4　各阶层员工都能发挥领导力

各位可能会发现，矛盾思考可以作为个人生活与事业发展的工具，在解决问题时非常轻松便能上手。但是当我们把矛盾思考套用在整家公司的策略规划与营运时，效果会更为明显。无论各位在组织中位于哪个阶层，都可以让身边的同事更了解“并且”的力量，最后甚至可以把“变革型领袖”加到各位的工作职责中。

本章将介绍引领这些变革的方法。这些变革很可能让公司产生天翻地覆的变化。假设整个组织的文化一直以来都是依照“哪个选择比较好”或“是非分明”的原则发展，那么光是高呼“兼顾二元对立的需求，两边都投同等资源”的口号就有可能算是与企业文化作对。但是矛盾思考能够让你在这个组织中脱颖而出，突显你就事论事，创新思维的特质。

我也会介绍几位曾经共事的企业主管的经验。这些主管都曾面临极大的挑战，必须想办法让整个组织发展出矛盾思考的能力。他们让企业能够妥善处理看似互相冲突的重大目标。这些主管的成就有两大特色：获利最丰的企业，同时也是员工心目中的最佳职场。换句话说，本章出场的主管们不只激发出注目的个人表现，也紧紧凝聚整个团队。

迈向变革领导

我们可以用许多不同角度说明在组织中引领变革的程序是什么。第一步先介绍心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层级理论（如图4-1），让大家更了解为什么一般人对于改变做法会有许多情绪性的反应。马斯洛将人的需求分成几个层次，并主张人类必须先满足低层次的需求后才会继续追求较高层次的需求。

图4-1

组织成员可能会认为，他的职业生活就是要与同事互相联结，并且想办法往上爬，让自己崭露头角。当资深主管突然宣布公司将有变革时，这些员工可能会有意识或下意识地感觉安全需求受到威胁——工作是否不保、未来是否被调到其他地区等。如果各位曾经救过小动物，还把它们送到新环境的话，就比较能理解某些人面对职场变革的心态。就算大家对这个变革乐观以待，认为可以带来好的结果，但仍会害怕未知的事物。面对职场中的变革，有些人会觉得这可是大放异彩的好机会，但也有些人非常害怕改变，觉得每次变革都会加剧职场生存的保卫战。

职场变革的期间，可能会出现各种不同程度的恐惧反应——作战、逃跑或僵在原地不动。有些人会顽强抵抗，并且提出各种他们认为十分有力的证据说明维持现状才是最好的；有些人会想办法找到出路；还有些人会陷入瘫痪状态，必须靠别人把他们推到“安全”的地方。

事实上，每个人对于“有意义”或“剧烈”的变革定义都不同。举例来说，更改网络数据库的用户接口，就会让某些人好几个礼拜都闷闷不乐。

美国陆军游骑兵队退役军官迪恩·霍尔（Dean Hohl）在《冲吧游骑兵：游骑兵教你如何领导组织》（Rangers Lead the Way: the Army Rangers' Guide to Leading Your Organization）一书中提出一个很简单的模型，解释一般人经历变革的过程。霍尔以体验式学习模型来解释这个过程。他的模型是根据游骑兵训练模式所发展的。游骑兵训练包括例如在美国肯塔基州山区为期4天的战斗训练。变革之初，有些人会不断否定现况：“怎么可能发生这种事呢？”接下来便开始抗拒：“这绝对不可能有用！”此时需要英明的领导人，聆听抗拒派的说法有什么道理，并且在变革的过程中不断鼓励参与，大家便能渐渐开始探索变革的意义。最后，领导人必须响应他们听到的意见，并以身作则展现实践变革的决心，如此一来便能协助员工全心投入改变。

霍尔对组织变革的分析之价值在于他指出组织变革是个人层级的改变。无论一项变革影响的人数是上百或上千，每个人在全心改变前都一定会经历某些过程。

图4-2显示在面对变革时，思维及行为的改变历程。

图4-2

图4-2中的箭头十分清晰易懂，每次我用这张图解释组织失能的情形时，看的人都能马上了解图中方向不一的箭头是什么意思。他们知道公司里确实有许多人及/或团队希望做正确的事——追求共同的目标。但如果大家的愿景不一致，对组织的价值、目标与策略没有共识，就没办法让所有人一起行动。位居领导阶层的人只是用嘴巴告诉大家需要怎么做不够，还必须主动引领变革。大家越来越清楚组织要往哪个方向前进时，图中的箭头便开始排列整齐，以领导人为核心，一同前进。

我之前曾与一家中型的跨国化学品公司合作，协助他们解决执行企业资源规划（enterprise resource planning, ERP）时碰到的管理问题。当时这家公司正在进行全面系统升级，希望能与其他同业一样升级到最新的系统。当他们找到我时，已经为这个计划投资了数百万美元，也有一些初步但没什么成效的行动。

当时我与高阶团队中的每位成员一对一访谈，希望更深入了解冲突的来源。这些访谈也让我掌握所需信息，让公司执行长了解之前的初步行动不但没有成效，代价也很昂贵。当时的团队成员并没有从全盘思考的角度审视眼前的变革，大家也不知道个别改变与整体变革与目标间到底有什么联系。刚才的那张示意图精准诉说每个人那一阵子的感受：他们终于了解主管们其实并没有万众一心，与执行长一起朝同一个方向前进。

现在每个人都知道组织内部失能的状态了，执行长也就更清楚自己的责任。他必须说明这些改变如何有助于公司实现愿景及目标，并且符合整个公司的价值观与策略。他必须非常具体地要求大家齐心协力，并且列出公司为了落实这个变革目标所做的努力。

图4-2不仅有助于观者了解目前情况，也能成为安排优先级时的讨论架构。在这家化学品公司的案例中，我们把箭头一一填上不同的小组或项目名称。透过这个练习，就能看到当某个箭头转弯时，还有哪些人或项目会跟着转。我们先从小组开始练习，渐渐扩大讨论组的规模，用两天的时间全心全意将所有人调整成同一个方向，成功地让领导阶层及所有员工一起向共同的愿景、价值、目标与策略前进。

组织变革流程的策略

几年前我提出一套变革流程。在这套流程中，组织领导人需同心协力达成三个目标：

1．全力创造他们理想的未来。

2．让更外圈的领导团队也能齐心一致。

3．促进整个组织的参与，全部人一起以未来为要务，执行公司所有的重要优先事项。

这套变革流程可以为领导人提供架构，引导他们在思考上更有弹性，与变革相关的所有人也可以视情况调整行动。接下来这些人就可以成为变革机制，也就是在个人变革的循环中持续前进，从否定阶段移动到投入的阶段。后来我也发现，我所提出的这套流程中有几个步骤可以与约翰·柯特（John Kotter）的“引领变革八步骤”相辅相成。柯特的这套做法也广受肯定。

各位根据我的变革流程执行时，不要忘了最重要的前提，那就是引领变革的流程一定要包含矛盾思考的精神。换句话说，你希望改变并且肯定你目前业务的价值。常言道：不要好坏不分所有东西都丢掉。在变革的过程中，也一定要记得整个流程中蕴含的另一个矛盾：重视今日且重视未来。

1．目前的做法：在组织里，不仅仅是个人对变革有不同的看法，每个部门可能也都有不同看法——无论好坏。变革的第一步一定是评估组织是否准备好了，6个人的项目小组或6000人的公司都一样。举例来说，你的团队或许不想采用兼顾二元对立行动方针的思考模式，例如，“创新以及提升现存科技”这种做法他们就是不想考虑。又或者你手下的团队很愿意接受新观点，只要有助于达成团队或公司目标他们就会立即接受。这些团队对于接受变革的心理准备会影响你的下一步。

2．提出吸引人的变革方案：如果组织里有顽强抵抗的死硬派，那么就必须提出清楚的变革方案。这个“吸引人的方案”必须列出这次变革对每个人及组织可能有什么好处。这个方案要传达变革的价值与重要性，但是它的作用并不是火灾警报器，而是及时引起大家的警惕，具体说明立即行动的重要性，让所有人明白变革刻不容缓。

3．以身作则：如果自己都没有改变，其他人又怎么可能改变？要向管理团队、同人以及/或员工推销矛盾思考，领导人本身就得先展现这套思考方式在专业上的效用。在这里我想分享一个小故事，提醒大家无论身处哪个阶层，都有可能发挥领导功能。我有一位朋友曾在一个贸易协会担任行政助理。有一次她利用周末的时间参加一门人际沟通课程，学到一种很棒的信息分类方法。^[1]过了一周后，公司召开全体会议，35名员工全部坐在一起，而她旁边的那个人恰巧是一位高阶主管，在会议中向我朋友提起公司当时各部门沟通不良的状况。我的朋友便与这位主管分享她上一周在课堂上学到的东西。这位主管深入了解这套方法后，决定在公司推行。过了一个月后，这位主管在全体会议上分享这套新的口语及文字沟通的处理方法，以及实践这套做法的具体方案。会议中的其他部门主管也纷纷同意，认为新做法看起来确实比较好。最后，公司的大老板点头同意执行这套方案，全面改革整个组织使用备忘录、电话沟通与电子邮件往来的政策。这些都只是因为我的朋友跟公司里能够以身作则的那个人很简单地说了一句：“我之前学到一套方法……”这句话就是让大家意识到变革需求的最好办法。

4．重新聚焦工作：将矛盾思考融入到工作流程中，就是利用矛盾思考所带来的良机最简单的方法。接下来几个章节将提供实用的工具，帮助大家完成这个任务。融入工作流程的目的是要让之前想象的潜在好处成真。以柯特的语言来说，便是“创造愿景，让人埋单”。^[2]在这个阶段，话语转化成表格、图表、行动方案与工作清单。在迪恩·霍尔的基模（schema）中，这个步骤也能让逃避变革的人开始放下抗拒，积极探索。

5．提升技能与知识：当我们要求一个人改变工作方式时，很多时候他们可能没有信心肯定自己办得到。大家可以考虑举办一场正式的工作坊，这个工作坊不能给大家压力，要求大家一定要拿出表现，但是工作坊里的活动要让大家可以自在地尝试不同的做法。这样可以引导他们进入探索的阶段，并且可以开始发展新技能，以支持矛盾思考的发展。另外也可以把导师制度纳入整个变革计划里，如此才能让大家安心地边做边学。

6．创造立即的胜利：这一步与柯特的步骤一样，但是在这里要先定义“胜利”是什么，才能实际应用这个步骤。胜利可以反映目前的进展，让大家实际看到与变革相关的正面差异。例如，轮流在不同地方举办干部会议，让组织里每个单位的人都感觉与组织连接更强，这就是一种立即的胜利。又或者某种报告制作起来旷日费时，可是又没有提供太多有用的信息，不如立即废除，这也是一种立即的胜利。

7．重新打气：变革不是一时半会儿就能完成的事。各位及所属组织要改变自己对于创新的看法，以及面对解决问题的方法时，这些变革最终都要演变成新的常规或习惯，才算是抵达变革流程中“全心投入”的阶段。与此同时，我们要确保大家的能量不减，持续认可变革的价值。要做到这点，领导人可以帮助大家记录所有的成就，并且适时庆祝，过程中及时避免了错误也可以庆祝。本书第七章将讨论如何运用指标（metrics）评估执行矛盾思考的过程。指标是非常好的工具，能帮助领导人从质变与量变的观点表达正面的成果。

8．变革与文化整合：公司开始以矛盾思考面对挑战与机会，并且把这种思维模式作为“这里的规则”后，所有员工就会在这个环境里持续学习，与他们学习各种组织特有的政策与原则没有两样。所以组织的文化就会因为这些新的利益而更丰富，成为让公司脱颖而出、充满荣耀的新动力。

罗伯·雅格布（Robert Jacobs）对变革流程则有不同的看法。在《实时策略变革：如何让组织快速完成深远的变革大业》（Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change）一书中，雅格布提出变革的第一步应该采用浸淫式的环境，接下来才纳入矛盾思考——他称为两极思考。他非常重视组织中的每个人都要用互依的二元概念这个角度审视眼前的变革。他认为变革流程中的关键矛盾有：

运用矛盾思考于引领变革

本节所介绍的人物都曾做出重要抉择，反映矛盾思考的思维。他们都是组织里的高阶主管，所以如果他们想要的话，是可以跟大家说“我说什么你们就照做”的。但是他们并没有用这种方式引领变革，而是邀请大家一同参与，并且感受他们身旁这些多元思维模式的价值。他们也在变革的过程中把重点放在对组织持续发展至关重要的矛盾上。

如果组织中的领导人是“实施”变革，而不是“引领”变革，组织内部的小箭头还是有可能排好队往同一个方向前进，但无法持久。大家会觉得自己被迫改变，还会产生许多摩擦。如此一来，大家就不会帮助彼此接受新的做法，散播对新做法的正面情绪，而只是听令行事罢了，可能还会有人因此主动辞职或是遭到开除。

全球科技执行长吉姆·卡瓦诺非常重视均衡，所以矛盾思考对他来说再自然不过了。当全球科技眼看就要撑不下去时，他同时兼顾成本限制与投资成长机会的眼光让公司重获生机。公司刚成立的那几年负债累累，三年内便累积200万美元的债务。卡瓦诺认为这是因为公司的“财务纪律不佳”所致，^[4]所以积极控制支出想解决这个问题。但与此同时，他也把所有可运用的现金都拿来投资在公司的人才、文化、服务及升级解决方案：“我很清楚地选择这个策略，要在公司内部用公司的钱打造出好的产品，成为商务市场上有竞争力的商品。”^[5]

这个同时追求互相冲突目标的计划显然十分有效，现在全球科技的年营收高达50亿美元，全球共有2200名员工。除了获利成长以外（过去15年每年获利皆成长25%），这家公司也是著名的优质职场。全球科技还因此曾经登上全国排行榜，在《财星》（Fortune）杂志的“百大优质雇主”中名列第24名。公司十分重视价值观的实践，也要求所有员工必须符合这些价值观行事。事实上，卡瓦诺与管理团队甚至在公司网站上如此形容卡瓦诺的工作职责：“卡瓦诺目前主要负责公司长期规划、财务表现、员工发展，以及确保全球科技持续彰显其核心价值。”^[6]

这家公司的价值观包括“不搞惊喜”与“正视现实”。他们所用的语汇部分出自吉姆·柯林斯的《从A到A+》（Good to Great），不过卡瓦诺与其他高阶主管都以身作则，把语言融入到实际的行动中。

卡瓦诺曾在一场会议中提到，他一直以来最重视的便是绩效与文化的平衡。也就是说，个人要拿出高水平的表现，而且要同时维持合作与协作的文化——也就是团队的思维。只要所有人都按公司的核心价值行事，就能达到绩效与文化的平衡：公司的核心价值会让你知道什么时候该独立行事，何时又该团队合作。

洋基蜡烛执行长哈兰·康特与卡瓦诺一样，在公司生死存亡之际面对相同的难题。康特也希望能兼顾削减支出与投资成长机会，并且在这方面展现出惊人的韧性：2008年，当许多公司都因为经济衰退而纷纷裁员时，洋基蜡烛却在一年内展店30家，开出许多新职缺。

洋基蜡烛的核心业务本身就是一个大矛盾。洋基蜡烛最知名的产品便是高质量的芳香蜡烛，但同时也推出其他芳香产品。所以他的业务内容便是贩卖注满香氛的蜡（或是其他煤材），还有各式各样的扩香系统。这家公司的标语正体现了他们产品上的矛盾特质：“洋基蜡烛——热爱芳香气息”。

康特的成功案例还有另一个矛盾的元素。一家公司若太重视控制成本，很可能扼杀了创业精神，这正是一家消费性产品公司最重要的命脉，因为创业精神的风险看起来太高了。为了平衡降低支出方面的作为，康特一直非常支持公司往各种新目标发展的文化。

康特自己便曾经大胆地证明自己非常开放，能接受新奇的解决方案与找寻创新的道路。在《卧底老板》（Undercover Boss）这个电视实境秀里，康特假扮成自家公司的基层员工，分别以业务、包装员、店经理与协理的角色出现在公司里。透过角色扮演，他了解什么时候不该删减成本，如何删减成本才正确，公司里负责包装蜡烛的人有什么样的领导才能等课题。对在公司基层日复一日做着同样工作的员工来说，能够这样接触到执行长，让他们清楚明白兼顾两件事——对洋基蜡烛来说就是同时控制成本与创造成长——绝对是办得到的矛盾，而且可以让公司上下全体动起来。

SSM健康保险圣路易医疗网前执行长朗·利瓦伊也曾经战胜许多领导挑战，让圣路易医疗网起死回生。要完成这么艰巨的任务，一定要每个人齐心协力，对变革全心投入，甚至是热烈渴望。SSM健康保险是非营利的医疗保健公司，每年营业额为30亿美元，而其中圣路易医疗网的营业额便占年度营业额的一半。圣路易医疗网也是同业中第一家获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的公司。这个知名国家质量奖的名字来自美国总统里根（Ronald Reagan）时期的商务部长的名字。

我与利瓦伊首次会面时，我问他：“为什么你可以有效地让这么多保健组织起死回生？你在拯救这些组织时，有什么特殊的领导秘诀和方法？”

利瓦伊以其“回到根本”的哲学开始，立即处理整个组织当下的需求，也就是实践照护的使命并且同时提升利润。举例来说，圣路易医疗网当时的关键是：旗下^[7]医疗院所间的主要利害关系人、医师及员工除了必须持续提供优质医疗照护外，还要面对挑战，发展新的照护模式并找寻组织的新方向。简单来说，改善医师及病患的服务内容及追求优质照护的目标，提升了整个组织服务的病患数，市场占有率也从14.8%上升到百分之二十几。再加上成本节制措施，圣路易医疗网2002年的获利竟有将近3000万美元的成绩，等于1999年利瓦伊接手以来，共创造了5000万美元的获利。2002年时，SSM健康保险获颁美国波多里奇国家质量奖，可说是实至名归。

利瓦伊与他的团队面对每一个医疗保健组织都是以同样的精神挽救组织的财务。20世纪80年代，利瓦伊接手SSM集团的圣克莱尔医院，把原本为负值的毛利率提升到4%～6%，也让这家拥有100张床的医院发展出独特的农村医疗照护系统，服务所在地的农村。20世纪90年代早期，他也把圣路易斯市圣玛莉医疗中心的毛利率推升到约5.5%。后来他在圣路易医疗网及新成立的医师组织复制同样的成功佳绩，让整个小组的营运损失缩减50%。这么多年来，利瓦伊的同人都注意到他对毛利及使命同样看重。他不仅想改善财务，也要改善所有业务的服务及质量。利瓦伊认为，他的成功得力于团队紧密的向心力，每个人都朝着同一个方向前进，而且所有关系人从变革的第一天便投入参与。

利瓦伊知道，财务表现再怎么好也仍有限制，所以他彻底运用圣路易医疗网的员工对SSM集团使命的认同感。SSM集团的使命为：“透过优质的医疗保健服务，展现上帝的疗愈力。”当时这个使命宣言是搜集SSM内部近三千名员工的意见所写成，可见SSM员工对这句话的认同度有多高。

评估所有情况后，利瓦伊也发现另一个可以运用的矛盾：人与程序。重视这个矛盾最立即的效果便是可以看到员工个人的使命及企业的使命协调一致，如此才会提高员工参与及投入：当公司流程改变时，如果员工觉得他们个人其实是在为一个更伟大的目标努力，并且能够积极参与组织变革的程序，员工就比较容易适应新的流程。

利瓦伊开始推动改头换面的变革计划。第一步是眼光放远，设定策略。第二步是在圣路易医疗网内成立新的小组，负责领导执行工作。第三步是召集整个医疗网内的医师及员工，让他们了解组织的目标，以及组织变革对于长远财务健康与成功的重要性。利瓦伊说：“这一步需要大量传递讯息——大量沟通。”^[8]就算大家都觉得变革很不错，执行过程中总会碰上困难。这个步骤是打造团队，制定策略，执行及重新定位的一部分——要协助所有人看到并且了解现实，以及与变革相关的所有挑战。

最后一个引领关键组织变革的领导人案例主角是第一章曾简单介绍过的葛瑞格·伍德龄。美国再保险集团历经2008年与2011年两次大幅组织重整，也为执行长伍德龄创造出新的领导矛盾。2011年时，公司改用矩阵式组织结构，所以伍德龄必须带领整个组织走向更为整合的组织架构，而不再采用过去松散的保险集团架构。如果集团核心掌握太多流程，过度管理执行面，会扼杀集团下各公司领导人的创业精神。但另一方面，权力下放过多也会阻碍集团想加强整合各公司的行为与目标的工作。

所有的利害关系人基本上都跟伍德龄这位大老板说：“我们要两个世界里最好的东西。”意思就是说，新局面要能确保所有重要人物可以如组织重整前一样大胆冒险，同时善用新组织架构的优势以稳定发展。这种变革领导对一位现任执行长来说可是非常复杂的挑战。伍德龄到目前为止都交出非常漂亮的成绩单，不仅让他在组织内备受尊重（所有箭头都指着同一个方向）也获得同业的肯定。2013年6月，伍德龄获选为国际保险学会（International Insurance Society）董事长。

无论层级，发挥你的领袖特质

各层级的领导人都必须面对某些由来已久、挥之不去的紧张情势，也必须处理一些会持续发酵的冲突——例如，整个项目进行期间都必须处理的问题。如果领导人只是见招拆招，每次有紧张情势都当个案处理，很可能无法发挥最有效的结果，其他人也会因为看不到领导人有一致的作为而感到沮丧。举例来说，一家公司的公关部主管必须处理公司内各部门的公关需求，各部门的员工当然会期待公关部主管拿出一套系统，可以公平公正地评估这些需求。如果公关部的主管没有这么做，处理各部门需求时看起来是随兴所至，主观而为，那这种行为就会伤害他身为一位主管的声誉。私底下，甚至是在他也听得到地方，就会开始出现一种声音：“开除他吧！”

矛盾思考可以帮助领导人行为一致。矛盾思考可以提供一个架构，让领导人公平衡量机会与挑战，同时关照潜在的正面与负面结果。我认为领导人必须具备的几个关键矛盾有：

以上矛盾组也可以用其他词汇形容，最重要的是选择你认为可以最精准传达某个概念的词汇。举例来说，“控制以及赋权”也可以换成“严管与放松”或是“主掌一切以及邀请他人主动而为”。

前述这些看似冲突的需求其实本身没有太大意义，是要等到这些冲突真的在你的生活中出现时才有意义。一开始你会觉得前面列出的这些冲突跟你的生活毫无关系，但是如果大家想想每天在职场上所遇到的各种挑战及困难，就会发现至少有一两项已经出现在你的生活中。例如，你可能一直在想为什么自己的新项目预算看起来不太可靠，仔细思考之后才发现，原来原因出在当初这个预算表是你自己一人制定的，但是项目小组里的其他人可能也对这些数字有想法或可以出点意见，这就是“个人与工作小组”矛盾发酵的例子。

各位的职业生涯不断发展，未来也会遇到越来越多的矛盾。工作能力持续成长后，同时也会发现越来越多的矛盾随着新能力来到。举例来说，初入职场时你可能觉得自己常在执行细节，但是渐渐担负起其他更复杂的责任或职务后，就会发现自己开始常常把时间花在顾全大局上。

接着我要介绍的是“工作职能表”，表4-1中浓缩了领导人应具备哪些特质才能确保组织可以长久成功。阅读本表时，试着想想自己目前已具备哪些特质？目前正在发展哪些特质？还有哪些特质看起来与自己的工作完全无关？如果你发现表中许多特质都符合你的情况，那么前面所说的那些与领导相关的矛盾很可能就是你每天都必须处理的。

表4-1

（续表）

无论各位处于组织中的哪个层级，只要有人愿意追随你，那么你就是领导人。我要鼓励大家将领导的概念融入自己的思维里，而不只是把领导当成一个职称。有些执行长根本没有发挥领袖功能，只是职称上的领导人罢了。这些人可能是因为手上有个发明就创立了公司，或者是从上级那里承袭了这个领导人职位，也可能是在某个时间点因为某种资格而获得董事会青睐，但这些让他们登上执行长之位的原因都没有办法自动将一个人转变成真正的领袖。变革领袖其实可以在各个地方出现。