盲目进近+不听从他人建议+情景意识丧失导致险象环生

1 规范

规范是团队领导对其团队的期望。虽然很多人认为说明那些明显的事情是没有意义的，但本•富兰克林告诫我们“尝试并不是共识”，因此聪明的领导会花几分钟确立三个方面的原则：安全、交流和配合。一个典型的声明是这样的：“看，我当然不是完美的，因此让我们全都相互留意。不要期望任何人无所不知，因此如果你看到或听到对我们而言较为重要的事，请大声说出来。”这看上去很简单，但这种交流形式并不总会出现，甚至出现时，有时机组还会拒绝承认或者照办。我们的下两个例子重点说明信息发出后驾驶员的角色。

2 案例分析：一个慢燃的情况

航班如往常一样载着旅客飞往纳什维尔，航路飞行时间两个半小时。该大航空公司机组刚完成下降检查单，正在向机场进近。一切看上去正常。机组已多次来过纳什维尔，天气看好，交通不是问题——一次轻松的旅行。

机组并不知道，飞机的颠簸已使一些不正确包装的危险物品来回晃动，刚好足够引起失火。几年后，类似的事件造成了瓦卢喷气航空公司的592航班在南佛罗里达坠毁，机上所有人员无一人幸存。这是在酝酿中的严重紧急情况，它就发生在就座于客舱后部2/3处的旅客脚下。

在飞行乘务员完成最后一轮饮料服务后几分钟，客舱中有人闻到烟味，并立刻告诉了飞行乘务员（FA）。飞行乘务员不能找到烟源，她与一名不当班的副驾驶联系，寻求他的帮助。飞行乘务员意识到飞机正向机场进近，知道驾驶舱很快会变得非常忙。她必须及时喊话，并决定立即通知机长。

机长对报告有些怀疑。他今天早些时候所飞的另一段航班中，辅助动力装置（APU）引起驾驶舱中有难闻的烟。随着运行步骤加快，机长没有进一步考虑这个报告。

客舱中，飞行乘务员对机长的判断不太确信，在不当班驾驶员的帮助下，她决定进一步调查。当他们发现客舱地板的一部分非常热并且开始变软时，他们认识到这是一个严重的问题。飞行乘务员立即重新安排旅客就座，并跑去告诉机长她所发现的情况。难以置信的是，机长不相信该报告，尽管另一驾驶员证实了问题并建议“你需要现在降落”。

也许是机长的判断或权力面临挑战使其心烦，他继续正常进近，没有宣布紧急情况，拒绝着陆后实施旅客的应急撤离。幸运的是，没有人受伤。有时幸运比聪明更好。

美国国家运输安全委员会确定，客舱机组使用了有效的CRM，而驾驶舱机组没有。他们发现“驾驶舱和客舱机组之间缺乏交流，并对机长不愿意认可机组成员的报告或者寻求更多的信息表示出关注”。

对于机长而言，如果公平的话，紧急情况不应在一个更糟的时刻出现，驾驶舱机组正在准备着陆，空中起火不是你可以延迟调查的紧急情况。显然，最好的措施是假设最坏的情况，宣布空中紧急状态，通知地面救援单位他们面临的潜在困境。着陆后，应安排旅客和机组做预防性的紧急撤离。但所有这些措施需要机长接受他所寻求的信息。虽然机长创建了一个良好、甚至优秀的CRM环境，但他没有以果断的方式对信息采取措施。与这位驾驶员缺乏行动相反，在下一例子中同样涉及到准备正常进场，这次是飞往阿尔伯克基。

3 案例分析：生死攸关的事

飞机（L-1011三星）在飞行高度层330上巡航时，机组难备下降到阿尔伯克基，这时，客舱中部的飞行乘务员告诉我们，一名老年乘客心脏病发作。我们在旅客中找到一位医生（家庭医师），并为他提供了驾驶舱医疗箱。

我们当时在亚柏克尔克西面48英里，开始立即准备快速下降。医生告诉飞行乘务员，旅客需要紧急治疗。我们宣布了紧急情况，并开始向最近可行的跑道下降并着陆。最近可用跑道是3号跑道，大约10000英尺长，那天有着目视气象条件的良好天气，我们开始紧急下降。

作为一个团队，机组很快认识到，由于下降时的大下俯角和襟翼速度限制，他们将不得不在下降中作360°的转弯，以获得着陆的时机。我们从45英里高度距离机场33000英尺到达3英里高度距离机场1000英尺，并位于下滑道上。从开始知道问题起，我们在不到15分钟内完成了降落。

机组以及空中交通管制使用了最有效的CRM，完成了这次可能挽救了生命的机动飞行。副驾驶和第二副驾驶先前都做过CRM教员，因此我们拥有丰富的知识和经验在合适的时刻一起配合工作。

这两起案例的差异是显然的。在第一个案例中，机长没有对信息采取行动，幸免遇难。第二个案例中，立即采取了积极措施，挽救了一条生命。

领导不仅仅是设定良好CRM的基调，还应时刻准备着，在最后的乘客和机组成员获得安全、航空器的最后部分停止移动前，愿意遵照它，并处置情况。高效的驾驶舱，是一个需要领导技能和管理的地方。