第九节　激励理论

1.世界上最伟大的管理原则

美国著名的管理学家米切尔·拉伯夫积20多年的研究与实践，终于发现了一个任何其他原则都无法比拟的管理原则。用拉伯夫的话来说：这个原则简单、明白到几乎无法描述，但它却是大多数营利及非营利组织常忽视的一项关键原则。^[25]这个原则是什么呢?这个原则就是奖励。美国心理学家托兰斯(E.P.Torrance)在考察了大量的创造行为之后，提出了一个有名的论断：“要激发创造性行为必须有奖。”很显然，这个观点与拉伯夫的观点是一致的。拉伯夫之所以把奖励称为世界上最伟大的管理原则，并不是夸大其词，它的确起着其他原则所不能起到的作用。一个最明显的例子是日本工人的积极性和奉献精神。为什么日本工人用100个工时就可以生产和装配一辆汽车，而美国工人却需要200个工时呢?只要深入考察一下就会发现，日本工人不仅有终生的职业保障，而且他们每年收入的40%是与生产力和盈利挂钩的，他们的奖励制度的确有很好的效果。

奖励的最根本的功能就在于激励。从心理学上说，激励是激发人的动机的心理过程。在一定的内部或外部条件影响下，通过激励，使人的思想维持在一个兴奋的状态中。从人的心理活动过程来看，激励的机制是按以下过程进行的：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。为明晰起见，我们分别用下面两个图表示动机激发的心理过程模式和人类行为模式^[26]：

动机激发的心理过程模式图

人类行为模式图

从以上的图式可以看出，由需要引起动机、再引起行为、最后达到所追求目的的过程是明白无疑的，因此研究人的需要，再由需要来寻求有效的激励方式，是实施有效管理的根本途径。

人们发现，无论在生活中还是在工作中，也无论是在幼儿时期还在成年人阶段，都存在一种普遍的现象：人人都愿意去做受到奖励的事情。正是基于这种心理，所以颁奖活动无时无处不在进行，小至幼儿游戏比赛，大至奥林匹克运动会和诺贝尔奖评奖活动。总之，绝大多数的人对奖励会作出积极的反应。奖励不仅仅只限于企业界，而且也广泛地被用于家庭、学校、军队、医院、政府机构、教会以及任何众人共事的场所。从这个意义上说奖励是世界上最普遍的、最伟大的原则，是一点也不过分的。

2.综合型激励论

从20世纪20年代开始，管理心理学家们一直在努力建立激励的理论模式。这种努力是有成效的，到目前为止，已提出了三种激励理论，即行为主义激励论、认知派激励论和综合型激励论。由于行为主义激励论和认知派激励论各有自己不可克服的片面性和局限性，所以它们已逐步被综合型激励论所代替。事实上，综合型激励论正是为克服前两种理论的片面性而建立的。

综合型激励论的代表人物是波特(L.M.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)，他们于1968年提出这个理论。经过数年的考察，这一理论到20世纪70年代得到完善，并被西方国家广泛应用于企业管理之中。

波特和劳勒的理论的重要之处，是把激励分为内激励与外激励。这个观点显然是正确的，符合辩证法的认识论，不过他们所指的内激励与外激励与唯物辩证法讲的内因与外因不是一个概念。他们所指的内激励，主要指劳动报酬、奖励、工作条件和企业政策等，似乎是指企业内部的因素。所谓的外激励包括社会、心理特征的因素，如认可、人际关系等，似乎多为企业外部的影响。

波特和劳勒的理论的特点，在于他们考虑到了多种因素对激励过程的影响，因而其理论被称为综合型激励论。事实上，波特和劳勒的激励过程可看成是外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的相互作用的统一过程。众所周知，激励价值本身是由被它吸引的程度决定的，因此不同类型的激励(如工资、奖金、认可等)对不同的人具有不同的意义。一般来说，对个体的激励价值越高，以及他所获得的期望值越高，那么他所付出的代价也就越大。

波特—劳勒激励模型在企业中已得到应用，根据对7个企业的近600名领导人进行试验的结果表明，在上述模型中的各种变量和活动结果之间存在一致性。实施波特—劳勒激励模型，企业的领导是关键，他们的主要责任就在于及时地分析和调整领导者的定势作用、个人的价值定向和活动结果之间的联系。具体来说，企业的领导者要做好以下几件工作：

(1)调查研究，正确地估计所属部门职工的满足水平，做到心中有数。同时，从开展的活动中，对不同工作者的满足水平作出比较。为了激励每个人的积极性，通过激励的方式不断地加强职工满足感同工作结果之间的联系。

(2)为使职工对自己的工作期望更高，要设法确立相应的激励措施。如果职工的期望不够高，那么就要考虑刺激是否适当，以及人们是如何对待这些刺激的。在这个基础上，帮助职工确立新的期望值，采取新的激励措施。

(3)领导者应当定期检查、测量定势，分析职工态度等。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么职工就会丧失信心，这时领导者就要设法增加新的刺激，并增加职工期望同获得刺激之间的联系，使得激励达到最佳的效果。

3.做一个成功的10/10的管理者

奖励是激励创新的重要手段，也是实施有效管理的要诀之一。管理者应当正确地使用奖励的措施，在表现与奖励之间建立正确的关系，要使奖励促进人们实施正确的行为，这样就可以得到积极的结果，并使企业获得成功。但是，十分遗憾的是，现在实行奖励最大的障碍是，在我们所需要的行为和我们所奖励的行为之间存在很大的距离，以致奖励步入了误区。

这种不正常情况的产生，既有领导人执行奖励政策上的问题，也有外界不恰当的干预和不健康思想的影响，如“长官意志”、“关系学”、“平均主义”和“走后门”等。总之，目前到处都存在奖励不当的情况，很多组织和机构都充斥着负效应的奖励，在平均主义和形式主义严重存在的中国，更是如此。

什么行为应该受到奖励呢?对于这个问题，拉伯夫经过长时间的研究，提出了应当奖励的10种重要行为，同时还提出了不应奖励的10种行为。这些行为是^[27]：

(1)奖励彻底解决问题，而不是奖励“特效药”(或叫作应急措施)。这两者的差别就在于：前者是为了长远的利益，以未来作投资；后者只顾眼前利益，以未来作抵押。

(2)奖励承担风险，而不奖励回避风险。我们应当承认，大多数人都有回避风险的倾向，这就使得奖励承担风险的人很困难，并且很容易使那些胆小怕事的人获得奖励。因此，要创造一种氛围，以便促进、奖励和支持冒险行为。美国苹果电脑公司的创始人之一乔布斯(Steve Paul Jobs，1955—)说：“我们雇佣真正的人才，而且为他们创造一个可以犯错误和成长的环境。”美国欧伊达冷冻食品公司的研究部每当研究失败之后，就鸣放礼炮，借以鼓励冒险行为。

(3)奖励善用创造力，而不奖励愚蠢的盲从。任何人都有创意，问题在于你要去发现和发掘它。现在，我们最缺乏的是能大胆创新的人，他们是勇往直前、坚忍不拔、绝不认输的人；他们富有创意，并且愿意为它的实现付出一切。但是，通常获得奖励的不是这些人，而是那些具有学历和循规蹈矩的人。如果创新和奖励之间没有合理的一致性，那么创造发明就不会产生，科学和社会就不能前进。

(4)奖励果断的行动，而不奖励光说不动。通常的情况是，能发表意见的人并不缺少，但既敢说又敢干的人却很少。因此，要奖励果断的人，并使有这种行动倾向的人升到高位，发挥他们在创业中的先锋作用。

(5)奖励多动脑筋，而不奖励一味苦干。动脑筋是巧干，它与一味苦干的区别就在于：前者出创意，事半功倍；后者出力气，事倍功半。从对比可以看出，应当受到奖励的是事半功倍的创造性的行为，而不是忙忙碌碌不出效率的劳动。

(6)奖励简化，而不应当奖励繁琐。由繁到简和由简到繁，体现了两种思维方法和两种工作作风，最后得到的也是两种效率。由繁到简，这是科学技术进步的结果，也是当代和未来的必然趋势，如电脑的普及、自动照相机、自选市场、自助餐厅等，都是这种趋势的表现。因此，应当奖励简化，推动社会向前发展。

(7)奖励踏实而有效的行为，而不应当奖励夸夸其谈。在每一个单位里，都有各种类型的人，如推脱不负责的，光说不做的，唯我独尊和否定别人的，以及苦干务实的。很明显，我们要奖励的是第四种人，前三种是绝对不能奖励的。

(8)奖励高质量的工作，而不应奖励敷衍塞责的工作。在激烈竞争的时代，产品的质量就是企业的生命。对产品质量的认同感，必须从奖励质量开始，对粗制滥造和弄虚作假，不仅不能奖励，而且还应予以惩罚。

(9)奖励忠诚、敬业，而不奖励“跳槽”行为。每一个成功的企业领导人都知道，有一大批稳定、有认同感和敬业精神的职工，是保持企业持久成功的关键。如果公司要得到职工的忠诚和认同，那么公司就必须对他们的忠诚给予奖励，以资回报。

(10)奖励团结合作，而不奖励互相对抗。日本企业中的团队精神为世界各国所认同，许多国家都在研究和学习日本人的团队精神，以提高生产力，制造性能最佳的产品。要发扬团队精神，就必须奖励团队合作，强化每个职工的团队意识，树立他们团队合作的光荣感。

拉伯夫在论述了应当奖励的行为之后，他又提出了10种奖励方法。这10种奖励方法是：①金钱；②认可；③休假；④行动参与权；⑤喜欢做的工作；⑥晋升；⑦自由；⑧自我成长；⑨乐趣；奖品。由于每个人对奖励的追求不一样，所以应当因人而异，如果使用得当，那么这10种奖励都可以达到一定的激励目的。但是，从大量的调查来看，普遍认为金钱和认可是两种最有力的奖励。这是因为，这两种奖励是最普遍和最根本的需要。

根据激励的理论，已列出了10种应当受到奖励的行为，同时又提出了10种不同的奖励方式，把它们合并在一起，就形成了10/10的管理系统。根据匹配原则，在这个系统中，总共可以列出100种的选择方式。然而，事实上任何一个管理者都不可能同时奖励10种良好的行为，而是从中选择最有价值的重要行为，然后再给予最大的奖励。一般认为，在创业中最值得奖励的有四种行为：一是彻底解决问题以确保长期目标的实现；二是敢于承担风险，善于动脑筋，致力于发明创造；三是踏实肯干，注重工作质量和效率；四是敬业，具有团队合作的精神。

实施10/10的管理，当然主要是管理者的事，同时也是被管理者的事。要使管理者与被管理者都明确地知道选定的结果、所需要的行为以及采用的奖励方式，并且用目标/奖励契约书的形式确定下来。这样，管理者和被管理者双方就会同心协力地去实现创业的目标。

总之，管理是艺术也是科学，其中艺术的成分要大得多。因此，一个成功的创业者和管理者，必须很好地掌握和应用这些奖励的原则和奖励的方式。可以肯定地说，创业者的成功，将取决于他们的决策判断和管理技巧。