8　尊重脉络及复杂性

本书第一部分里不断提到“脉络”的重要性，目的在于提醒大家，任何计划或行动都是在特定的脉络里进行，这个脉络就是一个宇宙，受到经济、政治、操作性/技术性因素及社会互动影响。组织文化是这个宇宙的一部分。所以在执行矛盾思考解决问题时，千万不能忘记所处脉络带来的影响。

脉络的重要性

接下来我要介绍一些灾难性的决策案例及几个成功故事，以彻底阐述脉络的重要性（如图8-1）。在前两个失败案例中，企业主管忽略了大环境的脉络，所以根本不可能想出正确的行动步骤，甚至连找出核心的矛盾都办不到。

图8-1

伊士曼柯达

伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）在1975年发明第一台数字相机，如果当时柯达的主管有一点点远见，能看到我们现在后见之明里的一小部分，他们一定会着手开始处理“创新与一致性”这个矛盾。但柯达公司当时并没有注意到大环境中数字科技正在起飞，所以公司仍将重点放在倾注资源发展热卖的底片产品，导致公司陷入不利处境。微软公司就是1975年成立的。IBM在1974年推出条形码扫描机产品。康莫多（Commodore）与雅达利（Atari）公司于20世纪70年代推出的计算机产品让计算机正式走入家庭。20世纪70年代有这么多消费性产品数字化的新发展，数字化的脚步也年年加快，柯达的高阶主管怎么能完全忽略这些市场讯号，过了15年后才突然决定要加入这股潮流？老实说，在20世纪70年代晚期，就算柯达主管有矛盾思考的能力，他们大概还是会把重点放在底片部门内部互相冲突的需求，仍然会错失他们当时该把握的商机，无法逃脱几年后宣告破产的结局。

席尔斯公司

2013年6月12日，MSN财经专栏记者杰森·诺特（Jason Nolte）发表了一篇名为《为何美国人痛恨席尔斯公司》（Why Americans Hate Sears）的专文，文中毫不留情地批评席尔斯公司的主管对经营环境的变局多么无知。他在文中写道：“席尔斯百货公司令人生厌，作为一个投资标的也令人生厌。美国人非常痛恨席尔斯公司20年来一成不变，像一个门把或一块天花板磁砖一样全无变化。”^[2]凯玛公司（Kmart）其实也要为席尔斯的问题负点责任，因为凯玛在2005年买下席尔斯，两家公司对美国零售环境的观察同样地狭獈无知。当竞争者纷纷开始网罗顶尖设计师替其效命，或是改变浴巾陈设引导消费者自然而然选择较高价格的产品时，席尔斯和凯玛还在搞品牌标志（logo）设计，或者是改变货架高度这些手法。在卖场升级方面，他们每平方尺（约0.1平方公尺）只投资了1～2美元的资金进行升级工作，但塔吉特（Target）与沃尔玛（Walmart）却投资至少8美元的成本。除此之外，当其他同业开始引进新的供应链管理工具时，席尔斯和凯玛还紧紧抱着旧科技不放，就跟他们怎样也不换掉旧的天花板一样。

席尔斯及凯玛所处的大环境不仅受到操作性或经济因素左右，也包含很多社会议题的影响。成功的零售商都知道，一家好的商店能提供愉悦的购物经验，无论是店内氛围或服务都要令人享受。若做不到这两件事，就算在广告方面投入巨资，成为全美前二十大广告主也没用。^[3]他们面对的矛盾有三个部分：效率、关心顾客的需求/欲望以及广告。只要把他们的业务放在大环境的脉络下来看，这个矛盾里三个元素的面貌就会非常清楚。

版权代理人

最后一个失败案例来自一位版权代理人。如果我们把作者看作创业家，等于一人企业，那么我们就能理解一位作家也必须了解大环境的脉络、重要性与柯达、席尔斯或其他企业必须了解脉络不相上下。遗憾的是，许多作家对自己的产品与才华实在非常有信心，完全忽略他们身处的大环境（听起来不陌生吧）。他们不会思考出版这个行业的政治面，在这个产业有多少偏见流转，又或者是出版社必须面对哪些营运上的限制。作家也懒得去分析经济情势对作品的出版机会有什么影响，或是会如何左右出版社能够（不只是愿不愿意）提供多少预付金。以大环境来说，他们通常只会看到社会氛围这个层面，也就是作家与版权代理人的关系，及版权代理人与出版社的关系。我的这个版权代理人朋友必须想办法让作家了解整个大环境的各个层面，而不只是看到环境里四分之一的元素而已。作家也跟企业一样，如果忽略大环境而没办法好好均衡管理能迈向成功的矛盾，最后就会倒闭——举例来说，营销与编辑质量，效率与注意细节，信心与响应询问。

阿莫林公司

相反地，阿莫林公司（Ameren Corporation）对大环境深入考察，因此决定要采取非此即彼的思考模式，而不去管理公司营运所面对的一个重要矛盾。阿莫林是家能源公司，业务种类包括受政府管制及不受管制的能源事业。但是在2012年时，阿莫林决定回到核心事业，只经营受政府管制的这些核心事业，完全放弃不受管制能源市场的经营。公司领导阶层研究了能源产业的大环境，出售非管制能源事业的获利估计约9亿美元。

阿莫林董事长托马斯·沃斯（Thomas R.Voss）认为，出售非管制能源事业后，阿莫林在能源产业成为“一家专心经营费用受政府管制的电力、天然气及能源输配系统的公司，让投资人更清楚我们的策略方向及价值”。^[4]为了降低风险，也希望能提高企业未来获利及资金流的稳定性，公司才会做出这个决定，顺带也提升公司的信用评价以及股息。

非营利组织

另一个掌握大环境的成功故事来自美国中西部的一个小镇，主角是一个小规模的非营利组织。这个非营利组织的成员都是义工，专门为了不同的教育项目募款。南希（Nancy）担任这个组织的主席有两年时间，带领整个团队创造空前的募款佳绩。她的做法是请所有义工不要再说：“我们可以这样做，或是那样做也行。”这个组织自成立以来，一直都是依赖草根型的募款活动募集善款，但南希让他们首度尝试从当地的其他资源开发捐款。

为什么南希相信这个组织能够执行这种并存/兼顾的募款模式呢？主要原因有二，而且都与大环境的脉络有关。在她眼中，组织所在的小区不仅是其他组织的义工，也是银行职员。因此，她对组织所在的小区脉络的看法与其他义工不同。她从大环境中观察到：

这个镇上其他从事相关工作的慈善组织全部都是非此即彼型的组织，无一例外。有些组织的成员全是能开出巨额支票的有钱人，而有些则是彻彻底底的草根型组织。他们并没有有效利用这个小区的大环境所能提供的人才与资源。南希的逻辑很简单：假设在某个情况下我有两个选择，我会看看选项A有什么优点，选项B又有什么优点，然后想想，这两个选项可否一起执行？

在担任领导人期间，南希提出一个很大胆的计划，完全体现她的兼顾思维。她建议组织成立一个小型基金，其中的资金在超过5000美元前绝不动用，同时原有的资助方式维持不变，仍然持续提供善款资助特定学生及机构。当她提出这个想法时，会议室里的所有义工都非常害怕——他们认为这个计划会让大家忙翻天，而且本来应该立即拿去资助有需要的人的钱也会被绑住，但南希把所有义工当成好像是银行里会碰到的客户一样，想办法用银行职员对客户的角度说服他们。假设一位客户有5000美元，如果把5000美元拿来开设货币市场存款账户，这样一年只能写三张支票，所以这个客户决定把这些钱全放在支票存款账户中。此时，银行的理专必须告诉这位客户，其实最好的选择是开两个账户，把钱放在货币市场存款账户里，然后开票把货币市场账户里的钱转到支票存款账户里。这个比喻或许与组织的情况不完全相同，但仍成功地让会议室里的人开始思考短期及长期需求的议题，也就是“基金与立即取得资金”这个矛盾。

领导人必须注意整个大环境里的其他人是如何成功的。对这个非营利组织来说，他们的矛盾是“我的方法以及你的方法”。找到有质量的另类想法，并用心倾听，是任何一个矛盾思考模型里最棒的行动步骤。

领英公司

领英公司（LinkedIn）的成长与发展计划也可证明他们精准掌握了大环境的整体脉络。领英公司诞生时，市场上已经有许多社交媒体公司。领英一开始看起来是家以数字为主的公司：要让使用者与其他专业人士联结，促进这些专业群体不断成长。所以加入领英的使命似乎就是要想办法与越多相关领域的专业人士联结越好。但是联结的目的是什么？在领英成立之初的头几年，里面只有一堆又一堆的垃圾简历。2008年，经济衰退来袭时，领英公司的主管似乎对脉络的重要性有更深层的了解，开始引导使用者有目的地联结：例如，要开拓职业生涯、找寻专业机会或新工作等。

了解自己身处的脉络之后，领英公司的领导人把公司从单纯的社群媒体转变成以下角色：

执行矛盾思考时，一定要像领英公司一样，审慎考虑身处环境中的所有元素。

领英公司执行长杰夫·威纳（Jeff Weiner）清楚意识到这家公司所处的脉络不仅会受到美国国内的因素影响，也会受到全球势力左右。他为这个网络平台打造新功能与新服务的计划也反映了他的愿景：“想象我们有一个数字平台，能彻底展示全世界的所有机会……工作机会在哪里？哪里有顾客需要服务？哪里有人需要训练服务？领英将会实时提供这些问题的所有答案。”^[6]

复杂性

当不同脉络与文化互相冲撞时，身陷这个冲突的团体就会面对复杂的组织挑战。这些挑战的核心同样有许多互相冲突的概念组。最常见的例子就是企业遭并购后，两个组织的文化大不相同，或是/以及两个组织分别来自不同产业，所面对的经营脉络自然不同。

桂格燕麦（Quaker Oats）并购史奈波饮料公司（Snapple Beverage Company）的结果惨不忍睹，也让我们看到许多并购案会面临的难题：买方把自己对于脉络的看法及文化加诸在另一家公司身上。桂格没有试着运用史奈波已经打造出的销售渠道及广告策略，也不珍惜史奈波建立的渠道网络及品牌形象，而是用桂格一贯的手法营销及贩卖史奈波产品。这种做法立刻造成严重后果。桂格走错了这一步棋，让可口可乐与百事可乐（Pepsi Co）有机会推出新产品，直接与史奈波竞争。除此之外，桂格在1994年时以17亿美元的价格买下史奈波，27个月后却只以3亿美元的价格再把史奈波卖出。

2013年9月，另一个戏剧化的脉络及文化冲突案例（造成企业及个人都因此承受严重后果）成为众所注目的焦点。部分政府单位遭揭露有办法破解民间企业及个人的计算机安全防护，而且破解能力超越私企部门计算机专家原本的预期，其中美国国家安全局（National Security Agency）的名字特别引人注目。因特网工程工作小组（Internet Engineering Task Force）是一个与网络标准及技术相关的国际组织，所有成员都是志愿性参与，但是在这其中来自政府部门的“义工”显然有所偏颇，希望政府单位需要破解安全技术时能顺利做到，而这个想法影响了他们在参与标准或技术发展时所提供的意见。问题在于，“保护全体公民”与准“企业/个人隐私/安全”这两个概念看来只能二选一，它们是否能成为一组互依的对立概念来管理？

因特网工程工作小组共有数千名来自世界各地的成员。这些成员无须缴纳任何费用，但是每一年都会透过实体或网络的方式开会讨论与网络工程相关的议题，例如，电子邮件的准则，或是如何加强网络安全性。这些成员可能来自私人企业、政府部门或任何一种组织。工作小组并没有设立进入门槛，只要有相关的技术知识以及贡献的心就可以加入。

数十年来，这个系统运作良好。但是2011年“9·11”事件后，多国政府开始担心自己是否有能力渗透企业的安全防护措施，也忧心自己无法破解一般民众可取得的安全防护工具。后来，美国国家安全局部分内部文件遭外泄，其中也包括史诺登（Edward Snowden）所散布的文件，^[7]工作小组成员才发现原来他们竭尽全力做出的贡献可能因为组织中的特定成员而无法发挥功效。

面对这种情况，因特网工程工作小组各委员会的主席们似乎立即决定采用矛盾思考的方式解决这个问题，但政府机关可不这么想。工作小组认为大家应该一起重新规划——正视眼前这两种互相冲突的需求，并且秉持诚信，重新讨论设计网络安全的准则，这才是对大家最有利的做法。本书撰写之时，还无法判定究竟是矛盾思考的方法会胜出，还是政府机关非此即彼的原则会胜出，但是商业界及拥护个人自由的论点都支持工作小组这种矛盾思考的做法。

讨论复杂性这个议题时，比较正面的部分是讨论如何避免复杂性。企业并购时该如何避免脉络及文化方面的冲突呢？Home Away度假住宿租赁公司的创办人卡尔·薛伯（Carl Shepherd）为这个问题提供了又直接又最符合矛盾思考精神的答案。Home Away公司的标语“让我们住在一起”本身就充满了“并存”的精神。自2005年开始，薛伯在8年间并购了全球18家公司，平均每一年就并购两家公司。在创办Home Away之前，薛伯是胡佛在线（Hoover's Online）信息公司的营运官，当时也主导了几笔并购案。

《福布斯》（Forbes）杂志的撰稿人雪洛·康纳（Cheryl Conner）在一篇文章里浓缩了薛伯对于推行并购案的六个建议，而这六个建议其实就是三组不同的矛盾。^[8]薛伯建议，出手时要“求得对方好感”并且“不要依赖传统的估价方式”，这其实就是“了解他们的需求以及自己的需求”。另外他也建议，“雇用最好的顾问”，并且建议对方“也要雇用最好的顾问”。这两个建议有什么矛盾我想就不需解释了。最后，薛伯要大家“从第一天起就要把重点放在整合上”，并且“做好计划”。这其实就是“短期与长期”的矛盾，几乎每家公司都必须面对这个矛盾。

创造市场优势

深入了解企业营运脉络的公司能够非常自然地察觉新商机。我与IPC芝加哥区办公室合作时，和该公司的主管进行对话，对话中很自然地发现，市场变动为公司带来了新商机。假设IPC选择把握这些新商机，领导高层就必须开始管理一个重大的矛盾，才能驱动未来的成长。

根据胡佛在线的安妮·罗（Anne Law）所撰写的IPC分析报告，IPC是“美国住院专科医生发展潮流的先驱”。^[9]IPC目前提供全美28州共1400家医院住院专科医生的人力，并提供管理及行政服务，支持这些医生的工作。

住院专科医生便是擅长住院病人照护及服务的医生。

住院医疗学会（Society of Hospital Medicine）是住院专科医师的专业组织。根据该学会定义，住院专科医生的主要专业领域（临床、教学、研究或行政）便是一般性的住院病患照护。住院专科医生的雇主可能是医院、健康维护组织（HMO）、承包商或是私人诊所。约有七成半的住院专科医生为一般内科医生。有了住院专科医生后，一般主治医生就不需要再每天巡房，为住院病人诊治。已有不少研究显示，住院专科医生制度可大幅降低医院成本，缩短住院时间，而照护质量及病患满意度也不会下降。有些教学级的医学中心已经把住院专科医生制度用在住院病患照护及教学上。^[10]

直至2013年，IPC的成长策略主要有三种活动：第一，在已经有IPC医生服务的地区继续把服务推广到新医院里；第二，招募并训练更多住院专科医生；第三，拓展新的服务区域。

2013年年初，IPC高阶主管认为IPC当时面对另一个重大，且刻不容缓，的成长机会。这个成长机会与住院专科医生“传统”的定义有关。事实上，他们决定重写住院专科医生的定义，以进入新市场。IPC芝加哥区办公室的主管知道，他们若想掌握新商机所带来的益处，就必须让整个组织上下都了解公司未来的行动与选择。他们决定执行矛盾思考，也希望让所有芝加哥区的主管及“诊所群领袖委员会”（Practice Group Leaders Council）加入矛盾思考的行列。诊所群领袖委员会当中的成员都是芝加哥区所属诊所里的重要人物。

这个新商机可以用“急性期照护”（核心业务）与“后急性期照护”（新的重点）这组矛盾来概括。后急性期照护在医学上指的是住院病患出院后接受的医疗照护。后急性期照护可能涉及复健机构、辅助住宅、专业看护等服务，对象可能是各种年龄的病患——有特殊医疗需求的新生儿或出院后仍需要时间恢复的长者，都是后急性期照护的对象。

一开始与我合作的三名高阶主管的思考偏好各有不同（请参见第二章及关于全脑优势HBDI测试的讨论），所以制定“急性期照护以及后急性期照护”模型及阐发其内容的过程很有趣，可以看到他们三人的思考偏好与优势其实很互补，让我们得以发展出原始版的模型。

这里要特别强调，让参与者能自由使用自己习惯的词汇非常重要，能确保他们投入整个过程，不应该想办法把某种命名规则套用在他们身上。确实，原始版的模型看来有些粗糙，“外人”也可能难以解读上面的信息，但是却有助于推动整个变革过程，这个模型让团队可以执行矛盾思考。第七章介绍评估指标时所引用的模型范例便是IPC高阶主管的模型。

待会儿我们会以论述分析的方式比较主管、员工及诊所领袖所做的模型三者间有何异同，不过在这里我们先分别介绍这三个团队所提出的模型。

图8-2、8-3与8-4是IPC主管、员工及诊所领袖在各自小组会议中所提出的矛盾思考模型，所以其中重叠与汇合之处便显得特别有趣。虽然三组模型的用字稍有不同，但其中列出的正负面结果、行动步骤及评估指标却十分一致。整个IPC团队对于该如何取得正面成果有高度共识，对于警示矛盾可能失衡所用的数据及成果报告项目，也都有同样的看法。三个模型最大的差异便是表达风格，但实质内容一样，这部分主要来自诊所群领袖委员会的模型。该委员会的成员都是临床医生。

图8-2

图8-3

图8-4

各模型的主要共同点包括聘雇及留才的策略，必须维持并增加IPC服务的院所数目，并且要管理医护人员的关系。这些共同点相应的指标也同时出现在这三个模型里，例如，留才成效不佳可以由辞职数目这个指标看出。这三个模型的相似之处绝对不只是巧合，而是反映了领导阶层清楚沟通在芝加哥市场里住院专科医生产业有什么新商机。

最后，IPC芝加哥从改变新医生的聘雇流程，重新设计叙薪内容，以及推出新的留才政策等行动着手，支持急性照护业务持续发展。他们也执行了模型上列出能够有助于后急性期照护业务的行动。IPC芝加哥区在发展后急性期照护业务的过程中，便是如此不断落实行动步骤，并且随时检查各项指标的表现。

IPC芝加哥区的运作环境共有两个脉络：大芝加哥区以及其全国组织。提出上述模型的三个团队完全是针对与芝加哥区相关的目标及失败的结果思考，列出他们该有什么作为才能抓紧机会，跨足新的业务范畴，也就是后急性期照护。但并不是IPC旗下所有区域的组织都有同样的机会，能在可预见的未来进入后急性期照护的领域，所以IPC的全国管理团队必须管理“中央集权与分布式组织”的矛盾，让芝加哥区能推行其他区域组织无法执行的计划。他们必须平衡总部决策与IPC芝加哥区自治权之间的关系，才能让IPC芝加哥顺利跨足后急性期照护这个明显正在快速成长的市场。

胡佛在线的分析报告还指出另一项矛盾，是IPC的全国组织及领导人当时面对的难题——“并购以及自然成长”。“IPC的主要成长策略为并购新市场中现存的医疗集团，但同时也要努力在已经立足的市场增加服务的医疗院所数目。”^[11]

在这个矛盾内部蕴含的意义是，IPC了解在不断变动的医疗照护市场中，行政与临床的领导权责必须均衡，才能满足顾客的要求。换句话说，IPC必须把照顾企业及照顾病患看得一样重要，才能达成目标。

要尊重你所运作的大环境脉络，以及让你在这个脉络里繁荣发展的文化。如果你的团队是大型组织的一部分，就必须向全国/全球的领导团队解释清楚，你所身处的脉络有什么面貌，使你一定要把握特定的市场商机。