6　规划行动步骤

评估企业面临哪些矛盾有助于提醒自己组织目前营运的环境。在探索矛盾的内涵时，我们仔细检视矛盾处理良好时的正面结果，以及过度偏重某一概念时造成的负面结果，这种做法可以提升大家对于所处情况的意识。进入下一个阶段后，你必须更深入掌握整个情境：根据自己对企业营运环境、商机与挑战的了解，规划行动步骤，带领企业走向心中理想的目标。

为解决方案找到动能

平衡照顾矛盾中互相冲突的两个概念可以获得正面的结果，你要如何创造并维持这些正面效益呢？谁要负责执行？什么时候付诸行动？要回答这些问题，首先必须脑力激荡一番，不要限制自己的想法，并且专心思考该如何行动。行动可大可小，就算是看似微小的一步，也可能是其他行动的关键动力。在施行矛盾思考的过程后半段（如图6-1），你必须回到一开始的行动步骤，思考最后几步应该怎么做，并且适当修改这些步骤在整个行动计划里的措辞或表达，甚至把重新思考的结果列为行动计划的目标。

图6-1

小试身手：在模型内加入具体行动

此处的练习接续第三章及第五章的活动，必须同时结合非此即彼与矛盾思考的思维才能顺利完成（如图6-2）：

图6-2

7．专心思考模型左端的项目，写下需要采取哪些步骤才能达成其中所述的正面结果。

8．专心思考模型右端的项目，写下需要采取哪些步骤才能达成其中所述的正面结果。

9．写出具体行动步骤后，请思考以下问题。

团队成员共同制定行动步骤时，很可能会出现不少很强烈的意见。大家听到“我们要采取哪些行动以达成这些正面结果”这个问题后，会根据经验、研究结果或者是直觉提出自己的看法。

有人提出一个意见后，或者你是自己一个人进行这个练习，会启动非此即彼与矛盾思考两种思维模式共同进行，此时请思考以下几个问题：

·这个行动与某个需求间的联结是什么？举例来说，我们探讨的矛盾是“评估顾客满意度并且立即采取行动，提高顾客满意度”。有人提议把“与客户互动”作为其中一个行动步骤。这个提案很可能与这两个需求都有关系，所以无论是哪一个需求都会有这一个行动步骤，即“与客户互动以了解他们对我们的服务有何看法以及与客户互动以实时提升顾客满意度”。

这个问题里还有另一个子题：关于各位对经营环境的认知中，哪些因素有益于这个行动方案的正面结果？哪些因素可能导致正面结果无法完全发挥？

实际行动，实际成果

接下来我们来看爱福医疗集团的行动计划。这份计划显示出组织领导人十分认真管理互相冲突的需求，也运用许多经过考验的有效计划以及创新的做法来执行。

爱福集团的执行长同意制作一本手册，发给所有员工，上面清楚说明组织的目标，也就是要提供优质的临床照护服务，不让所有可避免的伤害与死亡发生。达成这个目标的方法有：

除了制作员工手册外，他自2008年开始启动一项10年计划，目标是要达到绝对的病患满意度。这个10年计划包括院所设施升级，以及第一章所提到的，要新设院所设施项目小组的副总裁职缺。

在此可以看出，爱福集团积极管理“临床需求以及院所设施需求”这个矛盾，以及这个矛盾所包含的其他需求，例如，在临床需求里就含有“评估病患满意度以及采取行动提升病患满意度”这个矛盾。

在此复习一下我们在第一章及第二章中提到的“临床需求以及院所设施需求”这个矛盾所指的意思。如果整个集团只重视提供优质医疗照护的需求，很可能导致医院的电梯崩坏。另一方面，把院所设施放在第一位会造成原本可用来购买并装设医疗器材的资源被挪去修理电梯。

图6-3显示在“临床需求”里所包含的其他需求：

图6-3

与病患满意度相关的矛盾，也就是“评估病患满意度以及采取行动提升病患满意度”，分别都包含在“住院病患”及“门诊病患”两项需求中。

爱福集团希望在临床及院所设施方面都创造正面结果，要达到这个目标的具体做法如图6-4所示。

图6-4

深入研究临床需求的内涵后，我们发现病患满意度这一项当中也含有一组互相冲突的需求：“评估病患满意度以及采取行动提升病患满意度”。在“评估”这一边，公司可以利用像是“净推荐”（Net Promoter）这种工具来定义病患的经验及高阶主管的投入程度，最后用“净推荐值”（Net Promoter Score）这个客户忠诚度指数来评估顾客满意度。“净推荐值”是佛瑞德·瑞克赫尔德（Fred Reichheld）、贝恩公司（Bain & Company）与Satmetrix公司共同研发的一套指标，分数从负100分（每位顾客都是贬损者）到正100分（每位顾客都是推荐者）为范围。^[1]只要获得50分以上就算是表现良好。爱福集团筹划采用这套净推荐评分制度时，以便推动提升病患满意度的具体行动。

《哈佛商业评论》在《让净推荐值发挥效果》（Winning Results with NPS）一文中建议，像爱福集团这种公司在采用净推荐值制度时应循序渐进：

当我们把“评估病患满意度以及采取行动提升病患满意度”这个矛盾相关的行动步骤放到模型里后，便会得到图6-5。

图6-5

采用净推荐值计分法后所进行的研究及搜集的数据，有助于组织规划行动方案，直接提升病患满意度及安全。

迈向成功，或失败

一般来说，一家公司破产或衰败很少是因为单一行动或决策所造成的，但这也不是没有可能。本节将集中探讨公司在财务发生困难时所面对的关键矛盾，以及采用非此即彼思维来面对矛盾时引来的后果。我也希望能刺激大家想想，我所介绍的这些公司当时是如何管理手上的矛盾的？他们有没有其他的选择可以避免最后破产或一蹶不振的命运，或至少可以摔得轻一些？本节的另一个目标是介绍一些成功案例，让大家了解即使公司看似在冰山的顶端摇摇欲坠，随时可能一头摔下来，但其实仍可以找出一条能站稳脚跟的道路，走出危机。

本节案例提到的企业，有些很具体地展现了矛盾的定义：他它们是成功的公司，同时也是失败的公司，关键在于你所设定的目标是什么。如果一个组织的主管、股东、债权人、员工与顾客对于组织的目标看法不同，那么某个团体的成功可能就会是另一个团体的失败。

女主人烘焙

“女主人烘焙”公司（Hostess Brands）便是上述成功与失败同时成真的例子。如果女主人烘焙的主管对公司员工的重视与顾客对员工所生产的产品重视程度一样的话，2012年的“Twinkies奶油夹心小蛋糕危机”就不会发生。另外，如果公司把员工参与及生产优质烘焙产品视为最重要的优先事项，公司高层就不可能有办法把价值约4.5亿美元的业务以超过8.6亿美元的价格出售。

一家企业在破产前几年会面对不少矛盾，就算是看似根基稳固的公司也不例外，这些矛盾有一部分在第三章中也提到过，包括：

要了解这些常见的矛盾在一家公司发挥何种效应，必须观察这家公司所处的环境及营运脉络，也要了解公司一直以来无法摆脱的问题（长年的困扰）是什么？这几个矛盾在女主人烘焙公司里具体的效应受到以下几个因素影响：

主流媒体皆认为，女主人烘焙失败的主要原因有二：第一，公司管理不善，错误决策百出。第二，工会提出许多要求，且最后演变为罢工而难以收拾。许多商业媒体及产业分析师都深入地分析女主人烘焙公司在避险基金的操作与工会问题方面所碰到的困难，不过就算不看这些深入分析，以上所描述的决策及行动都可以用“自我与他人”这个矛盾的模型来解释。

在管理“自我”这个需求时，正面的作为包括积极领导及紧凑的时间表。管理“他人”的正面作为则包括深思熟虑后的决策及开放员工参与。

过度重视“自我”这个需求会导致自私的决策，员工参与度也不足。同样地，过度重视“他人”会造成领导效能不彰，决策过程过度开放。

我们先暂时搁下这些优劣胜败，想想当主管把重点放在“自我”时会采取哪些行动：

如果主管把点放在“他人”时，他可能会采取的行动则是：

良好平衡“自我与他人”这个矛盾要达成的目标可以是公司的口号“让每个人绽放笑容，欢享家庭时光”，失败的结果则是“让顾客笑不出来”。

但从另一个观点来看，公司要达成的目标可能是“用最少的人赚最多的钱”，失败的结果则是“员工过多导致亏损”。

女主人烘焙公司似乎深陷财务泥潭多年，2012年那次是他们10年内第二次破产，所以我认为这家公司是失败的。但是一定会有人认为公司的主管团队很成功，因为他们从需要大量员工的烘焙业脱身，而且过程中还大赚一笔（这点债权人很欣赏）。在破产当时，主管团队把公司规模削减到只剩约200名主管负责清算事宜，将公司的业务一一分拆拍卖，以比公司价值高一倍的价格成交。这个成功的代价是18000人的工作。

在本节一开始，我曾提醒大家可以想想，这些失败案例是否有另一种可能，公司若选择不同的路，是否可以避免破产收场或让自己摔得轻一些？这个练习会对各位很有帮助，你可以只凭书中提供的信息来练习，或是根据书中的信息再深入挖掘其他数据。

硕稳单车

硕稳单车（Schwinn Bicycles）比女主人烘焙还要早11年宣布破产，但是两家公司失衡的轨迹却非常类似。硕稳这个品牌在美国家喻户晓，产品经过时间的考验而为人信赖。对20世纪60年代长大的许多美国消费者来说，硕稳就是单车的同义词，这个品牌的名字本身就可以泛指所有单车，就像在英文里许多人都把面纸称为舒洁（Kleenex）。硕稳成立于1895年，20世纪60年代早期时得利于美国对进口单车课征高额关税，所以业绩大放异彩，一直到1964年都非常兴盛。

1964年之后，硕稳很快就遇上了与消费者需求及制造方法相关的挑战，从此以后也深受其扰。当时他们必须处理两个矛盾，都是已经颇有所成的公司常常面对的：

1．满足现有客户需求以及了解市场预示的需求改变。

2．花时间改善并推动变革以及提升响应顾客需求的效率/生产力及速度。

硕稳的主管在破产前不止一次错估了整个大环境的改变，在三个不同的时间点做出了不利第一个矛盾平衡的判断，无法看见未来。第一次是在20世纪70年代早期，他们错失了10段变速单车的热潮。第二次也是在同一个时期，BMX越野单车开始流行，而且热潮不断提升，渐渐成为冬季及夏季极限运动赛事的明星。（硕稳的主管团队曾批评BMX越野单车是项非常危险的运动，所以他们不愿制造这种单车。但在2008年，BMX越野单车成为奥运项目，不知道当时已退休的硕稳前主管们做何感想？）第三次则是在10年后，硕稳把登山单车热卖视为另一个荒谬的加州“疯”。

接下来看硕稳在第二个矛盾中所犯的错误：等到硕稳的主管终于了解他们错失了单车产业的重要趋势后，他们的工厂早就已经跟不上时代，无法与那些赶上市场潮流的厂商竞争。他们没有所需的物料及设备可以与欧洲、亚洲以及其他早就纵横10段变速、BMX越野单车及登山单车的厂商正面对战。

在这个案例中，完全非此即彼的思维导致一家公司全速冲向失败。最后，公司终于意识到顾客需求已经改变了，他们便急起直追。而他们急起直追的做法就跟其他类似情形的公司一样，只看短期的利益：

上述的应变措施仍不足以挽救硕稳的命运，因为在亚洲的竞争厂商仍然可以用更低的成本制造出更好的单车，而且不需要外包任何零件，整个制程都是用工资低廉的劳工完成。所以硕稳的困境仍然没有解决，无法挣脱一开始所做出的那个非此即彼的决策：

虽然硕稳连续摔了这么多跤，但这个品牌仍有些许价值。1997年时，Questor Partners基金也发现硕稳的价值并买下这个品牌。这个基金后续的操作方式展现了矛盾思考的精神，把硕稳视为一家新旧兼具的公司。

Questor Partners基金买下以登山车闻名的GT单车公司，并把GT单车的专业与硕稳的名声结合在一起，但为时已晚。硕稳的名声在新一代的登山车骑士中没有影响力。硕稳这个品牌代表的是爸爸的单车。硕稳与GT单车合并的公司宣布破产一年前，也就是2002年，玛丽安·卡林曲（Maryann Karinch）出版了《与众不同的公司教我的事》（Lessons from the Edge）。在书中，卡林曲访问了GT单车的资深工业设计师爱伦·贝伦法维（Aaron Bethlenfalvy）。贝伦法维得过不少奖，在书中分享了GT单车设计的各种顶级比赛用车照片。在这段访谈中，硕稳的名字完全没有出现，书中也完全不见其踪影。贝伦法维目前仍是GT单车设计团队的第一把交椅，公司也在新老板的带领下持续蓬勃发展。

下一个要分享的是成功案例。在2008年的经济衰退后，许多公司的情况急转直下，但此案例的主角采取与其他同业不同的做法，度过当时的经济寒冬。

律师事务所

无论经济好坏，照理说我们都会需要律师的帮忙。不过当大环境不好时，律师就更是不可或缺了，所以在2008年部分大型知名律师事务所传出裁员消息时，许多业界分析师都大感震惊。当时甚至有几家事务所宣布解散。根据美国劳动统计局（Bureauof Labor Statistics）数据，光是在2008年10月，法律服务产业的工作机会便少了1000个。^[2]从2008年1月1日至2011年12月11日为止，至少有15435人遭大型事务所裁员（5872名律师与9563名员工）。^[3]这些遇上难关的事务所有几个共同特质：

·遵循传统的计费方式，按小时收费。

·业务偏重在商业诉讼或房地产等当时业务大幅缩减的领域。

·着重把合伙人拉到新生意上以提供事务所营运资金的能力。

一家公司难免会碰上意料之外的市场力量，让组织措手不及。当商业诉讼或房地产相关案件突然大减时，擅长这些业务的法律事务所自然会陷入困境。他们所雇用的人才突然之间变成冗员。但另一方面，只要以矛盾思考的方式处理上述另外两个特质，就能有效协助事务所挺过风波不断的经济变局。

举例来说，经济衰退后，市调公司Acritas访问了600名企业主管，其中32%表示他们预期法律事务很快会调整收费方式。Acritas搜集到的数据显示，这些企业希望法律事务所改为固定收费或是胜诉收费。胜诉收费指的是先收订金，若官司结果达事先约定的成果才付后续报酬。证据也显示，事务所必须好好想想如何管理这个收费的矛盾：按时计费以及其他收费方式。

另外，“把合伙人视为财务来源以及团队成员”也是在此必须讨论的另一个矛盾。当时有一家位于新英格兰的中型事务所着眼于成长而非瘦身，了解到这个矛盾的重要性并决定积极管理。这家事务所是我的朋友温迪·赫康普的客户，旗下有一百多名律师，据点遍布美国6个城市。

对这家事务所来说，这个矛盾属于文化的一部分，他们将之称为“个人以及合作”。合伙人必须有创业精神才能符合事务所的成长策略所需，但是他们也必须互相合作，才能把握所有交叉销售的良机，扩展客户关系以增加渗透率与留客率。成功管理这个矛盾所要达成的目标是“成长”，失败的结果就是“走向衰亡”。后者也显示出事务所没办法维持现有的稳固表现而成为一家“成熟”企业时的下场。另外一个与目标相关的矛盾便是“短期财务增长以及长期的生存能力”。

如果把重点放在“个人”这一端，可以创造亮眼的季度获利，并精准把握所有商机。但是太过重视“个人”则会造成企业忽略合作的文化，只关注几个重要的合伙人（也就是摇钱树）以及以个人为主的成长模型。这就是当时他们的竞争对手得以快速崛起但却又急剧下滑的主因。这告诉我们，如果组织一下子偏向某一个获利的方法，这时候得想想物理学里的钟摆效应，并意识到后续的回复力（在这里指市场力量）会把整个钟摆拉往不利于获利的那一方。

这家事务所的领导团队放缓脚步，仔细观察各种迹象，判断事务所是否有过于强调个人文化的倾向。其中一个迹象便是各办公室间鲜少互动。另外，资深律师也很少邀请初阶律师与重要客户建立关系，不利于长期客户关系经营。这家事务所的目标及任务是要让“法规、诉讼及交易专业律师组成跨领域小组，提供客户服务”，而他们当时的作为看起来只是这个目标的一种十分狭獈的诠释。

重视“合作”的文化可以扩大公司的能力，留住客户，并且确保所有合伙人对于成长以及跨团队的成功有同样想法，可以为了事业的发展一同互相指导。但过度重视合作的文化，忽视短期的个人利益会导致部分律师改投他营，冲击短期财务表现。

后来，这家事务所把前面提过的鲁宾花瓶/侧脸图发给所有律师，请他们了解每个人都需要彼此才能生存。另外，事务所也公开宣布他们会考虑采用其他收费方式，可说是另一个拥抱矛盾思维的证据。

史考特证券

史考特证券也是一家十分热衷于赶在潮流浪尖的企业。如同其公司网站所述：“因此，史考特证券体质稳健，持续稳定成长。”当史考特证券累积成长动能的同时，有不少金融服务公司的业务都纷纷下降甚至关门大吉。

2008年到2009年期间，许多金融服务机构都摔得灰头土脸，以下几家的情况最为惨烈：

其中几家公司所犯的非此即彼的错误很明显。举例来说，马多夫选择了违法的商业模式，而不是合法的商业模式；雷曼兄弟选择天文数字的暴利，而非均衡稳定的成长。但也有些公司的错误选择比较复杂，重点是这些失败的公司与史考特证券这种公司之间的差异是什么。

在金融服务机构纷纷关门大吉的那段时期，史考特证券却有爆炸性的成长，营业据点从2004年的200家成长至2010年的500家。在经济掉到谷底时，许多金融服务机构都深陷危机，但史考特证券没有资遣任何员工，甚至反其道而行，招聘了约一千名业务员，并开设75个新营业据点。

我与史考特证券的执行长及高阶主管会面，想了解公司所面对的挑战与商机。了解了他们的想法，我们在史考特证券的变革行动中找出十几个矛盾之处。史考特证券之所以成功，是因为这公司正面迎战，把“稳定与变革”这个矛盾视为最核心的议题。在积极变革的前提下，他们知道自己实际的表现与技能才是维系顾客忠诚的关键。公司正面对现代金融产业有史以来最艰难的一次挑战，此时绝不能忽略能有助于公司维持动能的各项元素。

STL出版社

接下来介绍最后一个例子，说明非此即彼的决策与行动如何让企业失控（如图6-6）。拜精明的执行长所赐，英国的基督教书籍出版社Send the Light（以下称STL）的获利大幅增加，手上突然多了许多现金。这个非营利的出版社因此并购了其他几家基督教书店，在2001年成为英国第74大慈善组织。几年后，STL进军美国市场，接着并购国际圣经协会（International Bible Society）出版社，成为跨国出版集团，也是全球数一数二的大型非营利书籍出版经销集团。但STL其实犯了一个很常见的错误。

图6-6

2009年时，钟摆开始往另一边大力地甩去。2009年11月16日，STL宣布公司因财务困难而计划出售旗下业务。在声明中他们列出许多财务问题，但是其中一个事件被他们视为导致公司惨况的罪魁祸首：“新的思爱普（SAP）计算机系统建置失败”。^[4]

曾经如此成功的公司，却把最后失败的原因全归咎在单一事件上，这就表明这家公司根本没有处理好他们所面对的矛盾。STL的成功是因为领导人根据自己的财务及营销直觉做出的决定，而在此之后，所有的行动似乎都只考虑一种做事方法：使用手上的现金并购其他公司以达到积极成长。

图6-6以纵向互连矛盾的模型呈现STL的境遇。很多公司总是毫不退缩地追求成长，变革以及权威式的决策模型，但却牺牲了公司的稳定性，也让组织各阶层的人才无法受到肯定。他们的情况就与STL没有两样。简单来说，这些公司面对商机或解决问题时的做法严重失衡。