9　实际执行矛盾思考

运用矛盾思考的过程可以“分解”一家公司所面对的情况——在模型发展的过程中，公司的情况会完全呈现出来。在此之后，当我们把模型转化成有目的、步骤、时间、责任归属及目标的行动方案时，便是把整个情况的分解元素再度拼成完整的图像。

旅程起点

麦克斯·斯塔洛夫（Max Starkloff）与柯琳·斯塔洛夫（Colleen Starkloff）于1970年创立Paraquad这个非营利组织，旨在帮助身心障碍人士自立生活，能自由选择及拥有更多机会。Paraquad的总部位于美国圣路易斯市，主要透过草根性的募款模式募集小区参与工作的资金。在Paraquad的网站上，“关于我们”的页面清楚记载该组织在圣路易斯市小区所提供的各种服务。不过麦克斯·斯塔洛夫的贡献并不只嘉惠圣路易斯市小区，现在全美人行道与马路间都有斜坡，他就是推行这种设计的先驱。

麦克斯·斯塔洛夫领导Paraquad33年，一直都是Paraquad的代表人物，也是这个组织的“灵魂”，不过大家也很清楚这个组织需要其他人才，包括各种领域的专家以及不同的经营观点。在麦克斯·斯塔洛夫卸任执行长后，继任者全力争取捐款，在11年间将Paraquad的年度预算经费从400万美元推升至1100万美元，成效卓著。2008年经济衰退后，经济情势改变，募款越来越困难，让Paraquad苦苦挣扎了不少年。在此期间，一些与草根性募款模式较类似的资金来源也没有好好耕耘，所以这些资金也中断了。以上所述便是我第一次与Paraquad管理团队会面时，该组织所面对的困境。

当时他们提出许多很棒的计划，例如，要打造一个独一无二的休闲运动场所，经特殊设计，让身心障碍人士及无障碍人士能一同运动。另外还有一些能创造收入的计划也越来越完善，例如，提供居家照护与助理服务、职能复健、就业咨询等。要顺利推动这些计划，以及持续资助其他较小规模的成功服务，Paraquad必须结合各种募款方法，扩大收入来源。我与Paraquad的管理团队一起提出了图9-1的模型——这是帮Paraquad开始上路执行矛盾思考的模型草稿。

图9-1

这个模型只是初版草稿，并不“完美”。而这也是这个模型出现在这里的原因。这个模型包含足够的相关信息，让Paraquad能开始处理他们在发展上的挑战。同样地，各位开始努力处理看似互相冲突的需求时，可以把团队的想法放到模型里，但一开始不需要太过在意用字遣词，也不用着急比对正面与负面结果是否合理，提出如第六章一样的完整版模型。

旅程途中

Shrades（真实案例化名）创立于1937年，是一家保险经纪及金融服务公司。我认为这是一家非常有个性的控股公司。快速浏览公司网站就会发现，他们很强调“独到的特质与核心价值”。对这家公司来说，他们要管理的矛盾便是在为客户赚钱的同时，也得维持这家公司数十年前便已建立的价值观。

Shrades的总部位于纽约，在世界各地皆有据点，拥有1200名员工，其中有四分之一握有公司股权。这些数字还无法完全展现这家公司有多么成功。其实在“看不到的数字里”，我们才能看到这家公司多年来累积了多少成就，支持他们在今日持续获利：

Shrades旗下包括许多企业，所以在策略上公司必须要有指标能够衡量这些企业的绩效——建立一套系统，确认某个企业是否仍然如日中天，或是步入企业生命的尾声。Shrades的领导团队采取了几个步骤，发现与公司价值观相关的几个元素似乎会阻碍他们。简单来说，评估企业绩效的流程有些复杂，不只是看看能代表绩效的数字漂不漂亮而已，还要支持那些企业里的领导人及员工。

Shrades身陷矛盾当中：这家公司的文化是要对客户忠诚，这一点在引人注目的报酬率上可以看得出来。另外，这家公司也对自己人很忠诚，所以员工留任率及持股比率都很高。对公司领导阶层来说，讨论共同的价值观以及公司该如何确保业务没有违反公司的价值观很容易，但是他们不太习惯审查绩效表现，或是针对绩效不佳的问题做出困难的抉择。与此同时，Shrades的领导阶层知道公司主管及各事业部领导人必须讨论绩效这个困难的主题。

我与Shrades合作时，他们已经开始了变革的流程，文化与营运做法都已经开始转变。Shrades认为公司必须重视的主要矛盾为“个别企业及共同的企业”，也就是整合所有事业体有一致的作为。在“共同的企业”中还包含其他可能的冲突，也就是决策模式：“不同事业体共同决策”“个别事业体领袖参与公司决策”以及“个别事业体领袖个别决策”。“个别企业及共同的企业”这个矛盾里还有另一个复杂的元素，那就是如何定义“个别事业体”。在Shrades集团中，有些企业体的业务是奠基于另一家事业体的智慧财产而生。Shrades旗下的某个事业体究竟是否能算作是“个别企业”，这还得看这家企业对其他企业的智财仰赖度而定。

重视“个别企业”的优点是每一家企业都能创造并最大化持续获利的市场区域，建立自己在市场上的独特定位，并维持竞争优势。

过度重视“个别企业”的缺点是会有太多领导人有权力指挥自己的企业，进而损害能指挥并协调整个集团企业组合的能力。此外，大家不会有足够的心力去注意旗下企业是否全部都适当。虽然Shrades的获利一直以来都十分稳定，但领导阶层也知道有时候整个组合里一定会有绩效不佳的公司，却没有被淘汰。如果对一家企业自治权的尊重超过对集团整体使命的重视，绝对会带来负面效应。还有，这些企业没办法或很难互相激荡出不同的综合效应，会因此失去一些商机。

把重点放在“一致且与整合的企业”有个重要的好处，就是可以培养出眼界超越自身企业体的领袖，并且愿意与其他领袖共同决策，引导整个公司未来的发展。除此之外，各个企业体也比较容易做出客观的决策。因为如果这些个别事业体的领导人在思考时，也会考虑到整个公司的利益，就比较有可能从各种角度检视某个决策。还有，个别企业间比较可能互动，例如，进行交叉销售，创造综合效应。

过度重视“一致且整合的企业”造成的负面效应便是灵活度下降，没办法敏捷地响应个别市场的改变，个别事业体也会失去独特性，稀释了整个公司的特色。

Shrades在管理这个矛盾时设定的目标是“为客户创造财富”，失败的结果是“剔除原本忠诚的伙伴”。这个失败的结果并不代表这家公司扬弃长久以来的价值观，而是面对现实，承认有些事业体或个人无法为Shrades有所贡献。他们因为种种可能的原因开始拖累获利，所以没有理由用编出来的忠诚度将他们留住。

为了达成“重视个别企业”的需求，Shrades提出的行动步骤有：

达成“一致且整合的企业”所需的行动步骤有：

要如何得知公司已经太过偏重“个别企业”呢？我们可以运用三种内部指标及一种外部指标来评估。这三种内部指标为：

1．没有执行长的接班人选。

2．各个企业间的关系以及绩效评估结果不透明。

3．各个事业体的领导人不会积极审视公司整体的表现，也不会提出太多问题。

这里的外部指标十分单纯：公司的获利能力下降。

要如何得知公司已太过偏重“一致且整合的企业”呢？可用的指标包括：创业精神不再；承受风险的意愿下降；没有提出未来十年的营运策略及实际行动方案；无法提出维持公司成长的持续方案。

我们把以上观点填入模型后，便会得出图9-2。

图9-2

收成

第一章及第三章介绍了莱芙丽饭店的案例。在这个案例中，莱芙丽饭店的人力团队找出集团面对的关键矛盾，并开始制作矛盾思考的模型。在我所引导的“从……到……”的练习中，人力团队提出几个目标，其中一个是希望未来高阶主管会主动邀请他们汇报他们的想法并行动，而不是像现在得由人力团队把想法“塞”给高阶主管。人力团队认为，要帮助整个集团达成最重要的目标，人力团队就得更积极地与公司领导人互动。人力团队决定采用矛盾思考，顺利开启了公司转变的契机。在一次高阶主管会议中，人力执行副总莉兹将人力部所描绘出的矛盾思考模型展示给所有高阶主管看。这些主管及执行长都大为震撼。眼前的模型清楚且具体地证明，如何平衡全球及在地的经营脚步是集团面对未来最大的核心挑战。会议中，所有主管从执行长所提出的四大优先事项出发，讨论“全球化与在地化”的矛盾，并同意这个矛盾是集团能否达成以下四大优先事项的重要基础：

1．获利且成长。

2．推出创新的旅客服务。

3．建置组织能力。

4．在开发重要市场上领先同业。

莉兹在会议中也与其他主管分享了一些专属于人力作业相关的矛盾思考模型，好让他们了解，她的团队对于支持“全球化与在地化”这组需求相关的矛盾有什么规划。“全球化与在地化”这个最高层级的矛盾及其模型也已经有了初版，供主管们参考。这个初版模型里有足够的细节与分析，让高阶主管们有信心，启动相关的行动步骤。

专属人力的模型涵盖的议题主要与创造“更多能力建置工具”有关。这一点也是“从……到……”练习的成果。举例来说，人力部在练习中提出的其中一个目标是“留住重要人才”，而这个议题模型的主要内容如图9-3。

图9-3

人力团队一开始的“全球化与在地化”模型如图9-4。

图9-4

会议结束时，莱芙丽饭店执行长指示所有部门开始进行必要的研究，整合房务清洁、客户服务及其他工作的相关文件，并且开始推动特殊项目，主动搜集员工及顾客对各地饭店在地化的想法。要完成最后这一项工作，得重新设计并扩大现行的客户意见调查，不再只是搜集客户对饭店表现或需改善项目的看法。

会议中也决议上述工作必须在第二季季末前完成，也就是在五个月内完成。完成所有工作后，莱芙丽饭店各部门的主管团队也重新组织，在我的顾问公司协助下分析各项结果，打造出一个新的“总计划”，反映集团下一步必须采取的行动及相应的指标。

最后，莱芙丽饭店从总部到个别饭店的所有员工都完全浸淫在“全球化与在地化”的概念中。这一点让莱芙丽与其他高级饭店集团与众不同，创造与主要对手的差异。莱芙丽旗下的饭店一一开始改变装潢、餐点及服装，让这些饭店在视觉上更符合当地风情，也扩大各饭店总经理的自主权，处理与当地供货商互动或其他业务时有更大的空间。但在变革的同时，各饭店也紧盯各项指标，评估现况。总部也把最新的绩效标准及最佳实务传送到各家饭店。薪资福利制度变得更透明、更有制度。举例来说，这个集团在台北的饭店装潢就有了重大改变，房间墙上挂的是台北木栅动物园的照片，而其他竞争者在饭店房间里挂的则是一般的艺术作品。另外，入住旅客还会获赠一个印有“林旺爷爷”的小茶壶作为纪念品。林旺过去是木栅动物园最受欢迎的动物——大概也是全台湾最知名的大象。这些小小的改变便大大提升饭店的吸引力。如果饭店太过偏重在地化的情况，就会出现“营收增加小于成本增加”的情况，但是台北的饭店没有出现这个问题。事实上，在初步的成本支出后，饭店营收成长超越这些支出，毛利因而增加。

为了加强饭店总经理与员工能紧密与总公司的思维联结，每位饭店总经理都必须创造并更新一幅“全球化与当地化”的地图，在其中呈现出自己的饭店在管理这个矛盾时所有正面与负面结果，行动步骤，以及评估指标。

这些模型只要制作得当，可以让与某项议题相关的目标、策略及战术一目了然。这样的模型基本上就是一幅蓝图，引导我们同时追求两个看似冲突的需求。