数据”进近到最低下降高。我们这次仍不稳定，我喊出“复飞”，复飞中我们又有些混乱。

我们再次通知了空中交通管制员，并得到第三次进近的指令。这次，我们都用了几秒钟来放松并让自己冷静。我们做了进近简令，调定无线电，调整飞机构型，完成检查单。自此，进近和着陆正常进行，飞机也工作正常。

这种令人感到不安的情况完全是交流差造成的。首先，空中交通管制员对于机组的指令不清楚。其次，飞行检查员/操纵飞机的驾驶员表现出极差的倾听技巧，更不要说判断力了。最后，机长和副驾驶应将他们感到的不安向操纵飞机的驾驶员说出来。长时间飞行后的疲劳以及最终目的地的恶劣天气，在这种情况下，你陷入严重事故的事故链中。幸运的是，事故链的最后一环及时中断了。

驾驶员依赖空中交通管制。尽管有时会开一些善意的玩笑，有时会发怒，驾驶员仍信任管制员能让他们安全，不会撞到什么。完全信任管制员能保证你的安全并不是一种好的想法。保证你以及旅客的安全最终是你的责任。你应始终保持情景意识，对于进近中的地形和障碍物做到心中有数，特别是当你飞到最低安全高度或者紧急安全高度以下时。虽然驾驶员在报告中没有提到，但管制员的混乱应立即成为一警告旗。任何时候你低于进近图上标明的最低安全高度时，最好知道最低安全高度是基于什么样的地形/障碍物确定的以及你是否在那个地形/障碍物附近。如果你就在附近，询问管制员最低引导高度，确保管制员再看一看以帮助你保持安全。任何时候，如果你非常怀疑你与地形的间隔，如果你脑后的头发给你令人担心的警告，那么你应请求爬升到一个更舒服的高度。如果你真的害怕，先爬升然后再申请获得许可。如果你自己不知道自己所处的位置，也应采取前面所述的方法。

在上面的案例中，报告者提到在两次复飞中机组“混乱”，“所有人都在寻找情景意识和空间方位感”。前面我们谈判管制员失去情景意识的情况，在这个案例中，驾驶员也失去了情景意识。当这种情况发生时，最关键的是尽快重新获得你的情景意识。情景意识的失去可能渐渐发生我可能突然发生，但如果你认识到你失去了情景意识，要恢复它就相对容易了。托尼·科恩在《飞行技术的重新定义》描述了恢复情景意识的几个步骤。首先，逃离“一切坚硬的东西”，包括泥土、岩石、树和其他飞机。进近中也是这样的。确保你高于最低安全高度，要求一个逃离其他飞机的航向。其次，稳定飞机。改平或者减慢变化率，给自己腾出点时间跟上。请求安全航向或者甚至加人等待航线来争取时间。在你稳定后，花些时间寻找信息。倾听所有的输人信息。你甚至可以让空中交通管制员帮助你。这听起来有些偏激，但的确是这样，如果你对自己或仪表失去信心，你必须在继续安全飞行前找回信心。最后，吸取教训。在你失去并重获情景意识后，尽快分析一下当时的情况对你以后处理类似问题上有帮助的。首先问问自己是什么导致失去情景意识的，是什么线索帮助你发现自己失去了情景意识。对于许多航空人员，感到匆忙是失去情景意识的常见线索，包括上述案例中的机组。

匆忙执行第一次进近时，机组对自己提出“我们在哪里”。如果他们在第一次复飞后能采取上述步骤，他们应能恢复其方位感，可能在第二次就着陆了。在第二次混乱的复飞后，他们“用了几秒钟来放松并让自己冷静”。这几秒钟用来稳定、争取时间和寻找信息是他们成功完成第三次进近所需要的。毕竟前两次因匆忙造成的压力和紧张在第三次得到了遏制。

再回到案例描述的开始部分以及本书的开始部分，整个进近的计划很差且从未稳定过。当飞行检查员操纵飞机时，机长似乎有些惊奇。机组太关注于飞行管理系统出现的小问题，这些都应该在进近计划中考虑到。在这个案例中使用飞行技术模型必定是有益的。花时间考虑飞行技术模型应可以让机组有时间稳定好飞机并在第一次进近就着陆。如此匆忙的进近有什么好处？是不是飞行检查员急着想着陆？难道匆忙进近有很多好处吗？但由于前两次的匆忙进近，并没有使他们早点着陆。

最后，进近本身有大量交流问题。不到迫不得已，机长不想告诉飞行检查员复飞。在座的是机长而不是副驾驶，这可能是件好事。在你读过的灾难报告中，根本没有人提醒的情况出现过多少呢？我知道，我读到过太多这种情况。在本案例中，典型的“光圈效应”和不愿意向一位资深驾驶员提出质疑妨碍了机长在前两次进近中及时说出想法，坐在观察员座位的副驾驶就像聋了似的一言不发。报告者没有提到副驾驶说了些什么，但副驾驶是驾驶舱中最闲的人。坐在观察员座位上可以清楚观察所有仪表以及其他两名机组的工作情况。又是光圈效应和不愿意向资深人员提出质疑使得副驾驶仿佛从驾驶舱中消失了一样。这里明显需要一些常规的机组资源管理交流工具。

果断声明的五个步骤两次提问原则或者最保守反应原则可能对本案例中的机组有帮助。在本章一开始我们已经介绍了果断声明的五个步骤。在继续阅读之前，想一想如果你当时在场，你会对飞行检查员说些什么。出于某种原因，飞行检查员似乎坚持降落飞机。也许他想向其他人演示如何完成进近。也许飞行检查员太要强以至于做出错误的决策完成两次不稳定的进近？无论是各种原因造成的固执，两次提问原则是解决问题的方法。

两次提问原则是驾驶员之间的事先定好的一种约定，即如果操纵飞机的驾驶员没有回答两次提问，非操纵飞机的驾驶员将自动接管控制。航空公司制定此原则是为了防止驾驶员不易察觉的失能或固执。在本案例中，“驾驶员，我们无法稳定、偏离航向、下滑道，复飞！”如果重复之后仍没有回答，那么就应接管飞机执行复飞。如果此原则是事先定好的，那么从另一名驾驶员那里接管飞机所引起的担心就会缓解。

  最后，本案例演示了一些错误及其纠正措施。最好的但很少使用的方法之一是最保守反应原则。在《飞行技术的重新定义》一书中：

“有时不能有效解决冲突，航空人员需要一种有效的方法来处理这些情况。最保守反应原则提供了现成的解决方法，即机组成员间不能达成一致看法时，对于机组而言默认方法是采用所讨论的更为保守的‘自动保险’方法。在冲突出现前或者在冲突造成另一次争论前，应采用最保守反应原则。一些有效的团队在团队组建的飞行前简令中将这个原则作为一种标准运行程序进行筒述。

运用最保守反应原则并不意味着驾驶员在任何情况总是采用保守的进近，也不是指进近太受限而不具空中飞行所需的灵活性。它只是意味着飞行中没有达成一致意见，团队采用自动保险方法，选用争论中危险性最低的方法。这对于机长通常是较为困难的，因为他们将其视为某种程度上侵犯了他们的神圣权力。让我们看看事实真相。最保守反应原则使得机长更安心，能更自由讨论并提出可能得建议措施，同时能保护固执的机组和‘自动保险’工具，确保合理性。机长如果担心将他或她的机组推去可疑的行动，还可使用他或她的经验、创造力和领导能力积极提出任务面临的挑战”

本案例中机组的最保守反应是一开始就花些时间完成检查单，在开始进近前让飞机稳定。让我们现在来看看通用飞行中旅客如何成为有效的团队成员并加入到进近安全任务中。