2　运用矛盾思考入门

各位现在已经开始探索矛盾为何，也开始想找出在组织里有哪些矛盾，但别忘了：矛盾其实是与更宏大的目的息息相关——也就是我所称的“目标”。有了目标才能突显某一组互相依存的矛盾存在的必要性。若想达成目标，就必须妥善管理这个矛盾。

稳定与改变是两个对立的概念：这句话说起来简单，但我们若要用这两个词来讨论公司的成长，那么他们就会成为一组互相联结且有意义的词组。举例来说，一家消费性产品公司必须维持稳定，才不会失去顾客的信任，但也必须改变，才能满足市场不断变动的需求。只求稳定，竞争对手就会拿下整个市场；一直改变，则会导致公司定位摇摆不定，品牌定位与企业声誉就会受到打击。

矛盾的形态

矛盾无所不在，就像重力一样无法避免。如以下这3个例子：

一家公司需要满足顾客的需求，同时也必须满足股东的愿望，这就是组织中的“吸气与吐气”。一家公司也一定属于某个产业的一部分，这就是组织中的“个体与整体”。公司要稳定也要改变，这就是组织必须“动静皆宜”的例子。

除了这种无法避免的矛盾以外，也有“情境式”（situational）的矛盾，举例来说：

当我们陷入某种情境时，通常不知不觉中就会面临上述这种情境式的矛盾。要想避免这些矛盾，只能躲避这些矛盾生成的情境才有可能。

一位创业家在创业时，若同时需要雇用员工，那他在这个情境下就会面临领导与组织的矛盾。找出自己情境里的矛盾非常重要。举例来说，莱芙丽饭店若不是一家跨国饭店集团，就不会有全球——所在地这个矛盾了。之所以会有这个矛盾，是因为公司选择了一个会让这个矛盾扮演关键角色的商业模式。

矛盾不只会成对出现。当情况越来越复杂时，矛盾也会越来越复杂。有时候一个议题里会包含多个议题，或是与其他议题互相联结：

举例来说，“工作与家庭”这个矛盾里，工作的概念又包含了“我的需求与公司的需求”这组矛盾；家庭的概念里又包含“我的需求与家人的需求”这组矛盾。继续深究后，我们还会发现工作的概念里还有另一组矛盾：“主动提出想法以做出贡献与追随大家脚步以做出贡献”，如图2-1。

再举一个例子。一位领导人可能在思考“有条件的尊重与无条件的尊重”这组矛盾，如图2-2。若要有条件地尊重员工，这位领导人就必须肯定好的表现并且要求员工对不好的表现负责，否则对方就没有获得完全的“有条件尊重”。在有条件尊重这个概念下还有另一组矛盾，那就是“实时回馈与非实时回馈”，也就是在项目进行过程中要实时提出建议与/或批评，并且也要根据长期工作表现提供回馈。

以公关业界为例，公关从业人员必须满足客户的公关需求并且让媒体相信他是可靠的信息来源。在“满足客户需求”这端，就包含了“让客户有足够的曝光并且避免客户负面消息曝光”的需求。

层层包叠的矛盾讨论的是加强某个概念的内涵（magnification），而纵向联结矛盾讨论的便是扩大某个概念的效应（amplification）：如果我们在处理上层的矛盾时，过度偏向两极的某一边，那么这会如何影响我们处理再下一层矛盾时的方法？会如何导致我们在下一层时也过度偏向两极的某一边？想象两个人手牵着手一同玩跳跳床。两个人一起跳时，必须同时弹起或落下，但放开手后，两个人就会在不同的时间点弹起和落下，最后会变成两个完全相反的韵律。其中一人落下时，在弹跳床上施加的向下力量会越来越大，而另一人弹上天的高度也会越来越高。以共振理论的语言来解释，也就是同样的力量会产生大振幅的震荡。

案例分享（如图2-4）：杰克是一名空军退伍将军，一退伍便受聘至一家与美国国防部有许多业务往来的公司担任业务部主管。上任之后，他非常重视流程，但同时也了解鼓励部门里的人才及下放权力给他们很重要。但是他所雇用的人力主管比较重视杰克对流程的坚持，所以整个部门在第一层矛盾里过度偏向流程，导致部门在下一层相连的矛盾上偏向管束这一端，也连带导致下一层偏向惩罚而非诱因。这种不平衡的结果大挫部门士气，许多员工也因此离职。

矛盾的类别

在商务界中，我们通常可以把矛盾分为三类：领导、组织与人类行为。虽说如此，除了这三类以外，还是很有可能有其他类别的矛盾，而且可能也还有很多次类别。

领导类矛盾的例子有：

组织类矛盾的例子有：

人类行为矛盾的例子有：

以下所介绍的矛盾都是我之前与企业及非营利组织合作时所搜集的真实案例。这份清单只是要刺激各位开始思考，自己的组织面对哪些两极拉扯的紧张关系，又要如何根据组织目标去组合内部的矛盾。

商业策略

我们先来看几个商业策略上的大问题：“你的公司属于哪个产业？”“你希望公司成长为哪种企业？”回答这些问题时，你一定会发现以下几个矛盾：

接下来我们运用第一章介绍过的复合案例，了解这些矛盾对公司的实质意义为何。ITHRes的技术团队想要开疆辟土（发挥创意）而业务暨营销部认为扩张现有的业务才是最符合逻辑的策略。除了这个争议之外，另外一个相关的议题便是公司到底要选择毛利较高的创新成长方案，还是业务暨营销部提出的那个较符合原有使命的成长方案？这点双方都无法达成共识。我们还可以继续写下去，列出ITHRes内部与上述所有概念吻合的实际情况——其他企业也都可以找到可以适用的实际案例。

在此要谨记一点：我所提供的只是概念，只是概略性地描述各位的组织所面对的矛盾，不等于各位在列出自己的商业策略矛盾时所需要的独特语汇。

事业形态（Business Design）

以下这些概念与各位的组织形态有关：

以莱芙丽饭店为例，我们马上就会想到这家企业需要与不同区域的客户发展紧密关系，且同时要确保全球各饭店的水平与流程有一定的一致性。各饭店的总经理需要足够的自主权，同时也要落实整个集团的最佳实务。

核心商业流程

组织的成功不仅取决于各部门/团队的表现，也仰赖各部门/团队之间的关系与互动。以下矛盾与组织核心商业流程的各项元素有关：

在圣路易斯金融的例子里，我提到了营销与业务的议题。这个集团在培养客户方面必须提高潜在客户对公司的认识，同时也必须努力透过理财顾问增加财富管理服务的销售量。第一项工作其实是营销部的职能，第二项工作则是业务部的职能，这两件事必须同时且均衡地进行才能达到培养客户的目的。另外，接触潜在客户时自然需要一个标准化的讯息——因为圣路易斯金融是在做品牌营销，而理财顾问与客户的互动则需要量身打造。圣路易金融还面对第三个矛盾，那就是“稳定与改变”：他们必须拿出一致可靠的表现，以建立客户财务上的信任，同时也需要提供各式各样的商品，让客户看到值得期待的财务成长前景。

企业文化/共同价值

组织是由一群（理论上）有共同目标的人所组成，达成这个共同目标的方法会受到许多因素左右，且有许多都会反映出常见的紧张情势，举例来说：

爱福医疗集团的使命是满足所有人的医疗照护需求，包括那些付不出钱的人。与此同时，这个组织的使命是要建立一个强大又有活力的医疗事业，这一点得要有不错的毛利才能办得到。如何平衡照顾小区与公司，或是旗下所有医疗院所各自的需求，也是爱福集团必须面对的一个核心矛盾。

组织文化这个概念首见于公元前431年，当时雅典人提出只要整个联邦团结一致，就能打败大举进攻的斯巴达人。^[1]但是这个概念一直到20世纪80年代才真正出现在商务界里。商务界当时觉得企业本身有文化的概念非常有趣，但也不清楚该怎么运用这个概念。文化的定义有一百多种，但是大部分都对一般经理人没什么帮助。经理人的疑问包括：

丹尼尔·丹尼生（Daniel R. Denison）是知名的组织文化专家，曾出版《组织文化与组织效率》（Corporate Culture and Organizational Effectiveness）一书。他深入研究文化如何影响市场占有率、业务成长、质量、投资报酬、员工满意度、创新及其他与企业成功有关的要素。他的模型（以职场行为作基础）共汇集超过900家各种规模与产业的企业数据而成。

组织文化的核心是信念与假设。组织的新领导人若想引进新文化，但却没有了解这个组织原有文化的信念与假设，只想透过行为改变来推动新文化，那就注定会失败。旧组织文化不会有任何改变，而且会由组织内其他领导人继续传承下去；或者是旧组织文化会有些许不同，但不可能彻底转变。这个新来的领导人可能会花上好几年的时间疑惑为什么他的成长愿景没有完全实现，或者员工参与感没有达到他的理想状态。他失败的原因就在于没有切实掌握驱动人类行为的要素——信念与假设。

丹尼生的模型能帮助组织了解内部文化如何影响自己的行为与结果。图2-5简单说明丹尼生模型中的要点。

与其他组织文化模型相比，丹尼生的模型最大的优点，便是肯定经理人与领导人在企业中所面对的一些基本的矛盾，而不是忽略这些矛盾。我们必须注意那些看似互相冲突的目标。举例来说，根据丹尼生的模型图，一家外部导向且强调稳定性的公司，他的组织文化就会奠基于共同的使命。我之前曾经与一家能源公司合作，这家公司的文化就落在这个象限里。除此之外，他们在“一致性”这个象限的得分也很高，代表这家公司很重视稳定性与内部导向。我们如果用丹尼生的模型来分析爱福医疗集团，应该也会得到类似的结果。

一个外部导向并强调弹性或改变的组织，会拥有适应性的文化。内部导向并强调弹性的组织，会拥有可以赋予员工权力，团队为主的组织文化。

让我们用矛盾的角度来思考这些元素。假设一个组织使用丹尼生的模型评估自己的组织文化，结果发现组织在这几个象限上的得分落差很大，这时候可能有两种意义：（1）针对公司在关键领域的表现有重大发现；（2）发现公司在外部与内部导向，以及稳定与改变这两组矛盾上有过度偏向某一方的问题，导致组织表现不佳，可以及时敲响警钟。

全球文化

冯斯·川本纳斯（Fons Trompenaars）与查尔斯·汉登透纳（Charles Hampden-Turner）针对跨国企业中多元性的议题发表许多著作。在《跨越文化浪潮》（Riding the Waves of Culture）一书中，他们提出与不同文化背景的人共事时的“7个跨文化方面”。这7个方面其实就是反映文化差异里所存在的矛盾。某个文化可能会比较接近一个矛盾的某一端，另一个文化则较接近另一端，所以在打造一个跨国企业时，必须能善用这些不同文化紧张关系创造的活力。^[2]

领导他人

大环境瞬息万变，领导且管理组织内部宝贵人才的贡献，对今日组织的成败有决定性的影响。每家企业或每种状况所需要的领导才能不同，但无论层级高低，所有领导人都需要制定业务目标，并驱动整个组织达成目标，提供成功的动能。无论你处在公司阶层的哪个位置，都可以领导他人。以下列出与领导他人相关的矛盾，其中有几个可能比较适用于有正式领导或管理职位的人。

我们再回到第一章出现过的美国再保险集团案例。对集团执行长伍德龄来说，组织正在进行剧烈结构转变时，与领导他人相关的矛盾也会跟着放大。执行长与其他资深主管身边的人会觉得不安，需要有人与他们谈谈、倾听他们的心声，需要有人指点方向，也需要获得授权。伍德龄能不能成功均衡对待这些矛盾，不仅会影响到他本身的工作表现，也会对整个公司产生影响。

接下来要介绍的矛盾属于“能力矛盾”（competency pairs）下的概念。能力矛盾通常在评估或升迁时变得十分重要。我们在评估某人是否适合一个职位时当然希望能根据他的能力来考虑，不过如果有个人只有某种能力特别强时，就可能代表他的能力不太均衡。举例来说，他或许有出色的策略管理能力，但却严重缺乏战术能力。所以在评估求职者的能力时，必须用矛盾思考的思维整体考虑，以免损及组织实力。例如，前面在解释纵向相连矛盾时，提到一位退休将军的例子。这位退休将军没有确认他聘用的新人力资源主管有没有办法均衡照顾各种能力，所以导致最后整个组织太偏向流程、管束与惩罚，人才也因此不断流失。

领导团队

自20世纪80年代中期以来，团队与团队合作就越来越受到重视，团队合作能创造价值也成为商务界的主流观点。团队很重要，不仅是因为组织表现少不了团队的支持，团队同时也是组织生活里社会、经济与心理层面的黏合剂。

有效的团队领袖了解团队合作的互动及成功中有哪些矛盾。第一，领导人必须清楚掌握团队的目的。举例来说，团队的目的是要执行或创新？如果目的是执行，那么严格的领导人比较适合，而目标要创新或改善现况的团队就需要更大的自主权。有效的领导人面对以下关键矛盾时能够兼顾两极的需求：

《冲吧游骑兵》（Rangers Lead the Way）的作者曾为美国陆军游骑兵，后来创办了“领导概念”这个体验式课程。在这本书里，他提到一位美国陆军游骑兵必须同时具备领导与团队合作的能力。他的课程会在野外举办各种游骑兵模拟训练，让参与训练的企业各阶层主管体验矛盾在企业生命中的价值。以下这个故事生动描述了游骑兵（同时扮演领导人与团队成员的角色时）在1989年入侵巴拿马时详细的行动内容：

这些游骑兵的做法体现了结构与弹性，创意与严格管控的执行，以及宏观与微观——每组矛盾都平衡实践。

人才/干部/人

以下矛盾适用于组织各阶层的人员：

重组/合并/收购

以下矛盾也有不少与文化、领导、企业策略与整化等议题有关，不过在企业重组或并购时，这些矛盾的角色特别关键：

先天/后天

有些评估量表可以测量人的天分属性，分辨哪些人在某个角色或环境中可以比其他人做得更有贡献。以下列举几个量表工具，并说明这些工具里隐含哪些我们天生就有的矛盾，而这些矛盾又与哪些可观察的行为有关。

基本上这些工具都会从几组互为相反的概念出发，不过其实人不太可能那么极端，完全偏向两极的某一边。以组织的观点来看，这些量表工具可以用来补充其他评估与升迁筛选程序。以个人的角度来看，这些工具有助于我们了解与生俱来的矛盾，能够在不同的情境下更有效管理我们的能力。

全脑优势HBDI测试（Thinking Preferences: Herman Brain Dominance Instrument）：

DISC行事风格测试（Work Style Preferences: DISC）：

MBTI人格测试（Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator）：

科尔比学习风格测试（Learning Styles: Kolb Learning Styles）：

MRG管理研究集团领导效率分析测试（Management Research Group (MRG) Leadership Styles:Leadership Effectiveness Analysis，此处仅为举例）：

了解自己本身含有哪些矛盾（并且知道自己面对每一组矛盾时可能会比较偏向两极的某一端），可以更清楚知道矛盾对自己的行为有何影响。接下来就以全脑优势HBDI测试举个例子。当我需要更了解企业客户团队中每个人的行为时，我就会进行全脑优势HBDI测试。

全脑优势HBDI测试是由奈德·赫曼（Ned Herrmann）发明，目的在于测量一个人偏好哪种思考模式。整个测试共有120题，答案经统计后就能显示这个人偏好哪一种思考风格，总共有4种可能性。赫曼在康乃尔大学（Cornell University）时主修物理与音乐，也研究人脑的奥秘，当时他就觉得自己的思考风格可能不止一种，可能有双重偏好，所以日后才开发出这套测试工具。研究生毕业后，赫曼成为奇异（General Electric）的管理教育部门主任。

图2-6是赫曼所开发的“全脑模型”（whole brain model），以四象限的方式呈现人的4种思考偏好。

在这个模型里，有可能出现一个以上的思考风格同时都很突出的情况，例如，分析性与顺序性思考风格都很突出，但人际相处与想象模式就比较弱。根据情况不同，每个人的思考风格都会往不同方向伸展，所以每个人采用各种思考模式的百分比也会跟着改变（如图2-7）。

其实我们每种思考风格都会用到，只是程度不同。这个工具提供清晰易懂的图表，让我们很快辨认个人、两个伙伴或是一个组织的思维与思考偏好。这个测试量表的问题主要放在过去、现在与未来。后续也有许多人研究这个工具的效度，发现每个组织里都会有许多种思考风格并存。

全脑优势HBDI测试能提供思考偏好的有用信息，也能十分集中地呈现受试者关注的焦点与解决问题的角度，因此有助于让互相冲突的需求与紧张关系浮上台面。举例来说，假设某个团队的成员都趋向避免改变，团队领导人也是一样，那么这个团队就会把维持现况与稳定视为最好的选择。他们根本不可能考虑可以怎样转变组织或是修改现有流程。HBDI的测试结果就能让我们注意到这种问题，也不会让大家觉得整个团队过去都不思改变是件罪过或负面的事，因为大家只是照自己的基因指挥做事。

全球商务趋势

这里要介绍的矛盾多为几个大议题的子题，举例来说：

为了进一步阐述这些矛盾词组如何体现组织长期面临的问题，我将以“重组/合并/收购”主题下的两个矛盾为例，深入解说。

了解组织内部与了解组织外部：在并购的情境中，常常要担心自己公司的核心能力为何，同时也得担心自己的组织是否优于其他竞争者，此时就会面临这项矛盾。

组织必须了解目前组织内部拥有哪些独特且有价值的优势，也要了解哪些优势对于公司的未来有意义。竞争者目前推动的业务以及竞争环境的改变，很可能会让今日的优势在未来毫无用武之地。

规划未来与活在未来：美国大主教大学（Archbishop University）咨议委员会成员包含企业领袖与大学的一级行政单位代表，之前我曾与他们合作。在会议当中，其中一位企业领袖提到：“我们制定策略时一定要谨记一件事（这是最首要的核心），那就是我们最在行、最出名的特点是什么。”大主教大学希望以“全美最好的天主教大学”扬名全国，但是事与愿违。就如同那位委员会成员所说，他们没有扬名全国的原因不在于办学质量不佳，而是营销做得不好。所以这家大学若想实现他们对未来的憧憬，就得先活在未来，要把自己是全国最好的天主教大学这个形象投射出去。这位委员在会中为所有校内的教职员做了一句很好的总结：“如果你认为自己是最好的天主教大学，那就得把这件事告诉大家。”

另外，关于社群的一切议题里“高科技与高人际接触”这组矛盾的意思可能也需要多加解释。我们必须审慎使用科技沟通，无论在商务或个人生活中都一样。例如，我们可能可以用行动装置传送讯息，沟通某项动作，但这个讯息可能没有传达跟该动作相关的情感。一封写着“现在到会议室见面”的简讯算是一个指令，可以指示收件人到会议室开会。不过除此之外呢？这封简讯没有写出为何要开会，又为何可以不要开会，所以“人际接触”的部分可能就有缺失。高效率的数字沟通究竟可以达到多少人际接触呢？这点要视你与沟通对象的交情、沟通的脉络等各式变量而定，没有办法说个准。

这里我们再回到矛盾的类型，特别是之前提过的“层层包叠”与“纵向相连”矛盾。当我们在看“高人际接触”这个概念时，其中可能也包含了好几个矛盾，例如，“陈述与倾听”，或是更复杂的“提出建议与征询”。另外，当我们讨论高人际接触时，常常得面对“使用技术性词汇与一般性词汇”这两个互相冲突的需求。这个矛盾在许多产业都很常见，技术性词汇可以传达具体的需求与想法，但也会造成许多人的理解障碍，使用一般性的词汇则可以有助理解。

对提供在线课程的教育机构来说，“高科技与高人际接触”就是他们所面对的一个核心矛盾。这些机构的使命是要将全球网络作为一个教育的平台，同时也要提供学生个人化的指导。在运用这些虚拟科技时，是否能够超越传统的做法，不只是提供信息，而是能够主动邀集意见、问题与建立联结？

有时也不一定需要将这些词组以如此具体的方式联结在一起，只要确定整个组织对这些矛盾有足够的关心与认识即可。举例来说，前面所提到的能力矛盾中有一组“刺激改变与合群的好队员”。不同层级的人都必须扮演这两个角色，如个人、领袖/经理人、资深领导人。换句话说，整个组织由上到下的每个人都必须能刺激改变且同时是合群的好队员。如果大家无法同时扮演这两个角色，那么组织所设定的目标可能就无法达成。

当我们越来越了解如何把自己的需求以矛盾的方式呈现，做法也越来越顺手后，我们就更能轻松地在各种时机采用这种新的思维角度。这就好像是戴上Google眼镜来看矛盾一样：对于眼前所见有更多信息，而且能更有效地记住与分享这件事。

与企业生命周期相关的矛盾

有些重要的矛盾与企业生命周期直接相关。公司在起步阶段所面临的压力，与经营超过10年后所面临的压力自然不同。以下简要说明企业在各个生命周期所面临的矛盾。

创业育成

这是想法萌芽的阶段，必须思考的问题有：我们以何种形式拥有公司？公司结构为何？我们需要哪些顾问？目前还没办法证明这个创业想法有没有办法开花，但是已经开始抱着会成功的心情行动了。这个阶段会面对的矛盾包括：

新创阶段

公司现在已经是法律实体了，也已经开始发售部分商品与/或服务，吸引最早一批顾客。现在要解决的挑战，就是确保公司的商品与服务是现有与未来顾客想要的东西，因此衍生以下两项矛盾必须处理：

成长期（上升）

公司营收持续上扬，顾客与商机也不断增加。竞争这件事也进入全新领域，取得市场优势的压力越来越大。简单来说，公司现在每天得面对更多需求与复杂的后果。这个阶段的公司所面对的矛盾中有一个特别复杂，也就是必须想办法留住绩效卓著的资深领导人、雇用符合公司需求的技术人才，并且保持团队士气高涨。

站稳脚跟

公司现在已经生意兴隆，前景大好，在市场里掌握了市场占有率，在业界占有一席之地，此时就会面临全新的矛盾。这些矛盾部分与公司已经建立了回头客与品牌知名度有关；即使业绩成长不一定会持续爆冲上扬，但是业绩整体往上的趋势也会带来新的矛盾。这时公司也会对自己的可持续发展与行事原则有基本的自尊与坚持。另外，这个阶段的公司里多半都会有草创阶段就开始打拼的创办人与/或资深领导人，对于自己的成就感到非常欣慰，创造出另一端必须让员工也感到一样欣慰的需求。

最后一个矛盾要讲的是：我们必须知道自己为什么一开始想加入这家公司，同时也要了解自己有什么贡献，让公司有明显获利并且有其他成就，这样才能确保公司持续存在，发挥成立之初的使命。已经站稳脚跟的企业很容易忽略数据以外的成功，让人很难继续感到自己为公司努力工作是值得的。我们都必须自问：“我是不是太安于现状了？”需要优先完成的部门或项目业务很容易把我们淹没，忘了整个组织的使命何在，但这种情况会拖累公司的成绩。

扩张期

在此阶段，公司正努力进入新市场，取得新的销售通道，找寻新的营收来源——这么多“新的”事情很容易让我们只看到未来，看不到“旧有”的事情——也就是我们目前的成就与定位。公司不断渴求更多市场占有率，成立新的业务，有些可能与目前的业务互补，有些是完全不同的方向，这些在规划上都是大挑战。当公司全心应付这些挑战时，若没有妥善照顾以下这些矛盾，就可能让公司经营失衡：

最后一组矛盾可以解读为“自由与控制”，公司扩张时必须不断面对来自这两端的压力。举例来说，一家合资企业必须特别注意控管方面的问题，因为管理这个企业的战术要素基本上就会决定这个合资的架构。我们必须注意这家合资企业在其所在地的发展，但也不能在那个市场或开发新市场商机上放太多心力，否则就会拖累自家企业。第二，到了新的国家，该国的法规要求也可能让公司必须面对新的控管问题。除此之外，公司也要应付不同的文化，要思考如何管理员工与顾客互动的方式以及/或向潜在客户介绍产品与服务的方法。但是在思考这些“管控措施”的同时，公司还是希望能够自己决定如何让公司在扩张期间大步向前。只要把矛盾管理得好，这个扩张期可以永远不结束！

成熟期

终于到了这个阶段！公司经营非常成功，顾客与资金流都很稳定，但竞争仍然激烈。如果没有把公司面对的矛盾照顾好，业务一定会下滑。这时候要策划好进攻、防守与撤退的计划。这个计划本来就充满矛盾，因为一方面要控制成本，同时也需要寻找组织的成长潜能。企业的根基很稳健，但是竞争越来越激烈；渐渐地营收有些退步了，业绩也往下掉，获利开始不太稳定，资金流也不太顺畅。

此时就得面临二选一的情况：让企业再生或是退场？

选择让企业恢复景气，就得找寻新商机，且同时勒紧裤带过日子。所以如果选择为企业注入新的活力，你所面对的矛盾就是要寻找机会与照顾现在的业务并且有纪律地管理成本/新需求。

退场（落日）

此时需计算公司在市场上的价值，评估整个公司的价值后再回答以下这个重要的选择题：要出售公司全部或部分业务，或是直接关闭整家公司或某个部门？这里要照顾的矛盾是企业的财务与心理。

共通的矛盾

本章介绍了各种类型的矛盾，最后想要与各位分享所有企业多少都会遇到的一些共通的矛盾。这些概念在前面大部分都已经解释过了，只是表达方式不太一样而已：

上述各组概念的上下排序是有意义的，希望透过这个安排呈现我看过无数次的一些错误做法。只看清单上方的词，就会发现这些词常常拿来形容高风险、高成长的公司，领导人不断追求短期获利——高度任务/生产力导向。只看下方的词，则会看到一个业务/服务为主的组织——高度关系导向。一个组织若是没有在这份清单中取得平衡，只靠上或只靠下的话，一定会倒闭——绝无例外。