第十节　三C战略

三C战略是日本学者大前研一提出的，他认为：“任何经营战略的构想必须考虑三个主要角色：公司自身(Corporation)、顾客(Customer)和竞争对手(Competitor)。这‘三C战略’中的每一个都是活生生的实体，都有自己的兴趣和目的。”^[28]

企业发展战略家之所以把“三C”当作战略，是因为它们的确是决定企业成功的关键因素。从逻辑上看，这三个因素既是互相联系又是互相制约的，三者缺一不可。没有消费对象(即顾客)的企业是没有必要存在的，没有竞争对手的企业必定是垄断性的，而且也是不会有生命力的。

实施三C战略的一个重要前提就是必须有充分的自由、民主、平等和公开竞争性的机制，三个角色中的任何一方都享有这种权利。如果没有这种保证，或者说这种机制受到不当的干预而遭到了破坏，那么再来谈论三C战略就没有任何意义了。

在三C战略示意图中，顾客是处于顶端的位置，这不仅仅是画图的问题，而是体现了“顾客是主人”的经营思想。在一个自由的、充满竞争的经济环境中，如果一家公司忽视为顾客服务这一基本使命，那么它是绝对不会成功的。一个有战略眼光的企业，首先应当关心其顾客的利益，其次才是股东和其他合伙者的利益。这并不是放弃公司的自身利益，而是为公司的长远利益着想。有一个道理必须明白：能够给公司带来利润的不是别人，而恰恰是顾客。

顾客既是公司的服务对象，又是公司的调查研究对象。在自由经济中，每一个顾客(或顾客群)都有选择自己消费的权利，因此在三C战略中他们并不完全是被动的。顾客的兴趣、需求、性别、年龄以及它们的变化情况，始终是公司的跟踪调研对象。顾客总是倾向于接受个性化的产品服务，因此每家公司也应当是不同的。任何超级的大公司，都不可能包揽所有的顾客，它只能影响和占有它应当拥有的顾客。

三C战略示意图

在三C战略中，企业(或公司)是一个独立的实体，是产品的生产者和销售者，也是物质财富的创造者。与基于顾客的战略不同，企业的战略则是企业的功能，也即回答企业是干什么的，干得怎么样，有什么区别于其他公司的特色。大前研一说：“那些虽然能对顾客和竞争对手作出分析，但在增强本行业取得成功的关键功能方面欠缺的公司，就像一支由文职人员统率的军队一样缺乏战斗力。”^[29]

成功的企业家必须具备两种战略：一是必须能有效地满足顾客需要；二是要有与对手竞争的特殊功能。一个企业有数种产品，每个产品也具有多种功能，任何公司都不可能在从资源到服务的每一个功能上都处于绝对领先的地位。如果能在某一关键功能上真正形成决定性的优势，那么它就能在竞争中取得胜利。日本许多企业之所以获得成功，就在于十分重视产品功能的设计与开发，在于对产品实行严格的质量控制。日本卡西欧公司就是一个靠产品功能设计与开发获得成功的例子。它一反传统的做法，只搞工程设计、组装(不搞制造)和市场经营。这一战略使它缩短了产品寿命周期，能迅速不断地推出新产品，这使它的竞争者感到气馁而又无可奈何。

在三C战略中，竞争者是不可缺的，没有它企业就会失去活力。因此，在西方市场经济国家中，为了防止企业的垄断，有时甚至有意识地扶植竞争者。例如在20世纪70年代末，当克莱斯勒汽车公司面临破产时，美国政府就有意扶植它，以避免形成福特和通用汽车公司两强垄断的格局，这也是反对不正当竞争的措施之一。

事实上，在同行的企业与企业或者公司与公司之间，是互为竞争者的，它们的战略都是针对对方的。在三C战略示意图中，反映出公司与竞争者之间的竞争主要是成本的较量。这仅仅是一种概括的表示，实际情况则要复杂得多。准确地说，企业之间的竞争在很多方面都存在着，如产品的成本、价格、质量、使用价值、营销手段、企业的实力与企业的形象等。在诸多因素中，决定盈利与否的主要是三个要素：价格、产量和成本。

建立在竞争者基础上的战略，最重要的是对企业功能的差距及其形成差距的根源进行分析，包括从原材料的采购、功能设计、制造工艺、营销方式到服务的质量等。差距就是缺陷或劣势，是导致企业失去部分或整个市场的原因。