1　何谓矛盾思考？为何要进行矛盾思考？

我的新客户正逢多事之秋。大环境已经没办法让他这样的公司轻松维持现状，持续获利，但现金吃紧，又必须改变现状，赶快提升获利，压力大得不得了。

第一次会面时，他所诉说的状况其实一点也不罕见：“我的公司现在陷入困境，我们得削减成本，但如果不投资于成长的机会，公司势必会萎缩消失。”

“我们用另一种角度来看问题吧！”我试着暗示他另一种想法，“没有人规定削减成本或投资成长只能二选一，不是吗？”

他笑着说：“这算是商业界的规定吧。”

我告诉他，这种规定就是要用来打破的。我拿出一张纸，在左边写下“削减成本”，右边写下“投资成长”，最后在两个词中间写下“并且”。

削减成本并且投资成长。

他不解地问：“这怎么可能呢？”

“我们很快就会找出答案了！”

欢迎来到矛盾思考的世界。

矛盾思考的定义与优点

矛盾思考是“并存”式的思维。这种思维模式面对一组二元对立的概念时，能清楚掌握两者因某个目标而衍生的互依关系。在前述例子中，“削减成本与投资成长”便是一组互相对立的概念。这两个概念都是实现组织良好前景不可或缺的要素，所以也是互相依存的概念。如果无法好好掌握并运用这组二元对立的概念，公司很可能会倒闭，就算没有关门大吉，也逃不过逐渐衰退的命运。

矛盾思考让我们能兼顾互相冲突的目标。例如，企业希望树立勇于创新的名声，但同时也希望顾客能肯定自己稳定发展的能力；企业希望自己能在短期内创造亮眼的营收表现、让股东兴奋不已，但同时也希望能投入确保长期获利的业务。光看这两个例子就能发现，如果没有好好掌握实现这些关键对立概念的方法，企业很可能重重摔跤，甚至以失败收场。

采用矛盾思考后，就不会再把互相冲突的需求视为独立的两个概念分开思考，也不会顾此失彼。矛盾思考背后的假设是，只要能彻底分析目前的状况，解决问题的那个选项自然就会脱颖而出。若无法摆脱惯常的“二选一/非此即彼”（either/or）思维，组织就不可能发挥全部的潜力，从获利、士气到创新能力都会受到拖累。知名著作家萧伯纳（George Bernard Shaw）曾这样形容何谓进步：“明理的人会想办法适应世界；不明理的人会不断尝试让世界适应自己，所以进步都是来自不明理的人。”^[1]

矛盾思考可以补足许多人视为自然而然的那种思考模式的不足。举例来说，假设你总是线性思考，不可能一看完这本书就马上彻彻底底地改用矛盾思考。例如，在管理员工绩效或表现时，习惯线性思考的人会想：“我要先指出这个员工的缺点，然后再称赞他表现好的地方。”他在管理员工时确实想到批评与鼓励，但是会用循序渐进的方法执行——惯于线性思考的人，不可能把批评与鼓励同时视为一组互相依存的对立概念。

所以针对这种线性的思考模式，矛盾思考可以提供另一种检视其他选项及目标的角度。也就是说，把批评与鼓励这两个大相径庭的需求联结在一起，并且了解要达到有效管理员工绩效的目标，这两件事缺一不可。换句话说，当我们面对一个挑战时，无论是这个挑战的本质、解决方法或目标，都可以透过矛盾思考达到更深一层的理解或启发。在这个例子里，这位惯于线性思考的人若开始把批评与鼓励联结在一起，并且有意识地同时运用这两个概念来协助员工提升绩效，他就能创造一个理想的环境，让员工更快改变行为，并表现得更好。

把矛盾思考纳入问题解决策略的一环还有另一个好处，那就是能提醒自己是否过于执着成对概念中的某一个概念，忽略天平另一端的重要性。也就是说，矛盾思考有助于监督自己处理问题及采取行动时是否失衡。在上述这个员工绩效管理的例子里，当然我们可能希望多强调鼓励，少一点批评。刻意采取这种策略并且紧盯执行成效对未来很有帮助，但是如果没有意识到自己有重鼓励轻批评的情况，那很可能为自己带来新的问题。

商业语汇中的矛盾

许多与商业相关的概念都牵涉到互相冲突的需求。举例来说，客户服务涉及提供某些东西给客户的“推力”，也涉及找出客户需求的“拉力”。合约谈判时也需要同时做到两件事：倾听和留意对方的想法并且陈述和要求对方留意我方想法。最后我还要介绍两个概念，这两个概念本身都包含了许多十分重要的矛盾概念：创新与领导。

从商务的角度来说，创新涉及想象与逻辑，独特与相似的特质，实用与追求不可思议，以及其他许多互相依存的二元对立概念。麦克·达柏森（Michael S. Dobson）曾跟我说过一个故事。他是知名商管书籍作家，《创意项目管理》（Creative Project Management）就是他的作品。在他事业刚起步时，曾发生过一件事：

我与当时的老板到香港去参加一场玩具展，想在偌大的展场中找出下一个热卖的玩具商品。那一年正是椰菜娃娃（Cabbage Patch Kids）^[2]开始流行的时候，我们也在其中一个进口商的展示间看到一款“花椰菜娃娃”（Broccoli Patch Kids）。这个花椰菜娃娃其实就是模仿椰菜娃娃，而且做得很烂，所以我就讲了些不好的评语。老板听完后就说：“你要知道，这个娃娃的问题不在于它模仿别人，而是模仿得不好。这个展场里也有其他模仿椰菜娃娃的产品，但是手法出色高明。你看看自己能不能认出来吧！”

我在展场里逛了好几个小时，找不到任何符合老板所讲的那种商品。最后他便问我：“椰菜娃娃吸引人的概念是什么？”

这个我知道：“买的时候是在领养这些娃娃。”

“除了娃娃，你还能领养什么东西？”

这就是最重要的提示。那年的玩具展里有一款“胖胖狗”（PoundPuppies），就是以高明手法模仿椰菜娃娃研发出的商品。胖胖狗跟椰菜娃娃一样，可是却又完全不一样。

最理想的玩具是一款全新的原创商品，而且又跟其他的玩具没什么两样。

无论你的公司是做牙膏还是智能型手机，都会遇到达柏森提到的这种矛盾。将这种矛盾运用在新产品开发上，才能为公司创造出竞争优势，与本书提供的成功案例一样欢欣受惠。

除了创新之外，“领导”一词也包含许多互相冲突的目标，如自信与谦逊、控制与赋权、脚踏实地与高瞻远瞩。2008年与2011年时，美国再保险集团（RGA）经历两次重大结构重组，也因此让执行长葛瑞格·伍德龄在领导公司上面临新的矛盾。美国再保险集团原本属于大都会人寿保险公司（Metropolitan Life Insurance），但是在2008年新增海外营业据点、扩大跨国经营实绩后，便脱离了大都会人寿保险集团。2011年时，美国再保险集团决定改变原有较松散的组织形态，不再是以多家再保险公司联合成一个大集团的方式管理，而是采取矩阵式组织结构（matrix organization），把所有系统整合在一起。在这种情境下，执行长就必须管理控制与赋权这两个相冲突的需求。控制力道过大可能扼杀了集团旗下各家公司领导人的创业精神，但赋权过多也可能阻碍整合所有人的做法与目标的计划。

矛盾思考的成功案例

本书将介绍许多组织案例，说明运用矛盾思考时该如何计划与执行。整体来说，运用矛盾思考有以下几个主要步骤：

1．探讨组织目前面对哪些矛盾。

2．评估何时需要矛盾思考，何时又需要以二选一的方式评估眼前的选项。

3．想象把两种需求个别考虑，然后再一同考虑时，组织可达到什么样的目标（Aim）与未达目标的结果（Miss），以及可能有什么好或不好的结果。

4．让解决方案动起来。结束分析阶段，开始行动与执行，管理并运用目前的矛盾。

5．均衡执行（Equalize the Solution）。设定量化与质化的评估方法，才能在评估进展时同时留意可能的风险。

现在试着想象这些步骤间的联结与流动看起来是什么模样，并且不断重复后又有什么样貌。这些步骤彼此间有种充满活力的关系，持续实践一段时间后，这种思维将会变得十分流畅，可快速为你的职业生涯与个人生活创造价值（如图1-1）。

图1-1

本书案例中的组织规模各异，有地区性的非营利组织，也有价值数十亿美元的跨国企业。他们的困境与成功突围的故事，能让我们更了解图1-1所描绘的思考流程会如何在你的组织中发挥效用。这些案例将展现真实的企业如何找出关键的对立概念，并且透过矛盾思考，善用这些概念间互相依存的关系。在本书最后几章，也会看到这些企业如何持续实践这些做法。

本章接着将介绍四个企业案例，而且在本书中将持续出现。这四家公司分别是：金融服务公司，年营收20亿美元的高级连锁饭店，年收入200亿美元的非营利医疗组织，以及年营收500万美元的科技服务公司。

美国圣路易斯市金融服务公司

这个案例是一家位于美国圣路易斯市的金融服务公司，在本书中简称圣路易斯金融。该公司共有15,000名金融顾问，都是在过去几年间因为并购区域性或全国性的其他金融机构而陆续加入圣路易斯金融，提供资产管理、不动产规划与其他相关金融服务。

金融服务业整体环境不佳，严重影响圣路易斯金融所面临的外部机会与威胁，内部所拥有的优点和缺点也重新洗牌，所以公司经历许多转变。例如，在公司内部，“谁来负责”这种互踢皮球的戏码便在各个办公室间上演，大家都搞不清楚究竟谁该负责规划营销策略、谁又该负责执行。

我与圣路易斯金融合作，协助他们的主管团队制定2013年至2014年度的策略计划。组织内部存在的矛盾常常有一个特质，那就是这些矛盾由来已久，且会持续存在，所以我与这家公司的主管团队合作时，不是只试着由外往内去看出这家公司策略规划时所需要的矛盾概念，也与他们一同讨论整个集团长久以来的问题与挑战。此时便是在“探讨”组织面对哪些矛盾的阶段，并进一步确认矛盾思考的必要性。

我问他们：“让这家公司前途不明或一片混乱的原因是什么？”

我希望他们能审视公司目前的困境，并了解策略规划并不只是要让他们对抗这些困境，这有助于他们了解困境的本质。他们必须找出困境的原因及动能——也就是为什么这些困境会持续发酵。聚焦公司面对的矛盾便是达成以上目的的好方法。

策略规划并没有一套标准做法可供遵循，但无论你用什么方法，有一件事不可或缺，那就是共同的语言。要将矛盾思考纳入策略规划时，最基本的词汇就是“而且”。策略所包含的各种元素中，有一些是如此冲突，但又紧紧相依、密不可分，就像呼吸这两个动作一样。例如，逻辑与创意、审慎评估与当机立断、革命性与演化性的转变、聚焦市场与考虑内部资源等。

接下来得找出主要的利益关系人与伙伴，才能建立所需脉络，清楚说明大家聚在一起讨论策略性议题的主要原因是什么——在商务领域中，我将此称为“目标”（Aim）。本书第二部分会更深入讨论目标是什么，也会深入介绍目标的反面，未达目标（Miss）是什么。若要评估目前的管理究竟会将组织带往成功或失败，就要靠这两个绝对的指标来判断。

我们后来同意圣路易斯金融的目标是“客户量成长”。错失目标的结果是“业务缓慢下滑”。

好几次会面之后，圣路易斯金融的主管团队列出以下六个策略优先事项：

1．让成功的金融顾问及他们的客户加入公司，创造成长。

2．公司直接开发客户（顾客）。

3．仔细分析客户/潜在客户资料，加深对客户的了解。

4．雇用/培养公司人才。

5．公开客户/潜在客户数据，以分享知识与展现成就。

6．核心服务的改善与标准化，也就是把重点放在提升流程效率上。

现在我们便进入“评估”的阶段。三组互为对立的矛盾很快便成形了。我用一连串的问题引导这些主管对话，希望能协助他们以全面性的角度仔细审视这些互相对立的矛盾。他们必须思考以下这三组矛盾：

后来这个策略规划团队扩编，除了原本的营销主管外，还新增了九位成员。新成员除了协助制定出实际的策略之外，后续也成为组织内的策略推动大使，在策略计划的执行上举足轻重。

为了加深大家对“并且”这个重要概念的了解，并让新成员也全力支持这个思考方针，我把这三组对立——但互相联结——的策略词组写在海报上，并且用无穷大的符号把每组概念串在一起。贝瑞·强森首创以无穷大的符号表示矛盾概念间不断流动的能量。举例来说，在“∞”里，我把“人才”写在左边的圈圈里，“流程”写在右边的圈圈里，两个圆圈间的线描绘出这两个概念间互相联结且流动的能量。与此同时，我也清楚指出他们在讨论这一组概念时，不知不觉便用到了“紧张”这个词汇。

接着我带领大家跟我做一个简单的活动：

吸气。

吐气。

吸气。

吐气。

吸气，然后憋住。

他们憋了一阵子后当然很想吐气，但我一直不给吐气的指令，最后他们实在憋不住，纷纷吐气投降，这时他们便了解这个活动的用意了：如果你的目标是活着，这两个动作缺一不可。企业也是一样，眼前所面临的这些互相冲突又互相依存的矛盾也是缺一不可。

讨论策略规划时，与会者很容易讲出一些画地自限的“陷阱词”，让自己没办法进行“并存式”思考，在一般会议中我们也会见到这种情形。最常见的两个陷阱词便是“优先事项”与“工作项目”。

优先事项与工作项目这两个词很容易让人深陷二选一/非此即彼的思考模式，因为这两个词本身就隐含了先后顺序的概念，给人事情要有排序的想法。这种重要性的阶层观念使得某个可能性变得比较有价值，而另一个可能性的价值相对就降低了。我的意思不是说这两个词无论如何都不能使用，而是当我们进行矛盾思考时，必须谨记眼前的选项不是绝对的正面或负面，它们是平等的、互相依存的一组概念。以优先事项的角度思考会将你导引到其中一个选项，这可能便隐含了一种二选一/非此即彼的思考模式，破坏了整个会议的成效或是策略规划的过程。

与圣路易斯金融合作时的第一个成果，便是他们把列出的其中两个目标以“而且”这个字组合成一个，所以总数从六个减为五个。当然，矛盾思考的程序到这里还没结束，接下来还要制定行动步骤，朝目标迈进，也必须设计衡量矛盾思考执行成效的系统。这些便是“想象”“行动”与“平衡”的步骤，在本书第二部分将深入探讨。

莱芙丽饭店

这个案例的背景发生在2008年经济陷入衰退的时候（本案例的公司要求保密，因此公司名字与部分细节皆经修改）。无论公司规模大小，营收若在一夜之间下降了四成，这绝对是很难承受的剧变。这就是当时莱芙丽饭店面对的困境。莱芙丽是一家全球连锁饭店，创办人是北欧裔美籍，总部位于美国中西部，在2008年之前，每年都有约15亿美元的营收。莱芙丽饭店是高级休闲与商务旅客的住宿场所，所有饭店皆提供SPA服务，且至少有两家餐厅。

在2008年时，许多消费者选择降低度假时的服务等级，商务客也必须减少差旅支出，甚至有很多公司完全取消出差行程，改用Skype等计算机视频取代。即使是长期向莱芙丽饭店订房的企业也纷纷转向较便宜的其他选择。

1998年至2008年期间，莱芙丽饭店创办人的儿子卡尔（Karl A.）担任执行长职务。他将家族事业对完善顾客服务的重视带到自己的领导岗位上，公司的文化也将顾客关系视为核心。但是这种精神突然已经不足以支持饭店挺过经济寒冬了。营收骤减代表饭店必须找到技术高明的人大刀阔斧地改革，好让垂死的饭店起死回生。卡尔心甘情愿地辞去执行长的职务。2009年1月16日，董事会所指派的艾铎（Ado T.）接下新任执行长的工作。

艾铎必须删减人手与支出，但也必须控制得当，否则就没人可以继续与企业客户保持联络——即使已经不再向他们预订会议场地的客户也不能忽略——或是导致场地管理及客户服务受到影响。艾铎表现出色，所有大小事皆掌握得一清二楚，可说是个非常高明的微管理领导人。面临如此严峻的营收困境，新任执行长一定要能立刻进入状况，但是当企业文化开始因为新的领导人改变时，执行长也要随时准备好采取行动。艾铎担任执行长将近四年的时间，已经足以影响莱芙丽饭店的文化，其中最明显的一点便是大家开始习惯等着别人下指令。大家都期待在微管理的模式下做事。

艾铎的策略确实达成董事会想恢复饭店获利的目标。组织瘦身后，公司以更少的人手提供同样水平的服务，生产力也因此上升。不过经历了削减、削减、再削减的日子后，公司总要进入成长、成长、再成长的阶段。2012年12月，戴尔（Dale G.）成为莱芙丽饭店新任执行长。

戴尔一上任便提出了四个优先事项，都属于“大幅成长”这个目标的一部分：

1．获利成长。

2．顾客服务创新。

3．培养组织功能。

4．在重要市场开发中站稳领先地位。

错失目标的结果则是“市场占有率下降”。

戴尔曾在许多大型企业中负责场地管理的职务，任职资深，在成效评估与制定标准方面也有扎实的基础。他很习惯运用质量、安全、高效率与出色的营运表现等角度衡量所有事情。他将这套思维带到莱芙丽饭店，并且急迫地要落实这些做法。

莱芙丽饭店6000多名员工都听说了新执行长的计划，然后便等着其他人来告诉他们如何执行。过去四年来，他们都处于被动模式，一种勒紧裤带、谨慎行事、等执行长下令再动作的模式。无论推行什么都是缓慢稳定进行。除此之外，许多员工对与顾客关系的现况非常满意，他们认为住宿及其他设施的质量“就是最好的宣传”，没有必要根据顾客的回馈改变什么。

新任执行长认为，只要他开口传达了讯息，周遭的人就能了解，并且根据理解的内容行动。他希望大家能针对这几个优先事项快速行动，但是他做事与说话的速度远远超过手下员工过去习惯的脚步。

很快地我便接到莱芙丽饭店人资执行副总莉兹（Liz P.）的电话，邀请我协助他们针对培养组织能力这个重点来加速改革进程，把力气花在刀刃上。我们必须深入挖掘问题背后真正的原因，找寻解决方案。

要找出组织内深埋的矛盾其实有许多方法，不过我与莉兹第一次对话时，其中一个矛盾很快便自然浮现。莉兹提到，不管推行什么都要花费好长时间才能成功，实在令她沮丧。举例来说，三年前总部便开始推行叙薪制度修订的计划，但一直没办法成功执行。这是因为饭店采用分权式组织，个别经营单位所做的决策常凌驾于总部的意志之上。当她解释总部如何与各个饭店互动时，整体与个体这组矛盾概念便自然在我眼前成形。她必须协助各个饭店的成员为大局有所贡献——也就是整个饭店集团作为一个国际企业的角色——并且支持各个饭店，让他们能维持自治，不会失去他们的房客与企业客户所期待的当地特色。

所以对个别饭店来说，他们很关心自己在当地的表现，但是整个饭店集团必须快速国际化的这个需求对各个饭店来说也同样重要，他们希望在所有主要市场里，只要讲到饭店，客户第一个便会想到莱芙丽。莱芙丽集团想要培养组织功能，就一定要在个别与全球市场中双双成功。而如果组织功能没有培养好，就更别谈推升获利、提供各种创新服务，以及在重要市场开发中站稳领先地位。

整体与个体这组矛盾关系浮上台面后，莉兹的想法很快就有了改变。或许她所要面对的问题跟结构无关。我们决定要让莉兹开始与手下的成员对话，并且把这组矛盾关系带入对话当中。我们要在对话中强调整体与局部间互相依存的关系，并且说明这两个概念无涉好坏，重要性也不相上下。两个地位均等的概念间本来就会有紧张关系，所以这两个概念间的角力是很正常的，不是什么需要隐藏或根除的事情，也不需要整体或局部二选一来回避这种角力。

莉兹的团队很快找到新的讨论重点，努力的方向也不一样了。他们现在认为，整个集团之所以能在全球如此成功，是因为总部以最高标准管理整个集团，而且每个饭店的总经理能自己发挥创意，实行因地制宜的管理方针。光是意识到这点当然不等于解决了问题，但这提供了一个新的基础，让他们能用全新的方法解决问题——在后续的章节中，我将更详细描述整个流程。

具体定义组织内的矛盾还有另一个立竿见影的效果，那就是加快组织成员的脚步——包括决策与针对目标行动的速度都提升了。

爱福医疗集团

爱福医疗集团（Affirm Health，真实案例，此处为假名）拥有超过百年的历史，旗下医疗机构系统的规模在美国数一数二，可说是该产业的佼佼者。爱福集团的使命便是对所有病患一视同仁，无论财力都会提供治疗，所以有许多没有健康保险或保险不足的病患。自创立以来，整个集团经历多次改名与改组，在20世纪90年代末期改名为爱福医疗集团。

2011年，爱福集团总规模超过110亿美元，在医疗水平与智慧成长（intelligent growth）方面十分成功，但是营收表现却惨跌一跤，医院营收下降25%。背后的原因有很多，除了义诊规模扩大及营运支出增加外，集团主要收入来源也有细微改变：过去以患者费用为主，后来对政府经费的依赖度开始增加，再加上美国低收入户医疗救助保险（Medicaid）给付调降，都让爱福集团2011年的营收表现差强人意。

爱福集团是一个整合式的医疗系统，同时也是数家医疗机构的联盟，所以集团架构本身就蕴含了两组需求。光是看到这些彼此都有关系的需求，主管或经理人很容易手足无措，而把这些需求归类成互相冲突的项目，更是让经理人手足无措的不二法门。只要大家开始了解这些需求其实是互相依存的关系，要满足这些需求就不再是那么复杂的事了。

爱福集团要处理的议题又多又复杂，不过我第一次与他们接触时是先把重点放在资本支出这个议题上。几年前我与爱福集团西岸分部的主管合作，在讨论中很快就发现集团当时缺了一样东西——其实是缺了一个人。该集团采取分布式领导，根据传统，旗下每家医院的院长都能按照自己对当地市场的判断分配支出与规划设施需求。集团总部尊重这个分布式模型的安排，但是也清楚总部无法全盘掌握院所设施发展与维修的情况。他们知道总部必须对各家医院多少有些控制权，确保品牌形象与设施质量一致，才能保障病患安全、家属舒适、永续发展以及成本管控等各种需求。

当时爱福集团缺少一位具有宏观视野与设施管理经验的经理人——这个人可以成为总部与各家医院间的桥梁。公司的组织必须新增一个职位，把来自中央，也就是总部关心的事项与分布式组织里每家医院的管理需求联结在一起。这个人只要做得好，就可以扮演重要的角色，协助各医院院长保留原本的自主权，同时也确保集团的标准会落实在每家医院的设计与维修上。2008年，爱福集团新增一个资深经理的职位，负责带领“医院设施小组”，希望能完成上述的整合目标。

我仔细检视爱福医疗集团所面临的各项问题后，列出以下几个互相冲突的需求：

第四章将说明我们如何将这24个各自独立的需求分类成两两一组的矛盾，大部分人看到最后的结果都会觉得松了一口气，情况并不是完全绝望的。一开始看来完全失控的情势突然变成不是那么无法解决了。

中型企业（复合案例）

这个案例的三位创办人曾在同一家跨国高科技公司服务，也有合作的经验，被这家公司资遣后决定一同创业。他们发现高科技产业有雇用短期资讯工程人员的需求，以支持项目执行或是在特定工作项目旺季时增加人手。他们三人的专业分别是计算机工程师、业务与营销，虽然公司的所有权是三等份，但是他们决定应该由这位计算机工程师担任总裁的职务，并将公司命名为ITHRes。

公司成立6年后，年营收达到500万美元，共有21名全职员工、最多100名短期员工，主要服务范围为美国东海岸地区，支持四个州的业务需求。

2008年金融海啸来袭时，ITHRes突然陷入资金周转的问题，因为私部门客户开始展延付款时间，公部门客户也开始删减外包业务。ITHRes与其他中小型企业一样，因为难以找到新资金，所以一直无法逃脱为钱烦恼的循环。当时他们也希望能持续成长，但严重资金短缺完全绊住他们的脚步。

在21名全职员工中，有6名来自信息背景，负责找寻短期派遣工与客户端的技术人员互动以及了解客户端的系统。另外还有6人负责业务与营销。

ITHRes的技术团队有个想法，他们相信这个想法能够让公司业务成长。因为他们很熟悉客户端的系统，所以他们觉得自己也可以提供客户教育服务，指导如何改善系统与采购新的信息科技产品。财务部也认为客户教育业务的毛利会比短期派遣业务还要高。

但业务与营销部门认为这个服务搞错重点。这个服务会让现有及潜在客户搞不清楚这家公司的核心业务究竟为何，也担心短期派遣人才库的建置与维护会因此受到排挤。业务与营销部门相信，公司要成长，就要拿到大量短期派遣人才需求的合约，例如，一家公司要搬到新办公室时，就需要大量短期人员支持设备建置的工作。他们已经锁定好几家专门提供办公室搬迁服务的公司作为可能的合作伙伴。

技术部认为业务与营销部只将眼光局限在公司已经做出成绩的利基市场上，但他们已经看到了令人期待的新商机，让公司能扩大业务范畴，涉入其他产业区域。

在讨论哪个成长机会更好的同时，整个公司的资金流仍然危机四伏。面临客户延迟付款甚至没有付款的这种情形，公司也没有提出任何应对措施。

公司成立不过11年的时间，但各部门间在成长机会上的来回辩论与紧张关系就持续了4年之久，看起来也不太可能很快达成共识。更麻烦的是，财务部开始要求公司必须节制支出。

与他们合作的过程中，我先询问公司一开始的成长历程是不是很稳定。他们告诉我，公司一开始并非持续稳定成长，而是一下冲上去后又有停滞。公司成立之初很幸运地拿到两个很大的合约，履约完成后增加不少人手，也增加服务地点。他们知道这种走走停停的成长模式不利于公司成长，所以希望找到“稳定成长”的方法，我认为这点就是ITHRes的目标。

接下来我便开始了解技术部与业务/营销部对公司的价值所在有何想法，以及各自最忧心的事情是什么。这部分的对话让我们找到一组矛盾的需求，把双方联结在一起。

技术部最忧心的是他们无法全力发挥自己的专业，也让公司的成长计划因此受损。业务暨营销部则担心一旦公司开始多角化经营，他们在品牌打造与营销讯息方面的努力就不再有用。谈到价值这点，双方皆认为公司提供高水平的技术服务，这也是公司最为人所知的优势，但双方对于这个价值的来源看法不同。技术部认为公司的价值源自技术部的成员及他们的专业技能；业务暨营销部则认为公司的价值源自他们派遣出去的短期员工所拥有的出色技能与经验。

接下来我把重点放在他们最忧心的事及价值所在内部的紧张上。在稳定与改变这两者的关系中，我们可以找到忧心的事，也能找到价值。改变会带来一些令人期待的新商机，但是考虑公司资金周转的困境，改变的风险也很高。维持原本的发展道路或许不用面对无法预测的险境，而且公司也很可能继续维持原本的营收表现，但是却无法让公司有机会提升品牌价值与营收数字。

最后我们提出一个问题，让两个团队全力配合，一同想办法解决：要如何维持稳定并且推动变革？

以上四家公司的后续发展将会在本书其他章节中一一揭晓。另外，我也会介绍更多企业案例，产业五花八门，包括高科技、医疗照护、制造业、非营利艺术组织与金融服务等。这些公司都需要采取矛盾思考，才能持续竞争。

矛盾思考是一种策略及战术思考的架构，在商务上可以创造许多令人惊艳的新机会，也是积极解决问题与创造商机的方法。