5　画出模型

《美丽心灵》（A Beautiful Mind）电影中罗素·克洛（Russell Crowe）演出了诺贝尔经济学奖得主约翰·纳什（John Forbes Nash, Jr.）的一生。这位数学家最知名的便是宣称亚当·斯密（Adam Smith）的理论有误，并认为当团队中每个人都选择对自己最好的做法时，才会产生最好的结果，这也就是他的均衡理论（theory of equilibrium）。纳什认为斯密只看到事情的一面——竞争的一面，而这实在没什么道理。在《美丽心灵》一书中，纳什写道：“一个团队中的每个人做出对自己以及整个团队最好的选择时，这个团队就能得到最好的结果。”纳什其实是个极为高明的矛盾思考家。

丹麦心理学家埃德加·鲁宾（Edgar Rubin）创造了一幅举世闻名的“花瓶图”（又称鲁宾的脸，如图5-1），在鲁宾的花瓶里，就能很清楚了解“只看到事情的一面”是什么意思。

图5-1

若拿掉图中的花瓶，脸也就消失了，拿掉那两张侧脸，花瓶同样会跟着消失。这两张脸与花瓶就像是纳什所描述的互依组合。所有的互依概念组，也就是所有矛盾里的两个概念之间，都有密不可分的关系。

想象目标与失败的后果，以及正面与负面的结果

这些互依的概念组不只是互相联结，也代表一种能量的流动。当我们看着鲁宾那幅二元对立图时，会发现就算我们知道这幅图里有两种影像，可是一次也只能看到一种。一旦你看出这幅图中包含两种影像后，很可能会不断地在两种影像间切换，感受这两种影像间的能量关系。

我先以无穷大的符号为象征，解释一个矛盾中两个概念间的关系（如图5-2）。如果各位看过《美丽心灵》这部电影，无穷大这个符号应该会让大家再度想起纳什这位数学家。在电影中，有一幕是纳什骑着脚踏车，以无穷大的符号为轨迹行进，画面开始转变至下一幕时，观众就会看到这个符号成了一个具体的数学公式。^[1]

图5-2

接下来我还会介绍更多无穷大的变化。这些图标展现的是一个有效的模型，帮助我们把矛盾思考的概念转化成实用工具，用来挖掘极为创新的解决方案。稍后我也会邀请大家做个练习，并在练习中建立起自己的模型。

在无穷大的符号里，我们可以放入两个互依的对立概念，并阐述两者间的关系。在这里我们以稳定与改变为例，如图5-3。

图5-3

图5-4

图5-5的无穷大符号扩大了，代表成功地管理稳定与改变。

图5-5

这个模型中的下一个元素便是在上方加入目标、在下方加入失败的结果（如图5-6）。

图5-6

接下来便是把两边兼顾的益处填入表中，也把过度偏重其中一边的坏处填入表中。接下来我会举几个例子，说明如何把这些益处与坏处填进去。首先以第一章所介绍的圣路易斯金融为例。

在圣路易金融所面临的六个互相冲突的需求中，可以找出三个矛盾：

1．透过财务顾问成长以及透过与顾客直接接触成长。

2．强调人（人才）以及强调程序。

3．搜集数据以了解顾客以及分享资料以展示成功成果。

与圣路易金融的营销团队合作时，我们为每一组互相对立的概念画出专属的模型。模型中所使用的字汇皆出自团队成员口中，确保这些益处与坏处对他们来说是有意义的。大家在发展自己的模型时也必须谨记这一点，一定要使用自己及团队成员熟悉的语汇，不是选用现在流行的词或是业内出版物里出现的最新学术名词。图5-7的模型是我们针对其中一个关键矛盾的初步讨论结果，反映成功地兼顾两者或没有兼顾两者时会有什么情形。

图5-7

第二个真实案例中的主角曾是我的同事比尔·麦肯迪的客户，在这里以假名SoCA地产称之。麦肯迪与他们合作几个月后，我们两人曾经讨论过这家公司所面对的困境。就算一开始采用了传统的思维模式，还是可以在后续会面中加入矛盾思考的概念与模型，并且从此开始改用矛盾思考。

SoCA是发展地区性购物中心的高手。他们在购物中心的开发案中加入各种活动、艺术、创意建筑与造景等元素，有时甚至还加入饭店计划，创造出吸引人的“目的地”。这样看来，SoCA究竟是一家建造并出租空间的公司（这是原本的业务重点），还是一家想吸引旅客以及寻找特殊会议场地的团体的公司呢？

要找出SoCA业务中的矛盾相关的目标，必须得先回答这家公司的核心业务究竟是什么。但这个答案本身会不会就是一个矛盾呢？也就是说，SoCA是否可以是一家地区性购物中心开发商，而且同时也是一家度假村/餐旅公司呢？SoCA的目标并没有明确指出它是两种公司中的哪一种，它的目标是“长期持续发展”。要达成这个目标，主要必须照顾的矛盾是客户成长。如果这个矛盾处理不好，失败的结果便是公司业务将缓慢下滑。

兼顾矛盾两端的概念有许多好处，而没有兼顾则会带来负面结果。清楚看到这些后果能让公司执行长了解该如何均衡地处理这个矛盾。

投资成长机会的好处有：

只投资成长机会，却忽略降低支出的负面后果会导致公司：

降低支出的好处有：

只降低支出，忽略投资成长机会的负面后果有：

过度注重其中一个概念会造成负面的后果，所以把“失败的结果”放到模型里非常重要（如图5-8）。

图5-8

将这些要点填入模型中，能清楚地展现组织需要平衡哪些事情。执行长可能脑子里早就有了这些想法，但是图像式的呈现方式能有助于执行长在组织内散播这些想法，并且与他人一同讨论。这个阶段必须透过脑力激荡的方式提取出各式想法，此时的模型还只是草稿，不是最终版本（如图5-9）。

图5-9

下一步是要仔细检查这些正面与负面结果的措辞，确认是否能忠实描绘这个矛盾里互相拉扯的动力。例如，在这个SoCA的模型草稿里（如图5-10），左上象限的正面结果及右下的负面结果之间，虽然谈不上完全相对应，但仍然是息息相关的。“减少支出”的正面结果与左下象限的负面结果间也有类似的关系。图5-10简单总结了这几个象限间的关系。

图5-10

第一章介绍过的ITHRes公司也做了一份这样的模型，将稳定与改变这个矛盾相关的正负面结果列出来，结果令人惊讶。首先，他们决定将“稳定与改变”改写为“透过核心优势成长及透过新优势成长”。前者反映了业务暨营销部的想法，希望透过与其他专业办公室搬迁服务商合作，扩大业务来源，满足新市场对短期信息人员的需求。后者则描绘出技术部的观点，希望将业务扩展至咨商与训练领域。

两个团队都各自列出三个正面结果与三个负面结果。

在图5-11的模型中，对角线的象限所呈现的正负面结果间自然而然地便产生对比关系。两组团队在列举正面与负面结果时，刚好采取了一种做法，那就是当他们想出一个正面结果时，相对于此结果的负面结果也就可能成立。“增加高利润服务”一开始可能会付出高昂成本，所以与其相对的负面结果便是“推出新服务的高昂成本”。“提升品牌强度”可以为公司开发更多潜能，但是如果最后造成“品牌稀释”（brand dilution），公司反而会大吃苦头。另外，虽然技术团队兴致勃勃地想“发挥并发展信息人才的技能”，但是全力往这个方向发展也可能造成“人才工作量超载”，让技术团队成员感到分身乏术。

图5-11

检视这些可能的结果后，这两个团队恍然大悟：没有“透过新优势成长”的代价非常大——比另一个策略同盟的选项失败的后果更糟。过度追求新优势以求成长的做法，则会造成资本大量流失，侵蚀品牌价值，以及无法提供足够的优质人才以满足客户需求。另一方面，过度偏向“透过核心优势成长”这个做法会导致业务衰退，但是公司只需几个月时间应该就能再爬起来，不会危及整个公司的存亡。

原本意见不同的两组人，突然发现原来技术团队的想法很不错，只是公司目前没有本钱执行这个选项。两个团队接着又更仔细地审视与其他企业同盟的这个选项，找出了另一个矛盾：透过现有模式成长及透过企业伙伴模式成长（如图5-12）。

图5-12

其实ITHRes及圣路易金融所面对的这些互依的商机非常类似，重点都在于一方面要发展新的伙伴关系，并希望借此开发许多新客户，而同时也要培养与直接客户间的关系。

小试身手：打造自己的模型

打造一个视觉图像，呈现目前面对的矛盾有哪些正负面的结果，是个很有趣的小组练习。若是自己来做，也能有条理地组织自己的想法，并介绍给他人。接下来我要介绍一个简单的练习，供各位在自己的团队内使用。各个步骤的编号经特殊安排，清楚标示这是延续第三章的练习活动：

4．在白板或海报纸上画一个无穷大的符号。

5．在无穷大符号的左右两个圈内分别写上互相冲突的需求。

6．脑力激荡，想想这两个互相冲突的需求分别有哪些正面与负面结果。注意：负面结果是因为过度重视某个需求并忽略另一个需求才会产生。

后面几章也会继续延伸这个练习活动。

长期效应

在目前这个阶段，有些公司会根据所得到的成果开始制定使命宣言与相关文件，反映了他们在管理重要矛盾上的努力。以下举一家博物馆的策略计划，说明我们如何在一段话中同时结合矛盾、目标以及正负面的结果。

这家博物馆的目标是成为某种藏品的“一流艺术博物馆”。为达成这个目标，馆方将致力于打造“最优质的艺术及古物收藏”，并且“与其他博物馆结盟”，这一点就反映出“独立行事以及与他人合作”这个矛盾，或者可以简单地说是“自我与他人”。

接下来，这家博物馆描述自己如果能成功实践以上做法，那么就可以获得以下的好处：“吸引收藏家、学者、博物馆专家与艺术家”，并且可以获赠“大礼”以及“获颁经营绩效与作为的相关奖项”。

请各位检视组织目前的策略计划，并且以矛盾、目标及结果这几个概念分析内容。大家很可能会发现规划团队在无意识间（或有意识地）掌握了互依的二元概念，策略计划也反映了他们的思维。不过在你戴上了矛盾思考的眼镜后，也可能发现组织的规划里有些不足，或是有些做法彼此互斥。到了下一个步骤，一切都会改变！