结论
以创新的解法，在新的商业世界中生存

从本书第一页开始，我便试着说服大家“并存/兼得”思考模式可以打破解决问题及创新路上遇到的阻碍。没错，你可以买得到马力大且燃油效率又好的车。没错，面对自身健康时应该要适时照顾逻辑与情绪。没错，你的组织可以提供为当地顾客量身打造的服务，同时也可以是家中央管理的全球企业。

每天都拥抱矛盾，对组织、领导人以及我们每个人来说都有很重大的意义。而组织想要成功，矛盾思考更是不可或缺。

原因是什么？

未来学家乔尔·巴克（Joel Barker）所说的一句话，为这个问题的答案奠定了基础。他说：“当典范转移时，每个人都归零。”^[1]整个局面改变了，游戏规则改变，参与的玩家也不一样。

企业中各层级的领导人必须意识到商业模式正在改变。他们必须留意麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）于2012年10月的一份白皮书中所提出的警告。这份报告名为《都会世界：商业地景的转变》（Urban World: The Shifting Global Business Landscape），其中说道：“企业领袖必须更了解目前私人部门的地景以及转变历程，才能预测全球经济的走向，并准备好迎战新一波的竞争者。”^[2]报告内文引用大型企业的数目、营收、所在地及所有权等信息，描述商务世界的演进历程，其中有几个重要结论。第一，报告预期年营收超过10亿美元的大型企业的数目将大幅增加。第二，已开发地区的大型公司数目会大幅减少。简言之，到了2025年，全世界将有约15000家年营收超过10亿美元的公司，其中有许多新秀位于中国。这些数据证明，商务界的参与者正在改变，整个局面正在改变，游戏规则也不一样了。

麦肯锡建议企业必须推动以下几点重要工作，才能在新的商业世界里生存并繁荣发展——每个工作项目中都隐含至少一组重大矛盾：

1．根据企业客户根据地优化业务网络：企业必须加强组织，创造更多元分散的客户群，并且不要减少对现有客户的关注与响应。

2．了解与顾客及竞争者相关的环境如何演变：企业领导人必须注意与顾客及竞争者相关，可能造成颠覆性变局的创新来源，并且注意与自身相关的爆炸性潜能。另一个与此相关的矛盾是平衡“关注顾客以及竞争者”。

3．重新考虑总部组织与地点：这点所包含的矛盾与“三剑客”的口号有关：“人人为我，我为人人”。对部分国际型企业来说，单一总部的设置可能不适合。不过就算开设了好几个总部以确保企业走向与主要市场需求一致，各地的总部还是同一家公司的一分子，支持同一个目标。

除了麦肯锡的报告中所指出的新变局之外，整个商业界还有一些新的转变。在这个新的商业世界里，最重要的是企业必须专心地管理“全球与所在地”这组概念。即使是小型公司也能够运用网络上的资源建立全球市场。“全球与在地”已经不只是在全球各地有实体办公室的大型企业才适用的矛盾概念组。这个就是巴克所说的“每个人都归零”。

现在也有一种创新的商业模式，其核心便是全球大量人士参与。这种商业模式崛起与电子联网的趋势有关，也是商业环境转变的另一个例子。维基百科（Wikipedia）是采用这种商业模式并十分成功的一个非营利前锋；而透过此种模式赢利的成功企业则有Quirky创意平台。维基百科成立于2001年，目前共有超过7万名活跃使用者参与撰文，累计共285种语言，超过2200万则条目。Quirky创意平台的总部设在纽约，整个平台社群不断成长，目前已有50万名使用者，共同审核在平台上发表的新发明，并合力让这些发明商品化。举例来说，网站上所推出的一款名为“Pivot Power可弯曲延长线插座”，就注记为杰克·兹恩（Jake Zien）与其他835人共同发明。这些参与者并非义工，他们贡献研究、设计、业务、营销口号设计等各方面的专业，并获得报酬。

这类新型公司的成功突显了一个重要的矛盾——这也是许多在全球因特网诞生前创立的公司所面对的一大难题——实体与数字。实体与数字这两个元素并没有共同存在于网络时代前的公司“诞生”时的商业模型中，所以这些公司必须大幅改变商业模型的典范，以面对这组矛盾的重要性。

举例来说，博物馆里可能有些策展人与历史学家认为虚拟博物馆这个想法很可怕。同样地，各种学科中也会有教授认为网络教学有害教育质量。企业可能得应付因网络零售产生的顾客互动挑战。但是在现代社会里，网络无所不在，所以在商务上不可能只耕耘实体的业务，而完全忽略数字商机。但另一方面，需要实体存在的组织——如博物馆、大多数的大学，以及定位为“目的地”的实体店面——若太过专注数字市场则会导致品牌受到侵蚀。

这类组织的资深领导人必须开始鼓励团队拥抱目标，才能朝管理矛盾的方向前进。只要稍有不足，稍微偏离目标，就代表公司的努力注定失败，因为公司会太过注重矛盾中的某一个概念，忽略另一个相对但互依的部分。

纽约有一家十分出名的艺术博物馆，“实体”的元素一直是他们达成组织“使命”的重要手段。他们的使命是：让访客与真实的艺术作品有切身接触。计算机装置普及后，这家博物馆有许多机会超越传统的“参观博物馆”这种实体访视，把展品的教育价值呈现在更多全球访客眼前。从某种角度来说，“数字”代表的是一种能创造“毛利”的重要新手法。所以对纽约这家博物馆来说，他们的矛盾是如何遵守组织使命，并且开发由科技所带来的新收入来源。在华盛顿特区，史密森尼学会（Smithsonian Institution）旗下的多家美术馆都是免费开放，当地其他要收门票的私人博物馆也会面对与纽约这家博物馆同样的矛盾。

纽约的这家博物馆十分成功，因为组织里的每个人都是朝着同一个目标前进，就是要让这家博物馆成为全球同类博物馆中的第一。我的同事强·惠勒（Jon Wheeler）曾用贯穿本书的这套矛盾思考，论证这家博物馆要达到他们的目标，实体与数字并存是绝对缺一不可——这不只是“有做到很好”，而是“一定要做到”。他协助这家博物馆找到正确的思考方法，营运上的策略及战术也更能兼顾这组矛盾中两个对立但互依的概念。

如果组织里各层级的领导人都找出能运用矛盾思考的良机，我们就能看到，达到目标的各种策略及战术变得更平衡，不会再有那么多莫名其妙或任性的决策，因误用非此即彼思维造成的灾难也会减少。

本书各章都以一句能彰显章节主题的引言开头，在结论时则要提出一个能总结全书精神的观点。这个观点来自己退休的金宝汤公司（Campbell Soup Company）前执行长及《接触点》（Touchpoints）一书作者道格拉斯·康南（Douglas Conant）。他在接受领导力顾问及获奖部落客丹·洛克威尔（Dan Rockwell，又名“领导力怪咖”）专访时表示，对他的领导风格影响最大的事件，便是从非此即彼转换到兼得的思考模式。接下来他提出了几个重点。这些重点让我的客户们恍然大悟，将他们推向矛盾思考的巨大能量：^[3]

当你开始以“兼得”的角度思考时，对于成功所需的人、事、时、地、原因与方法就会有各式各样不同的选项。你的手中掌握了有力的工具，能够在解决问题及达到个人目标的过程中，标记出各种重要议题的多元观点。你有能力蓄积各种互相对立想法的能量，提出创意无穷的全新解决方案。