3　挖掘组织中的矛盾

学钢琴时必须先学基本功，才能学会整首曲子。在组织里找出矛盾也是一样：必须先经历一个过程，让矛盾思考真正发挥功效，替你创造实际的价值（如图3-1）。

图3-1

探索组织面对的矛盾

找出矛盾是一段简化事情的过程。一开始要先搜集互相冲突的需求，然后运用矛盾思考了解这些需求间的关系，并且以可以创造实质利益的方式排列组合。找出矛盾的方法有4种，皆为本书读者可轻松学习使用的方法。第一，找出某个情境中大家的恐惧与价值何在。第二，集中讨论长期的压力或困境。第三，了解“起源与目的”间的关系——也就是组织的起源为何、领导人又希望组织最后有什么成果。第四，大家一同讨论自己对这个事业的看法——自由发表想法，从对话中找出各种忧虑、挑战与机会。

找出反映组织恐惧与价值的矛盾

在第一章ITHRes这个复合案例中，陷入冲突的团队能够很清楚地表达己方的恐惧与价值，所以我们集中讨论这点，好让他们所面对的关键矛盾可以浮上台面。如果一家公司内部的冲突来自技术导向与市场导向两种观点，那么这种方法就可能有用。另外，假设企业因为市场转变或并购而经历重大改变，这时也很适合使用这种方法。

睿仕管理（Right Management）、艺珂（Adecco）和Challenger, Gray&Christmas等人力顾问公司提供转换职业生涯的服务，在业界鼎鼎有名、历史悠久。在网络人力银行无所不在之前，这些公司提供暂时办公室、行政支持与筛选及训练服务，协助遭他们的企业客户裁员的员工寻找下一个出路。但是这种暂时办公室的需求开始减少，一夜之间，这些职业生涯转换公司的员工发现他们所负责的工作突然不一样了。这些人力顾问公司的员工终其一生都在帮助别人转换职业生涯，现在他们也落入跟这些人一样不安的处境。

我刚开始到睿仕管理工作时，他们一年一度的全球大会以庆祝为主轴，传达出整个集团对自身成就引以为傲的讯息，对于公司的稳定成长也很满意。但是当人力顾问产业的大环境开始改变，而且这些改变来得又快又无法抵挡时，这个年度大会的气氛就改变了。对某些人来说，大会中的欢乐气氛掩饰了他们心中的恐惧，但是有更多人感觉大家对新局面的恐惧已经主宰了整个大会。

我的背景与领导人咨询经验主要集中在我们企业客户的成长面。当时我加入的是睿仕管理一个发展中的新部门：组织顾问。我们不是等到客户裁员时才根据这个情况提供响应策略，而是主动预期客户的策略需求，并且与企业客户合作，促成客户成长，战胜竞争对手。我们希望睿仕管理的两大业务区块都能成长，所以开始采用矛盾思考的方法。矛盾思考这套做法并不是推理出来的，也不是累积多年处理各式压力或紧张情势所衍生出的处理方法。矛盾思考是因为我们的业务通常与大环境的景气相反。客户一定是在情况艰难的时候才最需要睿仕管理的职业生涯转换服务，而在获利良好的时候，他们就不太需要睿仕管理的协助。所以即使我们内部知道公司必须改变——必须推出新的服务，所以我们得拥抱随之而来的矛盾——同时也害怕新营运模式带来的后果。我们想要改变的欲望，其实来自我们要维持公司在客户心中价值的欲望。公司究竟能否成功照顾这个矛盾，取决于领导阶层是否也全力推动公司经营方向改革，以及对员工做出新要求。

检视长期困境的各种要素

公司长期面对某种困境时，通常只要稍微刺激或指点一下，就能让困境当中的矛盾自然成形。我刚开始与乔治亚太平洋（Georgia-Pacific）公司的高层合作时，公司便是处于这种情况。乔治亚太平洋为全球最大纸类制造与经销商，主要产品包括面纸、包装材料、纸材、纸浆、建材及其他相关化学品，全球共有35000名员工。当时公司对于团队分组与合作有些新想法，所以开始讨论是否要重新编组。乔治亚太平洋吉普逊部门（Gypsum Division）的店面销售人员也希望能有所改变，但是碰到一些阻力，有部分员工认为总部领导人必须先厘清具体改革方向，吉普逊这里才能开始改变。但是当时的情势也很清楚，他们不可能完全被动等待，为了提升效率与生产力，必须配合员工心态一起转变。事实上，这些员工必须主动。领导与追随两者间必须取得平衡，而且是主管团队与店面基层人员都得办到才行。最后乔治亚太平洋公司顺利达成任务。

在“从……到……”的关系中找寻内部矛盾

第一章里提到，莱芙丽饭店一开始是透过成本控制与删减人手来应对财务窘境，但后来转变为以成长为主的策略。我与人力副总莉兹讨论这个转变可能造成的效应时，很清楚地看到饭店面对的一些矛盾。在我与另外九名人力主管会面时，我又设计了另一个活动，希望用“从……到……”的练习刺激他们思考互相冲突的概念。

表3-1便是我们针对人力的价值进行对话的结果。这个练习的目标不是要参与者只关注在如何从上列的状态移动到下列的状态，而是要运用这个机制让矛盾的概念一一浮现。本表后的讨论将说明什么时候可以用矛盾思考，什么时候则是明显看得出来非此即彼的决策较适合。

在讨论过程中，大家都各自以个人及团队一员的身份发表他们心中重要的事，最终才得出上表的结论。在部分案例中，大家决定以非此即彼的模式选择其中一个策略方向，而其他案例则是需要大家在两个互依的概念中取得平衡。

当团队成员说出上述的项目时，我便提出一个问题：“你们最有心力处理哪个议题？”他们最后选择“更重视在地市场”及“更重视全球市场”。他们开始讨论如何从更重视在地市场转移到更重视全球市场，我没有给他们任何指令，但他们很清楚地感受到其实这两件事缺一不可，所以第一组矛盾就此诞生。接下来他们的讨论自然转到了“如果……”的话题上：如果我们把所有心力放在全球市场上，疏忽了在地市场，那会如何？我们得关心各地饭店的需求，但同时又要努力提升饭店的国际知名度，这要怎么办到呢？

“现有工具”与“更多工具以进行能力建置”这个主题也跟“在地——国际市场”的讨论有点关联。在人力主管列出的现有工具清单中，有一项为海外派驻，他们认为这个工具可以在世界各地的饭店培养有潜力的员工，也/或者能满足总公司对特定技能或专长的人才需求（在莱芙丽体系中，派驻海外的人员赴母国以外的莱芙丽饭店工作，时间通常为1～3年。这个人一般会弥补当地饭店找不到合适人员的问题，担任技术性或领导职务，同时培养当地人才，未来才有人可以长期接手他目前的职务）。人力主管还列出其他能帮助公司能力建置的现有工具，包括人才规划机制、接班人计划及各项分析工具。他们都觉得这些工具还挺好用，但有所不足。征才、聘雇、筛选、指导、评估、擢升等工作需要许多资源支持，所以若有更多工具可以运用，必能获益。这也让他们开始讨论起“什么”的问题：我们需要什么工具？本章曾提到，在讨论“什么”的议题时，就必须用非此即彼的做法了。所以图3-1中与工具相关的项目到最后不会引出矛盾，而是一个二选一的答案。

要从思考“有了也不错的东西”转移到“专心应付重要的优先事项”这个议题的讨论也导出了二选一的结果。不过在讨论何谓优先事项时找出了不少矛盾，如短期与长期需求。另外，“人力团队的定位”这个议题同样也有不同层次。大家觉得人资团队都是“好人”，因为他们主要处理公司营运上的软议题。人力的工作是协助、支持与鼓励，而其他部门则是业绩挂帅、数字为本。当资深主管执行他们在“硬议题”上的工作时，他们可能会忽略软议题方面的需求，此时人力团队就必须有能力与主管直接对抗。这或许是一个二选一的答案，但选择了要成为更积极主动的人力团队后，也必须面对其中隐含的矛盾：业绩导向与关系导向。

其余的课题都属于矛盾思考的范畴，光是看文字表面的叙述就很明显。大概只有提到80/20的这一组需要解释为什么这点属于矛盾的范围。在莱芙丽的人力团队里，80/20指的是大家对某件事有没有取得共识，或是否准备好执行。如果他们对某个想法80/20同意，或是80/20准备好要执行一项计划，那就是胜利的结果。但是每次去跟高阶主管汇报他们的想法或行动时，他们常感觉自己得很用力地推动这些计划，才能让主管接受。他们希望未来情况可以有所改变，是主管邀请他们汇报目前的想法与计划。简单来说，这个议题讨论出的矛盾便是推与拉，或者也可说是主动与响应。

从对话中的主题找出矛盾

与爱福医疗集团讨论其组织挑战时，我们总共找出24个需求，其中有许多都可归类为“以机构为主”或“不以机构为主”，或者是“以公司总部为主”或“反公司总部”。所以很容易从中找出互相冲突的需求组。

各位可以想想自己目前常常与其他团队成员或部门的人争论什么事情，这些其实都是发掘组织内部矛盾的良机。以医院的案例来说，会议桌的一端可能坐着院所设备管理的资深主管，另一端则是医院的院长。这两人很可能对钱要花在哪里有冲突，对这家医院如何发挥使命的方法也有不同意见。各位读者有可能来自人力部，正在与财务部门展开大战，或是博物馆的策展人，正在与信息部门的专家互相拉锯。这类的意见不合其实就是挖掘宝贵矛盾的沃土，所以大家不需要用一种“我们来做朋友吧”的态度面对这些对话。大家可以在对话时善用这些歧见，在对话结束时就能了解到，其实对话的双方是同一个立场的，大家都想要达到同样的目标，避免未达目标的结果。

以下为爱福医疗集团在对话过后找出的12组互相冲突的需求：

小试身手：找出组织中的矛盾

找出矛盾的过程其实就是在简化议题。一开始可能会觉得整个组织有太多问题了，但最后就会发现这些问题都可以浓缩成2～3类的需求。

1．把所有议题摊开来。

2．将所有议题归类为成对、互相有冲突的需求。

3．依照主题分类这些成对的需求。

本书总共包含4个练习活动，以上的3个步骤就是第一个练习，后续章节中还有3个练习活动。

爱福集团找出的12组需求——根据主题来分类——可以排列成以下顺序：

纵向互连矛盾不代表最后一定会有负面的复合效应，只是很容易走向这种结局。当我们面对纵向互连矛盾时，过度倾向某一端必然会对多组矛盾造成负面效应。以爱福集团为例，我们来看看在“短期与长期”这个主题下的纵向互连矛盾（如图3-2），其中3个在最上层的矛盾分别为：

图3-2

无论我们在处理这些矛盾时偏向哪一边，都有可能造成整个情势失衡的负面效应。不过一般来说，以“短期与长期”下的这三组矛盾来看，通常是过度重视短期这一端的需求会造成整体失衡的后果。大部分组织就是比较容易对达成短期目标加诸太多压力，例如，工作时限抓得很紧，绩效评估也比较频繁。

“短期与长期”下的第四组矛盾为“缓慢稳定的成长与灵活反应”。这组并没有与前三个纵向相连，而是属于“增加成长”这一个概念里所包含的一组矛盾（如图3-3）。

图3-3

将这些需求间的关系以视觉方式呈现有其实用价值。后续章节中将讨论要如何把正面与负面的结果、具体行动以及评估标准绘制成图，届时就更能了解图标的价值。简单来说，图示能够让大家一目了然，快速了解目前是步向成功，还是为自己及组织制造严重问题。

评估何时需要矛盾思考

有些情况下，矛盾思考是正确的选择，但有时也只能选择一个。各位现在已经开始找出组织中的矛盾，接下来我们暂时后退一步，想想何时需要矛盾思考，何时又只能择一办理。

二选一/非此即彼思考模式很容易在各种情境中自然衍生或受到推崇。事实上，很多领导人都会把非此即彼的思考模式与自信及成功联结在一起，但其实两者间并无绝对关系。一位将军决定要奇袭敌人，手下的军队在某个时间点就只能到一个地点展开攻击。足球教练想赢得比赛，就必须决定派甲或乙球员上场才能胜出。医生那些生死攸关的紧急决定也通常是二选一的结果。上述这些情境都是需要在一个以上的选项里选定一个，才能解决问题。

只要这些决策大多有好的结果，果断决策的人就会获得好评。对个人、团队领导人以及资深主管来说，他们有莫大的压力，必须能快速决策、精准锁定哪个选项比较好——看出某个选项的优势。思考太久的人工作可能岌岌可危。

但是这种心态导致二选一成为决策时的默认模式，而不是根据实际情况精心选择，这对各种组织其实都造成负面冲击。讽刺的是，在兼得/并存思考架构下发现必须二选一时——这常常是必要的选择——，决策会比较容易，也可以获得更多信息。

如果一位将军、教练与医生没有兼得/并存思考的基础，他们就不太能复制自己的成功。当他们无法以兼得/并存的角度思考时，就只能依赖脆弱的直觉及失衡的能力来快速分析情况。他们决定如何解决问题前一定会面临策略上的压力与拉锯，若能够了解这些压力，以及压力背后所隐含的需求，他们就会有更多信息可以做稳健的决策。对一位将军来说，这些互相冲突的需求可能是军队的实力与高科技武器。教练可能要决定把钱花在哪里——拿来吸引一位明星级的四分卫与一群实力不错的中阶球员。医生可能得面临采取长期治疗与开刀快速解决的拉扯。要能兼顾这些互依的需求组合通常无法靠直觉，必须学习兼顾的方法。

爱福医疗集团在对话过程中列出24个互相冲突的需求。第一组是“临床的需求与设施的需求”。如果这个集团只关心如何提供高质量的医疗照护，这可能代表他们的电梯故障率不太小。但如果集团也只把院所设备的需求放在第一位，那么他们可能会盖出一栋高质量但不符合照护疗程所需的医院。

后来我们再度检视与临床及设施需求相关的对话重点，自然而然地就导引出许多“二选一”的问题。医院院长通常由医师出任，所以对他们来说，院所建筑维修的重要性比不上照护病患的质量。而把重点放在院所设施需求上代表建筑结构可以维持良好状态，但可能会牺牲维护和照护质量所需的资源。院长们需要集团总部制定支出最低要求及上限，让院长们必须花钱照顾院所设施，也知道该花多少钱才对。

集团内的院所设备资源小组对这部分的支出有部分控管权，但是每家医院的院长也都各有权限，两者间没有清楚界定。再加上整个集团的管理模式为高度分散，所以资源小组的负责主管很难或根本没有办法清楚掌握各医院在院所设施方面的支出情形。他也必须掌握院所设施维修及病患照护间最要紧的联系有哪些——如电力系统失常五秒钟会造成的风险。

下列的选择题便是在审视“院所设备需求及临床照护需求”这组矛盾时所需回答的重要问题：

上述问题呈现出一个很有意思的趋势，我认为这个趋势不算是“非此即彼”问句的规则，但能协助大家了解如何决定该回答哪些“非此即彼”问题，那就是这些问题都不是用“为什么”或“如何”这种疑问性口气，而要探讨是“谁”“什么”“何时”“何地”这些讯息，这种问题就是需要当事人做成二选一决策的情形——或许不是百分之百，但通常是这样。

我与莱芙丽饭店的莉兹对话时，一开始也是用几个“什么”问题来探讨公司的目标与矛盾。公司结构出了什么问题，导致某些事情执行起来旷日费时？公司可以提出什么薪酬制度，是总部与各饭店总经理都可以接受的？这些“什么”问题有如路标，指引我们快速找到莱芙丽饭店所面对的“全球与在地”矛盾。

为什么“谁”“什么”“何时”“何地”的这种问题常会与非此即彼的二选一决策有关呢？这是因为这类问题通常揭示出受时间限制的需求。“何时需提出报告？”不是一个长时间持续性的议题，一定会有人决定何时需提出报告，一旦决定后就可以着手解决下一个问题。就连预算都不算是个长期的持续性议题，比较像是一个重复性的议题。

何时要用非此即彼的思考模式？何时要用并存/兼得的思考模式？最主要的鉴别方法在于非此即彼能解决急迫的问题，但若是长期的挑战或议题，就一定得用并存/兼得模式才能处理。

运用二选一/非此即彼进行规划

麦可·雷诺（Michael E. Raynor）与蒙大兹·阿曼德（Mumtaz Ahmed）两人曾在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，2013年4月号）中发表“打造成功企业的三法则”（Three Rules for Making a Company Truly Great）一文，讨论拥抱这些关键的互依概念组的重要性。他们在文章中提出的企业成功三法则为：

1．物美比价廉重要——凭差异胜出，不要靠价钱竞争。

2．开源比节流重要——增加收入比降低支出重要，也就是说不能靠节支创造成长。

3．除此之外，再无其他法则——所以为了遵循第一及第二条法则，其他事情当改则改。^[1]如果现在我已经成功让大家稍微开始启动并存/兼得思考模式的话，各位可能会看着上述的三个法则说：“这些根本不是互相依存、互相冲突的概念啊！里面没有‘并且’这个词！”事实上，这三个法则的措辞隐含了处理矛盾时的一个重点：互相依存、互相冲突的这两个概念不一定是同等重要的。这两个概念都不能忽略，但是其中一个可能更重要一些。例如，公司转型时，高阶主管自然会更重视改变而不是维持稳定。但与此同时，领导人也不可能完全不顾公司稳定，否则过多改变可能让公司偏离常轨。

举例来说，“物美比价廉重要”不代表公司可以不管产品成本高低，价格与质量两者都需兼顾。但是当公司打破这条法则时，下场就会像宏碁一样。宏碁在2011年时宣布，公司将努力恢复获利，不再出产“便宜的垃圾”。^[2]我们必须好好管理矛盾，发挥正面效应。这个概念也与本段的讨论有关，第五章中我将更仔细地阐述，当一组矛盾里有某一个概念比较重要时，我们仍然可以好好管理与其相对的概念并发挥正面效应。

我第一次看到雷诺与阿曼德的文章时，马上就想找出他们漏掉了哪一项。一般而言，如果我看到的目标、目的与原则是奇数的话——也就是说一组矛盾的另一端被忽略了——通常就代表事情不对劲。举例来说，我与莱芙丽饭店的团队开会时，有一次列出了他们所有基础规则，并且把这些规则放到无穷大符号圈里。这些规则里有一个“简单”独立存在，没有与另一个规则成对。莱芙丽的团队仔细思考后，认为他们漏掉了“全面”这个概念。若以“三法则”来看（雷诺与阿曼德的新书也以此为题），其实里面只有两个法则，第三个法则只是为前两个法则抬轿而已。

除了这两个法则以外，雷诺与阿曼德的文章还有其他呼应并存/兼得思考的概念。文章中提到：“所有最成功的公司都会以这些法则为依归，做出各项重大决策，无论是并购、分拆、资源分配或定价都不例外。”^[3]换句话说，公司在做“非此即彼”决策时，是用并存/兼得的原则引导决策过程。如果你不了解眼前的选项来源（也就是质量/价格及营收/成本限制这些互相依存的关系），就不可能做出明智的决策。

非此即彼思考的结果不见得是具体行动，但很可能是行动前评估的关键程序。以第一章所介绍的复合案例ITHRes为例，该公司的业务与营销部认为与办公室搬迁专业公司合作可以创造成长，那么他们就必须以“非此即彼”的方式制定出筛选标准。在这个阶段，公司并没有做出任何跟具体行动有关的决策——但是业务与营销团队必须透过非此即彼思考，决定理想合作伙伴的条件有哪些，才能支持他们的想法，不会沦落为空谈。这其实就是要抉择。

该公司的业务与营销队最后列出以下条件，可据以挑选理想的合作伙伴：

有了这些条件后，公司内部进一步讨论台面上的成长选项，发现一件很讽刺的事。技术部发现，他们提出的信息教育及顾问服务这个方案的理想客户，正好与业务及营销团队的理想客户完全相反。技术部的成长方案，需要的是员工变动不大，希望能升级员工技能与信息系统的公司。成立不久的公司比较能看到ITHRes或许可以帮助他赢在起跑线的潜能，而且如果客户能了解持续更新及升级对信息部门的效益，他们就会成为不断上门的老客户。

以这种“非此即彼”模式思考后，两个团队间的距离拉近了。他们了解如果同时执行这两个成长方案，其实可以平衡他们所合作的客户属性，“两者兼得”这个选项马上就变得十分有吸引力。

从矛盾思考要转移到行动时，必须设定优先级，所以同样必须运用“非此即彼”思考模式。这也就代表，“非此即彼”和“并存/兼得”思考并非各自为政，这两者缺一不可，相辅相成。

并存/兼得思考如何辅助非此即彼思考

曾有一位主管跟我提到之前并购失败的案例，说他没有及时挽救整个案子。我觉得这个主管是个直觉精准的人，他也承认其实在某个关键时刻他已经感觉到这个案子可能会失败，但他却没有采取行动。为什么？整个并购案危在旦夕，而且他决策精准的名声——善用逻辑及分析决策的能力——也岌岌可危，但他却把自己困在非此即彼的思考模式里。

在这个案例当中，所有相关决策者一开始的目标都是成长，在客户服务的原则上则希望维持现状——稳定。一开始是因为成长及稳定这两个目标，才让这两家公司决定合并。他们知道两家公司目标一致后，就立即启动合并计划。由于两家公司都面临成长与稳定的矛盾，所以开始合并程序。

接下来他们就把重点放在一系列的“非此即彼”决策上：

所有人都埋头想回答上述问题，忽略了公司文化这个议题。合并两个组织的文书作业要做得漂漂亮亮不难，但是当人类习惯、价值观、默认立场及优先事项发酵时（也就是企业文化的特质），并购很可能成为一服毒药。

假设这位主管跟随直觉，在这个过程中稍微缓一下，思考“为什么”要并购这个问题。这家公司要追求成长与稳定（另一家公司也是）。要促进成长其中一个可能的做法是与其他公司合并。在这个阶段，主管就必须面对“合并与否”这个二选一的题目了。他（以及另一家公司的主管）在当时是否忘了稳定这个与成长互为矛盾的目标呢？这两家公司之所以稳定，其中一个关键就是他们各自有独特的文化，是企业文化让他们有出色的生产力及绩效。如果这位主管当时有重新检视决定合并的决策过程，他应该会意识到——而且为时不晚——他所推动的合并危害到公司的稳定性。他可以积极作为，及时喊停，不需要觉得自己选择的合并对象是“错误的”。

如先前所述，矛盾思考的过程可能会违反直觉，但是这并没有否定直觉的价值，而是补足直觉可能造成的失衡。

这里也必须补充，就算清楚掌握事情背后的矛盾概念，谨慎考虑后做出非此即彼的决策，这也无法保证最后一定有好的结果。人类这种生物可以超级乐观，也可以超级悲观，我们有时逻辑清楚，但有时候也非常不讲理。简单来说，人类本来就是一个大矛盾。所以我们可能带着想达成协议的心情走进会议室，但最后出来时却对这笔生意恨之入骨，以下这个企业的故事便属此例。

我之前的一个企业客户希望与另一家公司谈成合并案。两家公司认为双方都具有以下矛盾：

两家公司高阶主管的会面最终以冲突收场。有些人觉得应该继续推动这个合并案，但也有人认为应该喊停。这个案子牵扯到莫大的商机（或损失），最终决策会决定公司究竟是可以一举进攻数字服务，还是得继续寻觅另一个打入电子商务市场的管道。

他们相信只要投入资源，想法就能蓬勃茁壮。他们希望推动更多创新。第一家公司的部分主管觉得两家公司的文化并不兼容；他们已经看不到“并且”这个词了。他们觉得自己就像美国牛仔一样，充满冒险犯难的精神，但是他们想并购的公司却仍抱着“旧世界”的思维。第二家公司认为自己的技术已经很成熟，目前没有再创新或改变的需要。在第二家公司看来，他们的想法已经蓬勃茁壮了，只需要赶快上市发挥作用。

所以这两家公司在会面时都很清楚他们应该要结合（根据共同的矛盾），但却因为感觉和直觉凌驾了理智而最后不欢而散。矛盾思考确实常常违背直觉。矛盾思考可以补足我们决策时的不足，也必须与直觉反应互相平衡。直觉反应常常逃脱不出非此即彼的思考模式。

非矛盾思考不可的情境

在许多情境下，矛盾思考不只是比较好，更是非它不可。

在《三种紧张情势：不向压力妥协的完美表现》（the Three Tensions: Winnig the Struggle to Perform without Compromise）一书中，两位作者多米尼克·多德（Dominic Dodd）与肯·法瓦洛（Ken Favaro）认为每个人要能持续成功，就必须在以下三种紧张情势中兼顾互相拉锯的两个目标：

1．获利——成长

2．今天就要有成果——明日的成就

3．公司整体的表现——公司个别单位的表现

接下来，他们在书中借用棒球术语，作为企业是否有效达成上述所有目标的衡量指标，这个指标叫作打击率：“打击率评估一家公司在某一个紧张情势中同时达到此一情势两端目标的程度。”^[4]在棒球世界里，打击率若达到三成就算非常厉害，不过在企业世界里，多德与法瓦洛观察股东报酬率前25%的企业的打击率，认为打击率至少要达到五成才能算成功企业。

多德与法瓦洛总共向全球200家公司的高阶主管搜集第一手资料，也分析其他数百家公司的表现，最后提出的结论与我担任商管顾问工作时所观察的事一模一样：大部分的公司面临一组互依的冲突概念时，常常是一下偏这边、一下又完全偏向另一边。这种案例我已看过无数次。一定要有人指导他们两者兼顾的重要性，否则他们不可能尝试同时照顾好这件事。《三种紧张情势》这本书提出数据说明这种情形：

不过多德与法瓦洛以打击率这个指标量化成功，才是他们的研究最有价值的地方。成功的企业打击率是五成，失败的企业是零。这点也与我的观察不谋而合。企业只要开始运用这些互依的冲突概念，其中的能量就能创造成功。多德与法瓦洛的结论中，最令人惊讶的就是一家公司的打击率与总股东报酬（股票的长期表现）间的关系非常紧密。换句话说，企业在这三种紧张情势里只要能把两边的需求都照顾好，报酬就会随之提高。这是以获利数字来证明矛盾思考的好处，是个十分有力的论述。

另外，有些公司的业务会受到政府法规的影响，并存/兼得思考对这些企业来说也是不可或缺的要素。其实每一家企业都逃不过遵循法规的要求，只是程度不同罢了，最少也需要依法缴税。有些公司因为业务的关系，必须面对成山成海的法规，包括公共安全、卫生、能源消耗等，他们与政府间的关系常是一言难尽，这也会迫使他们不得不采用并存/兼得的模式思考。他们认为某种程度的法规管制也没有什么不好，因为从营销的角度来看，符合严格的政府法规这件事会让消费者对公司更有信心。但另一方面，过度管制会限制公司创新及获利的能力。美国于20世纪90年代早期所推动的“能源之星”（ENERGY STAR）标题就是在这种矛盾下应运而生。这个例子让我们看到，当时高科技产业对政府那种又爱又恨的情节。

克林顿政府接近执政尾声时，美国环保署与能源部决定要采取行动，鼓励节能产品制造与生产。一开始他们把重点放在计算机产业，当时计算机产业的代表们也很快与环保署及能源部官员坐下来讨论，提出一套自愿性的节能计划。不过与此同时，计算机产业雇用的游说团体坚定站在“政府不要插手”的立场，竭尽全力确保这个自愿性的遵循方案不会变成强制性的规定。如果当时计算机业界采取非此即彼的态度面对政府的政策，最后就会变成赢者全拿的局面：节能标准变成法规要求，或者是计算机业成功打败克林顿政府里的环保人士。但对完全没有加入拉锯战的消费者而言，这两种结局都不理想。

无论你的领导责任有多大，只要有领导的权力，就必须想办法在互依的冲突概念中取得平衡。教师们都知道，记忆与背诵是学习不可或缺的一环，但过度强调机械式的反复背诵会牺牲学生的认知发展，导致学生的潜力无法完全发挥。企业主管若只将所有资源倾注在某一个目标上，没有顾虑到其互依的相反概念的重要性，也会使企业无法前进。直觉、当下的分析或是其他奇怪的逻辑常会使得主管过度偏向某一个概念。这种非此即彼的做法，全心全意失衡的状态，代表企业最终会剧烈地往另一个方向摆荡回去。