7　制定并运用指标，避免偏离目标

这个寓言故事告诉我们，我们大部分的时候都只看到整件事情里一小部分的细节，没有思考目前所做的事与大局间的关联。

具体的行动步骤有助于各位完成并管理正向结果。指标则是评估风险的宝贵工具，能够指出我们即将坠入负面深渊，必须调整行动步骤的时机。但是过度执迷于主观的指标可能会扼杀组织活力，所以一定要找出哪些评估指标对自己的组织有价值，可以帮助大家达成目标，避免失败的结果。

均衡执行

“指标”这个词令人联想到精准、数据以及分析表格等概念。以上这些工具确实都在评估业务表现上有其作用，但指标也有较软性的一面。事实上，许多与组织的挑战相关的指标都是矛盾的：

在上述各项中，前者属于我们所说的“硬性”指标，后者则是所谓的“软性”指标。这些指标间有许多重叠处，因为相关的概念有很多不同的表达方式。

在矛盾的世界里，指标不仅与行动的结果有关，也与规划阶段时所想出的正负面结果有关（如图7-1）。举例来说，一家地区性银行决定兼顾稳定与变革。变革所能带来的正面结果包括竞争优势、客户满意度增加，以及资产成长。这家银行关闭了一家分行，同时加强网络服务。此项变革后首季发现，网络银行的交易量增加，各分行排队等待服务的时间稍微增加，总交易量则大约维持平盘。在这种情况下，银行主管需要能衡量数据及洞见的指针，才能评估目前的行动是否可带来正面发展。

图7-1

他们需要的数据有：各分行及网银交易的价值，有哪些交易是同时透过实体及网络营业通路完成的，有多少交易是在分行内完成的，各分行的交易量上升占整个银行该季营业额的比率，以及这个期间客户的数量消长。他们同时需要了解客户对于少了一家分行以及网银交易量增加的看法，思考新的营运模型还有什么可以进步的地方，并且搜集第一线接触客户的员工的观察（柜台出纳、贷款稽核员，以及理专等），探索客户对新模式的真正反应。

硬性指标及软性指标呈现的都只是信息。就算现在有一半的客户认为网银账号要求12位数由英文字母及数字组合成的密码实在麻烦，银行也不一定因此就改变密码要求，减为8位数即可。或许这项回馈信息及其他指标代表银行在这一季确实掉入了负面的领域。没有综观所有会影响稳定性的元素便仓促行动，只会让情况更糟。

美国再保险集团看起来非常重视数字：投资组合的价值、风险高低还有投资报酬率等，他们都很关心。但是这家公司所用的某些重要指标却十分主观。

如第一章及第四章所述，美国再保险集团在2008年及2011年时经历重大变革，影响了执行长伍德龄的角色及执掌。美国再保险集团于1973年开始在美国本土营业，为“大美国人寿公司”（General American Life Insurance Company）的再保险部门。20世纪90年代期间，美国再保险集团于海外设立多个据点。美国大都会人寿（Met Life）并购美国再保险集团的母公司后，美国再保险集团也成为大都会人寿旗下的一员。2008年，美国再保险集团在海外已经拥有20个据点，并脱离大都会人寿成为独立的集团。2011年，美国再保险集团改用矩阵式组织，进一步整合所有系统，取代过去多家独立公司互相结盟的架构。

美国再保险集团是由多家再保险公司所组成。他们的客户是保险公司，希望透过再保险的服务降低自身风险。但在这个产业里，高风险等于高报酬。顶尖赛车手的寿险保费比一个同龄但身体健康的小学老师要贵上许多。所以理论上来说，一家保险公司手上如果握有好几位顶尖赛车手的寿险，这家公司承受的风险就比较高，可能的报酬也就更高。再保险公司想要的便是这种高风险资产，但同时也要确保高风险资产有可靠的担保以及其他比较安全的资产一起搭配。

对美国再保险集团旗下各家公司而言，他们最核心的矛盾就是“我的业务以及集团观点”。在“我的业务”之下还蕴藏了“承担风险以及安全行事”这个矛盾。“我的业务”指的是现行的营业模式及优先事项。正是这些现行的制度让美国再保险集团成为全球最大的再保险集团之一。“集团观点”指的是集团总部对于如何让所有公司发挥“一加一大于二”的效果所采取的全观看法。美国再保险集团的目标是要让整个集团与个别公司都能稳定提升获利数字，失败的结果便是集团倒闭。

妥善管理“我的业务”这个目标可以创造许多正面结果，这些结果都是与大家对自己的事业应该有何表现的期待有关。这些正面结果包括：

过度重视“我的业务”并忽视“集团观点”会造成以下的负面结果：

让个别公司过度发挥经营意志会损害组织整体的竞争优势。

重视“集团观点”理论上可以带来以下好处：

相反地，过度重视“集团观点”并忽视“我的业务”会导致以下后果：

伍德龄执行长谈到最后这四点负面后果时，针对企业文化发表了不少看法，最后还说：“我认为我们绝对不会走到这个地步。就算真的有太过偏重哪一边的情形，我们也一定是太过重视‘我的业务’。”^[1]这种观察论点是制定行动步骤时的必要元素，也是评估执行结果时不可或缺的要点。伍德龄观察到的这个现象是很好的证据，证明集团所需的评估指标必须同时包含硬性及软性。硬性指标可以根据各企业的营收分出赢家与输家，但性质及较主观的软性指标能够反映客户满意度以及总部标准的遵循情形。

伍德龄很清楚，要兼顾这个矛盾里的两种需求，雇用资深的资产与负债经理人是最重要的行动。这个经理人必须能从整个集团的角度出发行事，但也要有能力持续协调个别企业与集团总部间的关系与角力。这个人得在最前线运用各种指标来评估行动的成果。在量化评估方面，也就是靠绝对的数字，他需要能衡量风险、流动性及保障程度等各种情形的工具。在质性评估方面，他需要系统地搜集及过滤洞见与看法。

伍德龄的反思还有另一个层次——他自己。他把自己的矛盾写作“自我以及章程的守护者”。

重视“自我”所能创造的好处有：

但若过度重视自我，身边的人很容易误解他随口说说的几句话，很可能无意间就会惹恼某些人。

重视“章程的守护者”这个需求可以创造以下好处：

过度重视“章程的守护者”身份而忽略“自我”会导致伍德龄备感压力。他自己也说，他担心自己最后只是在不断擦亮章程这块招牌——成为一个劳碌的小工，而不是大家尊重的领袖。

他个人的目标是要成为一位效能出色的执行长，失败的结果就是变成一位无能的执行长。他也发现，要达成集团营收不断成长的目标，也一定得处理好他个人所面对的矛盾才行。

以伍德龄所面对的矛盾来说，像是“在位期间的营收成长”这类硬性数据确实可以反映他是否成功兼顾自我与章程的守护者这两种需求。但若仔细分析他所用的正面词汇，可以找到更多有意义的指标，能衡量他在管理个人矛盾的成效如何：稳健的关系、持续辅导、个人享受程度、公司运作顺利、符合员工期待，以及是否能提供适当资源。

因此，美国再保险集团可以采用的评估指标包括硬性及软性两种，能够协助该集团了解其行动是否有效兼顾矛盾中互相冲突的需求。同时，伍德龄也必须扮演好领导人的角色，才能确保行动步骤彻底并及时执行。他同时也需要硬性及软性指标才能维持好个人的矛盾管理。

当指标变为成功的阻碍

研究机构通常采用许多量化指标来衡量一家企业的表现，例如：

很遗憾地，许多企业常绕着这些指标打转，制订计划时只想到如何确保可以在这些指标上交出漂亮的成绩，忽略了整个事业的其他需求。此时这些指标已经不只是纯信息了，而是推动计划的驱动力。

以销售数字为例，我们常常看到许多企业希望销售团队可以“达到业绩目标”，每年甚至每半年就会修改一次业务人员的薪资福利制度。业务团队才刚习惯某种诱因制度，结果马上又换了个新制度，只是因为上面的某个人对于如何“达到业绩目标”有个短视的新点子。

我曾听过一个商会的案例，这个商会的董事会成员研究了评估商会成效的相关指标是什么，然后根据这些指标制定出执行团队的绩效评估标准。例如，商会主席的一个重要绩效指标便是要增加商会成员。这位主席带领这个商会已经有15年的时间，表现一直都很出色。新指标发布后的第二年，董事会决定要开除这位主席，原因正是因为这一年来商会成员没有增加。这位主席在捍卫自己的位子时解释道，该年商会成员在各方面的项目参与度增加，所以商会其实收到更多来自会员的缴费。另外，商会也领导了一项重要的游说工作，所以在产业里的整体影响力也提升了。最后一点是自他接任主席职位以来，没有任何企业退出这个商会，员工流动率也非常低，他觉得这一点应该是自己适合这个职位很有力的证据。但最后董事会仍将他拉下台，换上一位全力准备好要冲高会员数字的主席。这位新主席确实成功引来新会员，董事会也很满意，认为自己做了正确的决定。但是接下来3年，会员对商会项目的参与度下降，导致商会的营收不断退步。此外，高阶主管的流动率居高不下，为了招收新会员也衍生不少支出，如邀请新会员免费参与会议。

这个董事会的所作所为完全是“本末倒置/因小失大”。福特汽车（Ford Motor Company）可说是此种失误的经典案例——不过当时错误也不完全在他们身上。福特汽车不是唯一犯过这种错误的公司，也不应该只以这次失足定义福特公司。

福特汽车于1971年在美国市场推出品托（Pinto）车款，但在品托上市前，内部的工程师便警告福特高层，这款车的引擎会导致油箱遭后方冲击时爆炸。但是福特的高阶主管只关心指标怎么说：只要这款车重量不超过2000磅（约907公斤），价格不超过2000美元，就算是成功的新产品。最后没有人去改善油箱的设计问题。福特的法务部门针对这个问题做了风险分析（用了更多指标来证明其他指标没有错），结论是根据他们所预测的爆炸意外数目，直接给付伤者家人赔偿金比召回所有品托车款并修改设计还要便宜。他们把人命及各种烧伤程度都安上了价格。

福特的经营团队没有把这些分析放在更高的层面来看，连带也排除了“伦理”这个元素。从经济的角度来看，法务部门的结论在短期来说很有道理，但是所造成的长期后果可能带来的矛盾却完全被忽略了。

后来每当发生品托车款的油箱爆炸事故时，福特汽车便要求受害者及家属保密。只要他们不提告、不四处张扬，就能领到一大笔钱。

就算先不看这个决策的伦理缺陷，福特仍然忽略了一件事，那就是要求一大群人保密是不可能的。除此之外，很有可能还会出现不满的员工，或是某个知情的人突然良心发现，他们都可以揭露这个秘密。最后还不能忘记，当某种意外事件的数字突然增加时，政府内部本来就有人全职负责调查这种现象。综观以上这几点，我想唯一的结论就是当时福特内部决定要让这款有设计瑕疵的车上市的人，根本就是笨蛋。等到意外发生了，大家也都发现原来公司早就知道车子有问题，而且还忽视这个问题时，福特该怎么办？

福特在实务及伦理上都完全失败了。他们还是得把所有车都召回，虽然那已经是品托上市后10年的事了，所以最后看来，比较有道德的做法才是成本较低的决策。

决定品托是否上市时，福特以为自己是在两种情境中选一个“解决这个问题，然后生产比较安全但可能稍微贵一点的车”或是“不解决这个问题，之后该付赔偿金时付钱就对了”。但其实他们面对许多各种不同的可能性，而这些可能性受到许多因素左右，包括公司各部门的影响力，其他小型车市场同业的竞争可能造成多少经济损失，工程部门与法务部门过去提出看法后的达标率多少，执行长的自尊心等。大家可以看到，这些可能性是许多元素间非此即彼或兼顾并存关系的联结与纠结，不是只看数据就能理得清。

许多项目都像福特品托一样以失败收场。事实上，一般来说大约有七成的项目会失败。这些项目大多是因为违反了项目管理的三大原则而被贴上失败的标签：没有及时完成，或/及超过预算，或/及没有达到标准。意大利的比萨塔（Leaning Tower of Pisa）就是一个失败的例子。另外，在越南芹苴市（Can Tho）曾有一座桥还没盖完就倒塌，微软（Microsoft）努力要与安卓（Audroid）及苹果（Apple）的操作系统竞争的例子，都可以说是失败项目的缩影。

综观大局时需要把重要的对立需求放在第一位，接着把项目作为行动步骤一一列出，下一步才是用具体的评估工具来规划并衡量项目内容——这样才不会走上“本末倒置/因小失大”的道路。

小试身手：找出有效的指标，评估当今形势的风险

该用哪些指标才能知道自己是否过度重视矛盾中的某一端，开始导致负面结果出现？这些指标能够让我们知道自己是否已经开始摇摇欲坠，这些指标也能帮我们预测灾难并提早闪避。

10．先看模型左侧的内容，判断有什么指标可以显示这些负面结果已开始浮现。

11．看模型右侧的内容，判断有什么指标可以显示这些负面结果已开始浮现。

12．列出所有指标后，找出最重要的行动有哪些，过程中不要忘了参考产业中常用的工具。

进行此次练习活动时，可以参考下列的评估工具。这些都是许多企业内部、外部机构或是特定产业常用的标准评估工具，可以在此清单中勾选自己已用过的工具有哪些。

内部评估指标

外部评估指标

特定产业工具

把指标放入模型内

指标同时也可视为能够反映矛盾里互依的概念管理不当或是出现风险的明镜。举例来说，把过多资源投入某一个概念相关的行动，进而忽略另一个互依的概念，就是管理不当。

我们所介绍的模型模板（灵感来自贝瑞·强森）加上了适用的指标后便彻底完成了（如图7-2与7-3）。

图7-2

图7-3

我曾经与IPC公司合作。这家公司旗下拥有许多顶尖的医师，专门为医疗院所提供各式医疗服务及看诊人员的资源。在与他们合作的过程中，我带着他们完成每个步骤，打造出他们自己的模型。IPC的故事在第八章将有更详细的说明，但这里我想特别介绍这家公司的芝加哥区执行长瑞尼·托雷多（Rene Toledo）所挑选的评估指标。他认为公司一方面想转型，以后急性期病患照护为主力，但同时也要继续维持紧急照护的服务，而他们需要的就是能同时衡量这两个工作成效的指标。

这些指标以公司自己习惯的语汇撰写而成——目前仍是草稿，没有考虑是否要为任何特定的评估方法贴上正式的标签。但就算不是非常正式，这个模型工具的功能却丝毫不受影响。

模型可以帮助企业厘清现况，就像把所有东西从行李箱里拿出来，整齐有组织地陈列在眼前。模型能协助大家看清手上所拥有的资源，组织过去的缺陷也以从未见过的方式清楚显现。等到大家把模型的内容真正实行后，就等同是把所有东西放回行李箱。

此时该行动方案就发挥功用了（如表7-1）。

表7-1

行动方案仍然只能算是你想做的行为草稿，但是可以把所有信息整理成一个可以为组织所用的表格。本书收录的模板只是一个例子，各企业通常希望使用自己的版本。无论是什么版本，只要能让组织开始运用这些信息即可。这一步将能把模型中的所有元素重新整合在一起。