10 成功与失败案例
“房利美（Fannie Mae）居然能打败奇异与可口可乐？沃尔格林斯药局（Walgreens）居然能打败英特尔（Intel）？这真是令人意想不到！这个清单令人咂舌——实在很难再找到更怪异的结果——一开始就让我们学到一件事。无论在什么情况下，都有可能把优秀企业变卓越。”[1]
——吉姆·柯林斯，《从A到A+》
无论是哪家公司都有可能被视为成功案例，就看你用哪种标准评估。即使是一家破产的公司，如果员工都觉得自己的工作是其所爱，那么这家公司也可说是在员工情绪方面的成功案例。
本章对成功的定义比较严格，所有标准都是围绕着“持续”这个词而生。要判断一家公司是否能持续发展，我们可以借助第七章所提到的许多指标。这些指标能判定一家公司是否妥善处理重要的矛盾。但是光靠单一指标没办法完全了解一家公司的整体表现。
一家公司持续与否，可以从许多层面观察。这些观察同时也能让我们了解为什么一家公司无法成功。换句话说，为什么有些公司看似已经达成长期的成功，最终却无法达成目标，反而导致失败的结果？在欣赏成功案例的同时，我们也必须分析失败案例，并且思考：现在声势正旺的公司是否也出现同样的倾向？本章也将介绍几家看起来应该能顺利持续发展的公司。这些公司似乎都很顺利地处理手中的关键矛盾，领导、组织及文化等方面都达到均衡，让他们得以长久维持成功表现。
“卓越”的出发点
在《从A到A+》中，作者吉姆·柯林斯以7个标准审视多家企业，挑出11家从优秀蜕变为卓越的企业。这本书对卓越企业的描述来自柯林斯及其团队花了5年时间完成的研究，也有部分来自柯林斯长久以来对于“卓越”究竟为何的思考。1995年，柯林斯在《企业》杂志（Inc.）发表了《打造永久的企业：拥抱“而且的魔力”》（Building Companies to Last: Embrace "the Genius of the And"）一文，文中发表他认为企业达到卓越的关键。
真正有远见的企业会拥抱光谱的两端：持续与变革，保守与进步，稳定与颠覆，可预期与混乱，传承与重生，基本原则与疯狂。“与”这个词不断出现、出现、再出现。
大体来说，柯林斯所预测的赢家还满准的。以他所挑选的11家卓越企业在财星五百大排名来看，这几家企业在《从A到A+》出版10年后都还屹立不摇，在这10年间仍然持续从优秀变卓越，如表10-1。
表10-1
柯林斯以科学的方法，从1435家企业中筛选出这11家卓越企业。在筛选的过程中，这些企业必须展现自己不受产业兴衰左右，有实力创造出从优秀变卓越的成功模式：在当前红火产业中表现惊人的公司是无法名列卓越企业的。
以矛盾思考的角度来审视这些从优秀变卓越的企业所具备的7种特质，可以得出以下几点心得：
·第五级领导：最成功的领导人既谦逊、有自信，也有决心。这种领导特质可以在各种层级发挥功效。这种领导人能够掌握“感受当下与采取行动”这组矛盾。
·先找对人，再决定做什么：柯林斯认为雇用正确的人是最重要的。找到对的人以后，再想想该让他们负责什么工作。这就是平衡“文化契合度与表现契合度”。因为大家对企业发展的大方向已经达成共识，所以领导人不仅要为公司找到对的人，也要把不对的人淘汰掉。领导人可能也必须让这些对的人尝试几种不同的职位，才能了解每个人适合负责什么工作。
·面对残酷的现实：柯林斯以海军上将詹姆斯·史托克戴尔（James Stockdale）的名字把这点命名为“史托克戴尔吊诡”。史托克戴尔在越战期间曾遭越军俘虏，在柯林斯访问他的时候，史托克戴尔提到他如何熬过那段身陷囹圄的日子：“这件事很重要，那就是相信自己最后一定会胜利——绝对不能失去这个信念——但同时也要清楚地面对自己身处环境的残酷现实。无论眼前的残酷现实是什么，都不能把现实与信念混为一谈。”[2]换句话说，一定要同时接受现况并且为未来创造另一个现实。
·刺猬原则：刺猬原则中的三大概念包括热情、差异化与报酬。换言之，我们必须了解驱策自己的动力、脱颖而出的原因，以及其他人愿意为我们付出的报酬。头两个概念与“内部及外部”的矛盾相关，第三个概念则与“短期及长期”相关。
·强调纪律的文化与飞轮效应：以矛盾思考的角度来看，柯林斯提出的这两个原则其实就是一组互相依存的概念。在强调纪律的文化中，没有人能背离架构与系统而创造出一致稳定的结果。这是一种自制的表现。柯林斯以传奇三铁选手戴维·史考特（Dave Scott）的故事为例，把纪律比喻为“冲掉奶酪上的油脂”——史考特用餐前总不厌其烦地冲洗奶酪上的油脂，因为他希望尽其所能减少身体上的脂肪。飞轮效应指的则是每天锲而不舍的向前推进，不断累积正向效应。只要不断推动轮子，轮子的动能便会持续累积，到了转折点便能一举突破。飞轮效应奉行的是加法——每天都要多加一点，确保轮子不断转动。所以这两个特质讲的便是“压抑与增加”的矛盾。
·以科技为加速器：要让科技成为加速器，就必须同时管理“人的科技与流程的科技”。人的科技指的是运用批判思考技巧（如矛盾思考）与人际技巧以发挥最大优势。与此同时，也一定要拥有完善的流程科技，才能有效处理、储存及传送资料，并执行各种企业营运所需的电子与机械工作。
柯林斯在书中也列出“直接对照公司”，也就是与卓越企业同一产业并有潜力成为卓越企业的公司，但他们的成长表现并没有达到柯林斯预期的佳绩。10年后的今天，当我们在讨论成功故事时，我们也可以针对这些直接对照公司得出几点显而易见的结论。首先我们看看这些直接对照公司在财星五百大排行榜中的表现（如表10-2）：
表10-2
柯林斯在筛选书中讨论的企业时，一开始也用到过财星五百大企业排行榜。这份排行榜十分好用，因为其中的企业规模够大，也都有公开交易，所以比较容易深入分析他们的行为与长期的表现。
以矛盾思考分析成功（与失败）案例
我挑选了一些与商业策略、核心商业流程、企业文化/共同价值与领导有关的重要矛盾概念，分析几家柯林斯书中所探讨的企业，以及波音这家经典的“卓越”企业。接下来两区块的案例讨论中会用到的矛盾概念包括：
商业策略
核心商业流程
企业文化/共同的价值
·正式与非正式
·计划导向与行动导向
·传统与创新
领导
分析成功（与失败）的原因
首先让我们仔细分析一家没有登上卓越企业但却是许多人心中的大公司——波音。奇异、可口可乐、迪斯尼（Disney）、英特尔及波音等大公司在柯林斯的书出版前15年间表现很好，获利是市场平均的2.5倍，但是柯林斯挑选出的“从优秀到卓越”企业的表现，是上述这些公司的3倍，所以这些传统的大公司就没有登上柯林斯的榜单。虽然如此，这些经典的伟大公司仍然创造出多年的耀眼成就，其原因就在于他们总是能均衡地处理前面列出的关键矛盾。
波音公司
波音公司在2012年的财星五百大企业排行中名列第30位，与2011年的第39名相较有所进步。波音是全球最大的航天航空公司。1997年，波音收购麦克唐纳——道格拉斯公司（Mc Donnell Douglas）——这是我当时的客户，前一年则收购了洛克威尔国际（Rockwell International）的国外与航天部门。这两个并购案让他们持续站稳全球第一的地位。收购的时机或许不是让公司伟大的唯一原因，但确实是创造卓越成就不可或缺的要素。
在千禧年来临之际，波音公司希望兼顾稳定与变革（也就是成长）。挺过了1997年到1998年这段较不稳定的时间后，波音公司成功达到目标。波音公司收购麦道公司时，他们刚好完成全面质量管理（TQM）系统的建置，公司价值也因为冷战结束后许多国防合约遭到取消而一落千丈。建置全面质量管理系统的过程中，麦道公司的组织大规模重整，大幅删减主管职位：在1989年2月的某个哀伤的日子，5200名麦道公司的经理、管理干部与高阶主管丢了工作。他们可以重新应征公司释出的几千个非管理职位，或是离开公司。选择重新应征的人则必须接受一连串的测试，评估他们的领导及团队合作精神。当时的麦道公司很清楚哪一个矛盾可以帮助他们培养企业接班人所需的重要能力（波音收购麦道公司不久后，麦道的执行长便接掌波音的总裁与营运长职务）。两年后，美国国防部取消A-12复仇者二式攻击机研发计划相关的所有合约，麦道公司再度资遣了5600名员工。1997年，波音买入的是一家组织精实，价格划算但握有大量专业及重要资源的营运团队。这个收购计划为波音下一波成长拉开序幕。
亚培药厂
药厂本身就是一个充满矛盾的生意。药厂因为创新而诞生，也需要创新才能持续成长，但是创新也很可能断送一家药厂的生命。换句话说，药厂需要新发明，但是让新发明顺利上市可能既困难又昂贵，导致药厂的创新野心反而拖累了自己的财务。
柯林斯的卓越企业中有一家曾是我的客户，那就是亚培药厂。亚培药厂于1888年成立，目前在全球150个国家设有据点，共有7万名左右的员工，主要业务包括医疗诊断、医疗器材、营养与药品四大领域，一直以来都在财星五百大企业排行中名列前100名。
从矛盾思考的角度来看，亚培药厂有两大成功作为：
平衡逻辑与创意
亚培药厂从创立之初时的商业策略便成功地平衡逻辑与创意。亚培创办人华勒士·亚培（Wallace Abbott）是一名医生，也开设药局。他发现当时医护人员在评估药物剂量时常常不够精确，于是萃取药物植物的活性成分并制成“测定剂量的颗粒”，发明了药丸——提供一致的药物剂量。他的发明并没有取代医疗照护中的创意成分，而是让医护人员能有更多时间把重心放在这些创意的成分上。
想在制药与医疗产品产业长治久安的企业，一定要学会如何兼顾逻辑与创意，往目标迈进。亚培公司的口号“把科学转化为照护”，当中便兼顾了逻辑与创意的元素。亚培公司对四大业务领域的相关叙述也明显反映出他们对逻辑与创意的同等重视，提到“正确性”“效率”“一致性”等概念时，也同时会提到“全新成分”与“创新的药物传递系统”。
同时着眼于稳定与变革
这家公司的许多层面在这么多年间都维持稳定不变，企业价值更是如此。而亚培这几年来也有不少收购其他公司或出售旗下部分业务的动作，也可证明他们不断在改变，希望在整个产业及各个市场中创造更具成效及获利能力的经营模式。2013年1月，亚培公司宣布重大改革，正式分割成两家公开交易的公司。亚培药厂共有四大业务并重：营养、诊断、器材与学名药。另一家公司则命名为艾伯维（AbbVie），是以研究为基础的生物制药公司，握有亚培的制药及生物制剂专利。
* * *
柯林斯在书中从各产业中挑出的直接对照公司，后来都经历了不少转变与合并，最后只有几只“凤凰”挺过竞争的烈焰，在灰烬中仍振翅飞翔（至少还剩一只翅膀）。本章后续还会针对两大制造公司深入讨论。不过在这里，我们先以整个制药产业为单位，分析各家药厂的成功（与失败）原因是什么。在接下来的分析中，我们的评论重点便是这些公司如何在各种兴衰起落中管理矛盾概念。
分析师克里斯多福·鲍威（Christopher Bowe）在《福布斯》杂志上曾说：“为了拯救自己，并且拯救更多病患，这个产业必须执行两个重要步骤：发展更有弹性的药物许可及专利保护，以及改革商业模式，转向药厂间科学合作为主的架构。第一个步骤看起来比较有可能成真，而第二个步骤则需要整个产业彻头彻尾的转变。”[3]
以核心商业策略的矛盾来说，鲍威的这段话指出药厂应该如何创造并管理自身的竞争优势，以及要如何与竞争者合作，也就是竞争与合作。
康乃尔大学戴伊·范美黎（Day Family）商业伦理课程副教授达那·瑞可里夫（Dana Radcliff）曾撰文讨论药厂所面对的矛盾。他在文中提到，药厂的目标常常是不计一切要让销售长红，这其实是一种负面的目标，而且他们会妥善管理“赋权医师及控制医师”这组矛盾，以助长这个负面的目标成真——但被抓到的时候可就不妙了。瑞可里夫在文中以葛兰素史密斯（Glaxo Smith Kline）为例。该药厂在2012年7月时因不当推销药品而遭判民事与刑事罚款，总额高达30亿美元。不过，在2009年1月至2012年12月期间，还有其他8间大型药厂，包括亚培，也都因为违规而缴纳高额罚款。
葛兰素违规的原因在于他们刻意影响医生，让医生有诱因根据自身的利益开具处方签，而不是以病患最佳利益选择药物。也就是说，葛兰素削弱医生的自主性而获利——影响了医生做出专业、可靠、无偏见的决策。与此同时，葛兰素的高阶主管可以说服自己，这些受到影响的医生在写处方签的时候是完全自主的，所以葛兰素并不需要为开药的结果负责，把伦理上的疑虑撇得干干净净。[4]
瑞可里夫接下来继续分析，为什么像他文中所举的这些优良公司会考虑要追求一个负面的目标，也就是不计一切代价创造获利？答案很有说服力，那就是“脉络”。
假设葛兰素的主管并不是邪恶的人，他们并非不在乎自己的行为是否会危害他人，那么他们在推销药品时所采取的这种激烈手段，一定是因为他们认为这是冲高销售数字的正确手段。部分原因是因为在20世纪90年代晚期至20世纪初期（这类违规事件最猖獗的时候），其他竞争药厂也都是用同样的营销手法，所以这种鼓励核准适应症外的使用或提供开药诱因的做法根本是产业常规。[5]
这个案例的教训是，一家企业营运的环境与脉络是由政治、经济、社会、科技、营运等各种因素塑而形成，但整个环境也可能因为一两个因素而严重扭曲。制药产业在20世纪初期爆发的营销丑闻，20世纪中期的金融风暴，以及其他商业界的风波，都是在这种大环境严重失衡的情形下而生。
分析失败（与成功）的原因
《财星》杂志于1955年首度发布五百大企业排行榜，伯利恒钢铁当年名列第8位。第二次世界大战期间，伯利恒钢铁势不可挡，不仅拿到1127艘船只的合约，也是新泽西及曼哈顿间所有桥梁及隧道钢材的供货商。随着时光流逝，伯利恒钢铁在财星五百大排行榜不断下滑。1977年后，公司每年都大幅亏损。
以矛盾思考的角度来看，伯利恒钢铁的错误有以下几点：
重视短期，忽略长期
20世纪70年代早期，如果你问伯利恒钢铁的主管，他们怎么都只注重短期发展，他一定会极力证明你搞错了——伯利恒非常重视公司投资的长期效果。公司在厂房升级方面的大规模投资便是最好的例子。但是如果我们仔细检视公司的现金分配，就会发现有些该做的投资其实并没有办到，而且这些缺口明显地反映出他们忽略了长远的规划。伯利恒对旗下员工的工会承诺高额的退休金，但是没有每年固定提拔员工退休金，而是选择把钱放在基础建设更新上。当美国国内钢铁需求下滑时，伯利恒被迫关闭厂房并资遣员工，收入减少了，但该付的退休金还是一点也没少。50年代中期时，伯利恒总共有167000名员工。到了80年代中期，员工只剩35000人。在当时，公司要照顾的退休员工及其眷属共有7万人，等于是员工的两倍。2001年，伯利恒公司宣布破产，手下还有11500名员工，退休员工及其眷属则有12万人。这家公司向所有退休员工发出各种信函，请他们耐心等待退休福利提拔。例如以下便是2002年10月31日一封关于健康保险的通知：
亲爱的伯利恒健康保险家庭的成员：
过去一年来，我们经历了成立近百年来最艰难的处境。伯利恒有决心要持续茁壮成长，但同时也必须面对30亿美元的退休员工健康保险成本。我们必须大幅修改退休员工健康及人寿保险的内容，才能成功重组，从破产的情况中再站起来。[6]
接着在2003年3月25日，伯利恒钢铁又寄了一封信给退休员工，当中的信息更是令人失望。这封信里已经没有提到伯利恒“家庭”了，开门见山地便说：
亲爱的伯利恒钢铁退休员工：
2003年3月24日，审理伯利恒钢铁破产申请的主管机关——美国破产法院——授权伯利恒中止所有退休员工、存活配偶及遗族的健康及人寿保险给付，自2003年3月31日起生效。伯利恒钢铁不会再给付2003年3月31日后所产生的保险理赔申请。[7]
另一方面，伯利恒钢铁的主要竞争者美国钢铁（United States Steel）定期并积极提拨员工退休金。与此同时，美国钢铁也收购了几家很有价值的非钢铁企业，例如，马拉松石油（Marathon Oil）。马拉松石油后续还跟其他公司合资成立新企业。所以美国钢铁的做法是短期与长期目标兼顾。最近，美国钢铁公司不仅投资厂房设备更新，也一并更新软件建置。直到2012年，美国钢铁还是财星五百大公司之一，名列第147位。
重视稳定，忽视变革
20世纪80年代早期，钢铁市场需求大幅下滑，美国钢铁便开始多元化经营。他们并没有抛弃最核心的钢铁业务，跨足石油业也对他们的资金流大有帮助。另一方面，伯利恒钢铁仍然只是家钢铁公司。
重视正式及非正式，但主管及员工差别太大
伯利恒钢铁公司中，文化间的紧张情势并非源自正式/非正式这个矛盾，而是因为主管及员工的文化相差太多。主管们有自己的正式文化，也有一套非正式的文化，那就是主管们几乎都必须会打高尔夫才行。员工有自己的正式文化，也就是美国钢铁工人联合会（United Steelworkers of America）所制定的一套文化。员工间也有一套明显的非正式文化。在钢铁业叱咤美国金属工业的全盛时期，在“钢铁城”长大的人都知道，这些钢铁工人感到骄傲又有力量的态度便是他们的非正式文化。20世纪70年代开始，钢铁工人的正式及非正式文化开始瓦解，那个年代的钢铁城居民也都明显感受到文化瓦解带来的后果。总而言之，“正式及非正式的主管文化”以及“正式及非正式的员工文化”就是伯利恒钢铁没有好好管理的一组矛盾。
重视计划导向，忽视行动导向
这家公司对于某些造成大量成本开销的计划十分执着，绝不放手，其中一个便是员工的退休金及健康保险制度。虽然这套制度可以视为公司关心员工的一种做法，但主管低估了这套制度的成本，也从来没有调整这套制度或面对成本开支的真相。
重视领导，忽视追随
2004年4月，《财星》记者卡罗·鲁米斯（Carol J. Loomis）发表了一篇对伯利恒钢铁这家昔日钢铁巨人的深入剖析，其中回顾了尤金·吉佛·格雷斯（Eugene Gifford Grace）领导伯利恒钢铁时的传奇年代。[8]格雷斯不仅是个传奇性的领导人，也因为他在战时的英勇表现为人称颂。在那个年代，伯利恒钢铁的几位领导人都是有名地坚毅不拔、奋斗到底。格雷斯最出名的逸事便是要求他的属下，确保他搭电梯到精心装潢的办公室时，没有其他人会走进同一台电梯。
重视指导，忽视赋权
2003年，国际钢铁集团（International Steel Group）接手伯利恒6家工厂的营运。国际钢铁集团与这6家工厂员工达成的契约让组织扁平许多，也让管理阶层与员工间更有团队的感觉。伯利恒钢铁完全没有采纳过这种管理模式，连尝试的动作都没有。伯利恒钢铁的工厂没有团队的概念，而且他们出奇地支持重视“指导”，忽视赋权的人。在国际钢铁集团的管理下，执行长与员工间只有三层的管理阶层，分别是执行长、威伯·罗斯（Wilbur Ross）与员工。而在伯利恒钢铁，却有八层的管理层级，等于有八层的人在指挥。
伯利恒钢铁在管理各种关键矛盾上实在很失败，以下我们以鲁米斯公司（Loomis）统计的股东权益报酬率（ROE）作为量化指标，了解他们失败的程度。
从历史数据来看，伯利恒钢铁自1958年以后的股东权益报酬率，就连年远低于财星五百大11.2%的平均值。伯利恒钢铁的股东权益报酬率连续16年都只有个位数，有一年还掉到4.6%。整体来说，他们的股东权益报酬率平均只有7.5%，比财星五百大的平均值低将近4个百分点。这其实是很大的差异，代表这家公司已深陷泥淖。一家成熟的企业若拥有这种股东权益报酬率的表现，投资人一定要赶快逃得远远的才是。[9]
案例分析总结
本书先前提到爱福医疗集团面对12组重要矛盾必须处理，其中有一半都属于“控制与自由”这个主题的范畴，其中包括：
·严谨的系统与有弹性的照护服务
·总计划与满足新的需求
·总部观点与医院观点
·公司标准与市场品牌
·中央管控与分布式领导
·与主管/领导人培养关系并强调专业
爱福集团希望达成“成长”的目标，不仅是营收，还要达到业务量的成长。而达成目标所需的行动，自然有许多都是与“控制及自由”这个概念相关的矛盾分不开。
爱福集团的挑战在于，这家公司的组织在成长的过程中已越来越偏向分布式领导的模式。直到2013年为止，爱福集团透过并购，已经在超过一半的美国国土上创造大幅成长。也就是说，爱福医疗本身就是由各种文化及脉络组成的集团。在这种情况下，集团的领导阶层知道，他们必须用一套更一致的系统把组织的各个元素结合在一起，才能提供最高质量的医疗服务。除此之外，爱福集团还需执行重大营运改革，才能做出稳健、以资料为本的决策。
适逢美国医疗相关法案改革，[10]未来很可能影响到医疗给付的金额，所以爱福集团感到变革的脚步刻不容缓。面对几个主要收入来源的资源不断缩水的情况，一定要让整个集团全面提升效率，才能持续提高照护的质量。而过度倚重分布式组织绝对无法有效控制成本。2012年，爱福集团推出“共享服务计划”，部分服务的执行与规划由中央执行，减少重复的人力或资源利用，降低不少成本。这个计划就是爱福集团尝试管理几个重要矛盾的实际作为。这个计划也是他们平衡分布式与集权式组织策略的一部分。他们在原本极为分散的营运模式中，选取几个适合中央执行的流程，转化成由中央控管，有助集团内各事业体互相合作。为了加速组织转型至共享服务模式，爱福集团雇用国际性的顾问公司协助推动，在18个月内让新制度顺利上线运行。
爱福集团大刀阔斧，在总公司层级设置共享服务的专门小组。各医疗院所并没有因为新制度而减少人力或失去自身特色，提供良好病患照护所需的自主权也没有减损，反而因为共享资源而更有效率。新制度确实是撷取了分布式及集权式两种组织模式的优点。
朝集权式组织移动的过程也要小心行事，不要做过头。不过，爱福集团在执行这些计划时设定了不少检查点与平衡的配套，所以看来不会有过头的危机。
爱福集团的案例还有另一个值得注意的地方，也就是之前提过的院所设施项目小组的重要性。这个项目小组于2010年成立，有效地平衡临床及院所设施两者间的需求。在成立之初，这个小组便开设一个“基础建设投资基金”，每年爱福集团会提拨最高5000万美元来支付集团内部各种设施维护或升级需求的资金。提出设施资金需求的申请后，集团会根据这个需求涉及的生命安全风险及能源效率来评估。院所设施项目小组主任认为，这个基金专户的成立，让集团能有效兼顾临床与院所设施的需求。例如，设施建设的项目不需要再跟核磁共振或其他医疗照护或临床所需资源抢资金。各院所的干部现在只需要向项目小组呈报有哪些院所设备必须维修，以免故障时损及医院的病患照护质量。
重视有机成长的企业，也就是透过现有部门及业务扩张创造成长，也必须平衡各部门自主权与总部指令这个矛盾。但透过内部擢升这类的做法，就能较轻松地在爱福集团这种组织中创造共同的文化与目标。
爱福集团的成长策略是并购，这会导致与文化及脉络相关的复杂问题。爱福集团之所以能成功，是因为各领导阶层都决心要平衡各种看似互相冲突的需求、观点与选项，让整个组织更团结。这样的决心催生创新的解决方案，解决了使命与毛利这组矛盾带来的挑战。
情况越复杂，越需要矛盾思考。