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在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过提出一系列问题（一旦提出了这些问题，可能会引出一个合理且实用的答案）来发展他们看待类似问题的思维方式。

随着本书进入接近尾声的第10章，读者应该对优秀企业失败的原因有了更深层次的了解。能力不足、官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不合理和投资短视，显然是导致许多企业最终失败的主要原因。但我们已经知道，即使是最优秀的管理者也会受到某些法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。当优秀的管理者不能理解，或者试图抗拒这些法则的力量时，他们领导下的企业距离失败也就为期不远了。

本章将利用本书中前几章提到的力量和原则来阐述管理者怎样才能成功地应对破坏性技术变革。为了便于说明，我采用一种案例研究模式，以第一人称来表明我——假设我是一名在一家汽车生产主流企业工作的员工——可能会怎样去管理一项创新项目：开发和推广当前最让人头疼的电动汽车。我撰写本章的目的，显然不是为了提供应对这一特定挑战的任何所谓的正确答案，也不是为了预测电动汽车是否可能成功，或者如何才能取得商业上的成功。相反，我的目的就是为了表明，在一个熟悉但充满挑战的环境下，管理者怎样才能通过提出一系列问题（一旦提出了这些问题，可能会引出一个合理且实用的答案）来发展他们看待类似问题的思维方式。

20世纪初，电动汽车在“何种设计能成为汽车的主流设计形式”的竞争中，输给了汽油动力汽车，自那以后，电动汽车就一直徘徊在传统汽车市场的边缘。但随着越来越多的决策者发现，电动汽车具备减少城市空气污染的特性，对电动汽车的研究在20世纪70年代开始迅速升温。加利福尼亚州空气资源管理委员会（CARB）强制性规定，从1998年开始，在加州的汽车制造商都要确保电动汽车的销售量至少达到在加州总汽车销量的2%，否则其将被取消在加州销售汽车的资格。受政策影响，电动汽车在20世纪90年代迎来了一个前所未有的发展良机。^[1]

假设我的职责是管理一家汽车生产企业的电动汽车项目，我要做的第一件事就是提出一系列问题：我们认为电动汽车在市场上获得成功的概率有多大？也就是说，除了加州的强制性法令外，电动汽车是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁？这是否是企业实现赢利增长的一个机遇？

要回答这些问题，我需要绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较；换句话说，我需要为电动汽车绘制一张与图1.7或图9.5类似的轨线图。据我所了解，这些图表是用来判断破坏性技术的最佳方法。

绘制本图的第1步就是确定主流市场的需求，并将其与电动汽车当前所具备的能力进行比较。为了评估市场需求，我应该认真观察客户实际上是如何使用产品的，而不仅仅是听他们描述是如何使用产品的。相比组织访谈或跟踪调研小组来收集信息，观察客户实际如何使用产品能够提供更多更可靠的信息。因此，观察结果表明，汽车客户目前需要大约125英里至150英里的续驶里程（即在再次加油之前汽车能够行驶的距离）；大多数电动汽车只能提供50英里至80英里的续驶里程。同样，汽车驾驶者似乎需要能在10秒之内时速从0提升至60英里的汽车（在高速路入口坡道行驶时，一辆汽车只有达到这个加速度才能安全地并入高速行驶的车流）；大多数电动汽车则需要将近20秒才能将时速从0加速至60英里。最后，主流市场的购车者希望能够拥有很多种选择，但电动汽车制造商最初能够实现的产量会很小（这也是由这项业务的特性决定的），因此无法像汽油动力车制造商那样，为客户提供那么多的选择。^[2]根据几乎所有对功能性的定义（在我计划描绘的图表中，功能性构成了图中的纵轴），电动汽车所能提供的功能都逊色于汽油动力汽车。

但这一信息并不足以说明电动汽车具有破坏性产品的特性，只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。为了评估这种可能性，我们需要绘制轨线，并将市场要求的性能改善轨线，与电动汽车技术可能提供的性能改善轨线进行比较。如果这两条轨线是平行的，那么电动汽车就不太可能成为主流市场上的一分子；但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。

图10.1表明，市场要求的性能改善轨线（不管是按所要求的加速时间、续驶里程，还是最高行驶速度来衡量）相对较为平缓。这是因为交通法规对动力更加强大的汽车的使用施加了限制，而且人口、经济和地理等因素也将普通驾驶者行驶英里数的增幅限制在每年不到1%。与此同时，电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。这表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的市场地位可能确实能得到提升，也就是说虽然电动汽车目前还无法参与主流市场的竞争，但日后还是有可能在主流市场占据一席之地。^[3]

资料来源：W·艾尔顿·琼斯基金会的高级能源研究员保罗·米勒，以及多篇有关电动汽车的文章提供的数据

换句话说，作为一名汽车企业的主管，我之所以对电动汽车的未来感到担忧，并不是因为投资环保型技术符合政策上的需要，而是因为电动汽车具有破坏性技术的特性。电动汽车无法进入主流市场，这种汽车的属性与汽油动力汽车价值网络所关注的属性大相径庭，而且电动汽车技术的发展速度高于市场需求轨线的发展速度。

但由于电动汽车不是延续性创新，主流汽车制造商很自然地会怀疑市场是否需要这种产品——破坏性创新的另一种表现形式。福特电动汽车项目的主管就曾说过这样一段话：“漫步者电动汽车的销量大概能达到3万辆，车中配备的铅酸电瓶能使汽车续驶50英里……1998年版电动汽车的销售形势将会很严峻，即将推出的产品将无法达到客户对续驶里程、成本或实用性的期望。”^[4]确实，考虑到电动汽车当前在这些参数方面的表现，在主流汽车市场销售电动汽车的难度，相当于1980年在大型计算机市场销售5.25英寸硬盘的难度。

在评估这些轨线时，我会尝试不断地提出正确的问题：电动汽车的性能改善轨线能否最终与市场要求的轨线交汇（主要体现在客户使用汽车的方式上）？行业专家在比较两种技术的性能轨线后可能会坚持认为，电动汽车的性能将永远无法达到汽油动力汽车所达到的高度。他们的观点可能是正确的，但回想一下硬盘行业专家的经历，他们只是对错误的问题提出了正确的答案。我还注意到，许多专家断言，如果电瓶技术无法取得重大技术突破，电动汽车市场将永远无法形成足够的规模。这样的观点可谓是不胜枚举，但我并不会就此退缩。理由是什么呢？如果电动汽车被看作是成熟市场价值网络中的一种延续性技术，那这些专家的观点无疑是正确的。但因为专家在预测破坏性技术的性质和市场规模时总是与实际情况相差甚远，因此我强烈质疑这些专家的疑虑是否合理，虽然我对自己的结论也不是很确定。

在确定电动汽车是一种潜在的破坏性技术后，我的下一项挑战就是制订市场营销战略，领导我的企业进入一个可以率先使用电动汽车的、正统的、没有补贴性质的市场。在制订这些市场营销战略时，我将运用在本书前几章阐述过的三大发现。

首先，我承认，电动汽车在初始阶段并不能应用于主流应用领域，因为它不能满足市场对性能的基本要求，参与我的项目的每一个人也都了解这一点。尽管对于市场到底在哪儿，我们尚无头绪，但我们所能确定的一件事就是，这个市场绝非当前的成熟汽车市场。具有讽刺意味的是，我认为，鉴于资源依赖理论和“小市场无法解决大企业的增长或赢利需求”的原则，大多数汽车制造商都将非常短视地将注意力全部集中在主流市场上。因此，在寻找潜在客户的过程中，我不会去效仿其他汽车制造商，因为我认为，他们的直觉和能力都用在了错误的目标上。^[5]

而我的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场，因为率先进入破坏性技术市场的企业明显要比后来进入这一市场的企业更占优势。这样的企业在抢占破坏性技术市场，并在这一市场建立起一个能实现赢利的业务基础后，将全力投资相关的延续性创新，并能非常成功地面向主流市场逐级提高破坏性技术的市场定位；而迟迟不进入破坏性技术市场（例如等待实验室的研发人员开发出具有突破性的电瓶技术）是管理者遭遇阻力最小的一条道路。但事实证明，这一战略很难成为破坏性创新取得成功的一条可行的道路。

正如历史不断向我们展示的那样，使得破坏性技术在主流市场不具竞争力的属性，实际上正是新兴价值网络所注重的属性。在硬盘行业，5.25英寸硬盘体积小的特点，使得这种型号的产品无法在大型计算机上使用，但这一特点正好符合台式计算机的要求。尽管早期液压挖掘机较小的铲斗容量和较短的工作半径，使其无法满足普通挖掘的基本需求，但它们所具备的精确挖掘狭长沟渠的能力，却大受民用建筑承建商的欢迎。尽管听起来有些奇怪，但我将引导我的市场营销人员，去寻找那些潜在的购车需求尚未得到开发的购车者，也就是那些需要加速时间相对较慢，续驶里程不超过100英里的汽车的购买者。

我在制订市场营销策略时所要遵循的第2项原则就是，没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪儿。我可能会聘用顾问，但我唯一能确定的一件事就是，他们的发现将是错误的。客户自己也无法告诉我们他们是否需要电动汽车，或者他们可能会如何使用电动汽车，因为在客户发现他们将如何使用电动汽车的同时，我们也将发现这种产品的使用方式——就像本田公司的“超级幼兽”摩托车打开了一个不曾预料到的新型应用领域。市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入市场，通过测试和探索，通过反复尝试，通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售实际的产品，我们能够从中得到些什么。顺便提一句，政府强制性指令可能会影响市场的打开，而不是解决发现市场的问题。因此，我将强迫我的机构凭借自己的能力和智慧来求得生存，而不是依赖于变化不定的补贴，或是加利福尼亚州的法规（并不是按照经济规律来制定）来发展我的业务。

第3项原则是，我的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划。尽管我们将竭尽所能地在首次尝试中就利用正确的产品和战略来开发正确的市场，但在实现业务计划最初设定的目标的过程中，很有可能会出现一个更好的业务发展方向。因此，我必须为错误做好准备，并尽快了解什么才是正确的发展道路。我不能像苹果公司在牛顿PDA项目或是惠普公司在Kittyhawk项目中所做的那样，将我所有的资源，或是我的机构所有的信誉孤注一掷地投入到首次尝试中。我们需要保存实力，以备在第2次或第3次尝试中找到正确的市场。

这3项原则便构成了我的市场营销战略的基石。

电动汽车的价值网络将首先在哪里出现呢？尽管我们不可能对此进行准确的预测，但几乎可以肯定的是，这一价值网络将出现在电动汽车能将其劣势转化为优势的地方。我的一名学生建议说，中学生的父母可能会成为电动汽车的一个潜在的巨大的客户群体，因为他们会为孩子购买汽车往返于学校、朋友家和学校活动的地点。考虑到孩子们的基本交通需求，这些父母可能会认为，对于青少年使用者来说，电动汽车简单的产品结构、较慢的加速时间和有限的行驶里程均是非常理想的属性——特别是如果汽车的外形符合青少年的审美习惯。倘若采用了正确的市场营销方法，谁知道最终会产生什么样的结果？早期本田公司的市场营销人员就是骑着本田摩托车遇到了他们未来的客户。

另一个可能发展为电动汽车早期市场的应用领域，可能是南亚一些城市的出租车或小包裹送货车。电动汽车非常适合南亚城市的情况，因为这些城市还在不断发展，它们日益拥堵、嘈杂，且污染状况十分严重。曼谷每天的交通拥堵状况都非常严重，汽车的时速永远达不到30英里，而电动汽车被堵在路上时并不会消耗电瓶的电力。而且，这种小型汽车便于操作和停车的特性，也将进一步提高它对客户的吸引力。

不管这些或其他类似的市场理念最终是否可行，它们至少都符合破坏性技术出现和发展的规律。

上文提到的发现和定义电动汽车最初的市场的战略，与今天的主流汽车制造商正在采用的市场营销方法形成了鲜明的对比。主流汽车制造商都试图在主流市场销售电动汽车，而这种方法正是成熟企业在应对破坏性技术时一再重复犯下的错误。1995年，克莱斯勒公司的销售总经理威廉·格劳布在谈到该公司1998年的新车上市计划时，曾发表了以下言论。^[6]

克莱斯勒公司计划在1998年及时推出一款全新的小型电动货车。在认真研究专门建设一个汽车平台和对现有平台进行修改这两种方案后，现在看来，对我们来说，选择利用电动平台生产小型货车显然是最佳的选择。我们的经验表明，车队可能将是销售电动汽车的最好机遇……我们面临的问题不在于创造具有吸引力的一揽子计划——新型小型货车就是一个有吸引力的计划。真正的问题是这种汽车并不具备足够的能量存储能力。^[7]

为了在主流市场销售电动汽车，克莱斯勒公司必须为新型小型电动货车配备重达1600磅的电瓶，这当然会增加电动货车的加速时间，缩短行驶里程，并增加制动距离，而且这3项指标均低于任何一种汽油动力汽车。鉴于克莱斯勒公司对电动汽车的市场定位，行业分析人士很自然地会按照主流价值网络最看重的指标，来比较小型电动货车与小型汽油动力货车。克莱斯勒公司小型电动货车的预期成本是10万美元，而汽油动力货车的成本是2.2万美元，任何有理性的人都不会考虑购买该公司的电动汽车产品。

因此，尽管政府法令要求他们必须这么做，但对能否在加利福尼亚州卖出任何一辆小型电动货车，克莱斯勒公司的市场营销人员仍感到忧心忡忡。例如，威廉·格劳布就继续谈到了以下现象（接上文）：

市场之所以能够获得发展，就是因为客户希望拥有优质的产品。没有哪位销售人员能在主流市场上推销边缘产品，并且抱有建立可持续的客户基础的希望。销售人员不能强迫客户购买他们不想要的产品，政府法令并不能作用于以客户为导向的自由市场经济。要在市场上为电动汽车找到一个应用领域，电动汽车就必须发展为能与今天的汽油动力汽车相媲美的高品质产品。

考虑到市场营销人员看待这一挑战的方式，克莱斯勒公司的结论无疑是正确的。^[8]在破坏性技术发展的初期，主流客户从来都不会选择使用破坏性产品。

指导我们的工程师设计我们的第一款电动汽车，这将是一个不小的挑战，因为这里牵扯到一个经典的有关鸡生蛋还是蛋生鸡的问题：没有市场就无法获得足够的或是可靠的客户信息；没有能够满足客户需求的产品就不会有市场。在这样一种真空状态下，我们怎样才能设计好产品呢？幸运的是，本书阐述的原则给我们提供了一些有用的启示。

最具指导价值的是第9章的内容，因为这一章指出，竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生改变，而变化周期本身则是受到性能过度供给这一现象（即技术所能提供的性能超出了市场的实际需求）的推动。一直以来，性能过度供给为更简单、更便宜、也更便捷，且几乎总是具有破坏性的技术进入市场打开了一扇门。

性能过度供给现象似乎确实发生在了汽车行业。汽车车身和发动机的尺寸、时速从0提升至60英里所需的时间，以及客户应对过多选择的能力都面临许多实际的限制。因此，我们几乎可以断定，产品竞争和客户选择的基础将从这些功能性指标转向其他属性，例如可靠性和便捷性。这一趋势也在过去30年间，成功进入北美市场的大多数新兴企业身上得到了验证；这些新兴企业之所以能获得成功，并不是因为它们推出了具有超强功能的产品，而是因为它们参与竞争的基础是可靠性和便捷性。

例如，丰田公司就是凭借功能简洁、性能可靠的珂罗娜车型，成功进入北美市场，并在低端市场占据了一席之地。然后，面对高端市场恒久不变的吸引力，丰田推出了诸如凯美瑞、普瑞维亚和雷克萨斯等特色更加鲜明和功能性更强的车型，从而在低端市场创造了一个竞争真空，通用土星公司和韩国现代公司等新兴企业正是利用这一真空成功进入北美市场。通用土星公司的战略就是为客户的购车和用车体验提供可靠、便捷的一条龙服务。但根据该公司最近发布的报告，通用土星公司很快也将转战高端市场，从而为更新的新兴企业进入低端市场提供更简单、更便捷的交通服务，创造了一个新的竞争真空。

因此，在电动汽车发展的第1阶段，成功的设计理念很可能是那些以简单性和便捷性为主要特征，并且能在新兴价值网络（在这个价值网络中，电动汽车的这些属性成为重要的价值指标）发展壮大的设计。相比之前的产品，本书探讨过的每一种破坏性技术的体积都要更小，且结构更为简单，使用更为方便。每一种破坏性技术最初的应用领域都是更加注重简单性和便捷性的新型价值网络。这种情况曾发生在体积更小、结构更简单的硬盘产品上；曾发生在台式和便捷式计算机上；曾发生在液压反铲挖掘机上；曾发生在小型钢铁厂上（相对于综合性钢铁厂）；也曾发生在胰岛素注射笔上（相对于注射器）。^[9]

以这些特性作为指导原则，我将能指导我的设计工程师按照以下3个标准来进行电动汽车的设计。

首先，这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。例如，这可能意味着，我们一个长期的技术目标就是，利用较为普遍的供电服务，来寻找一种给电瓶快速充电的方法。

其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场最终将如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台。例如，假设电动汽车最初的客户是青少年学生的父母，他们购车的目的是为了让他们的孩子开车往返于学校、朋友家和学校活动地点，那么第一款车型的特色和外观就应该定位于青少年。尽管我们可能会首先以这个市场为目标，但事实很有可能证明我们最初的想法是错误的。因此，我们应该尽快推出第1款车型，并将这种车型小规模地投放市场——一旦得到市场的反馈，我们仍然拥有足够的预算来开发正确的车型。^[10]

再次，我们必须确定一个较低的定价点。采用了破坏性技术的产品的标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些。体积小的硬盘之所以能够应用于台式计算机并不是因为它们的尺寸更小，而是因为它们的单价较低，符合个人电脑制造商对总体价格点的要求。体积更小的硬盘的单位容量价格通常要高于体积更大的硬盘。同样，在挖掘机市场，早期液压挖掘机的价格要低于成熟的缆索挖掘机，但每小时挖掘每立方码土方的总成本则要高得多。相应地，即使每英里行驶成本要更高一些，但我们的电动汽车的标价必须低于汽油动力汽车的普遍价格。从历史数据来看，客户一直在为便捷性支付更高的溢价。

在通往成功的道路上，我们的技术规划并不能要求这一项目在技术上取得任何突破，这一点至关重要。从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术；相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。

目前参与电动汽车开发的主流汽车制造商都认为，电瓶技术的突破是将电动汽车推向市场的一个至关重要的前提条件。福特公司的约翰·R·华莱士就曾这样说过：

当前的困境就是，今天的电瓶并不能满足这些消费需求。任何熟悉当前的电瓶技术的人员都会告诉你，电动汽车还没有为它的黄金时期做好准备。预计将在1998年上市的所有的电瓶都无法达到客户要求的100英里的续驶里程。对于续驶里程和成本问题，唯一的解决方案就是改善电瓶技术。为了确保电动汽车能够取得商业上的成功，我们应集中资源来开发电瓶技术。汽车行业的努力（例如美国先进电瓶联盟开展的研发活动）再加上所有电动汽车的利害相关人（例如公用事业、电瓶企业、环保主义者、监管机构和改变看法的人士）的通力合作，将是确保电动汽车实现市场化的最为有效的方式。^[11]

克莱斯勒公司的威廉·格劳布也持类似的观点：“即将投入使用的先进铅酸电瓶给电动汽车提供的能量，还不及两加仑汽油的燃料存储容量，这就像是每天开着‘燃油不足’指示灯还在闪烁的汽车离开家门。换句话说，电瓶技术还没有做好准备。”^[12]

当然，这些企业之所以将电瓶技术的突破，视为电动汽车通往商业化成功道路上的一个重大瓶颈，是因为这些企业的管理者将他们的注意力和对产品的定位，都放在了主流市场。对克莱斯勒公司来说，这就意味着小型电动货车；对福特公司来说，这就是电动漫步者汽车。考虑到这一市场定位，它们要求本质上属于破坏性技术的电动汽车产生延续性技术的影响；它们要求电瓶技术取得突破，因为它们选择将电动汽车视为是一种延续性技术。如果企业的管理者选择利用或遵守破坏性技术的基本原理，并创造一个能将电动汽车的劣势转化为优势的市场，那么他们领导下的企业可能就不会对电瓶技术的突破提出要求。

那么电瓶技术的进步最终将由哪些企业来创造呢？回顾历史，我们就能得出以下结论：最终成功地实现电瓶技术突破，并将电动汽车的续驶里程提高到150英里（如果最终能够开发出具备这样功能的电动汽车的话）的企业，将是那些率先利用经检验技术创造了一个新价值网络，然后通过发展所需要的延续性技术，将产品推向更具吸引力的高端市场的企业。我们的发现是，经营状况良好的企业通常都具有向上移动的倾向，却很难实现向下流动。这表明，最有动力实现电瓶技术突破的实际上是破坏性创新者。他们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前，已经为电动汽车构建了一个低端市场。

破坏性产品将会重新定义主要经销渠道，这几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与制造商一样，在很大程度上是由主流价值网络决定的。索尼公司破坏性地推出了便捷、可靠的便携式晶体管收音机和电视机，从而将主流零售渠道从销售支持和现场服务网络成本高昂的家电和百货店（销售真空管家电的必要条件）转变为销量导向型、低成本折扣零售商。本田公司具有市场破坏性的摩托车，遭到了主流摩托车经销商的拒绝，该公司却在体育用品零售商中创建了一个新的销售渠道。实际上，我们认为，哈雷公司的小型摩托车计划遭遇失败的一个主要原因，就是经销商拒绝销售这种摩托车：哈雷公司收购的意大利品牌（小型摩托车）的形象和经济价值，并不符合经销商网络对市场的定位。

实际上，破坏性技术和新的经销渠道之所以经常步调一致，还是出于经济方面的原因。正如第4章提到的克雷斯吉公司和伍尔沃思公司的发展史所表明的那样，零售商和经销商的赢利模式通常非常明确。一些零售商和经销商主要销售利润率较高的高价产品，这样即便销售量较低仍能实现赢利；其他零售商和经销商则主要销售利润率非常低，只能勉强抵消营业成本的产品，但它们能通过较高的产品销售量来实现赢利；还有一些零售商和经销商则通过为已经售出的产品提供售后服务来获取利润。由于破坏性技术并不符合成熟企业提高赢利的经营模式，因此它也不符合成熟企业的经销商的营销模式。

因此，我为我的电动汽车项目设置了一个基本的战略前提，即我需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。除非有确凿的证据证明我的想法是错误的，否则我敢保证汽油动力汽车的主流经销商都不会像我们这样，将具有市场破坏性的电动汽车视为取得成功的关键要素。

在将电动汽车看作是一种潜在的破坏性技术，为寻找潜在的市场设定一个较为现实的方向，并为产品的设计、技术和经销网络确定战略参数之后，作为项目经理，我将把我下一步的工作重心转移到机构建设上来。创造一个有利于项目发展的机构环境至关重要，因为不管高层管理者是否公开表示支持这一项目，成熟企业内合理的资源分配流程总是会使破坏性技术无法得到赖以生存的资源。

正如我们在第5章对资源依赖理论的探讨中所看到的那样，成功地在破坏性技术变革中建立了市场优势地位的成熟企业，一般都是那些从母公司分离出一个独立、自主经营的机构的企业。昆腾公司、数据控制公司、IBM公司的个人电脑部门、艾伦-布拉德利公司和惠普公司全都取得了成功，因为这些企业都设立了符合破坏性技术商业化运作模式的独立机构。也就是说，这些企业在新兴价值网络内成立了一个专门的机构。

作为项目经理，我因此将极力敦促公司管理层成立一个独立的机构——不管是像通用土星公司或IBM公司个人电脑部门那样的自主经营的业务部门，还是由母公司持有大部分股份的独立公司，来对电动汽车技术进行商业化开发。在一个独立的机构中，我最好的员工能集中精力开发电动汽车，而不必不断分神去帮助当前客户（作为我们当前收入的主要来源）解决他们面临的棘手问题。另一方面，来自我们自己的客户的需求也将有助于我们集中开发自己的项目，并为项目的发展提供动力和支持。

一个独立的机构不但能使资源依赖理论为我所用——而不是阻碍项目的进程，而且还能更好地利用“小市场无法解决大企业的增长或赢利需求”这一原则。在未来很多年内，电动汽车市场的规模将会很小，因此它不太可能为主流汽车制造商损益表上的收入或收益做出太大的贡献。由于预计这些企业的高层管理者不会优先关注，或将资源优先提供给电动汽车项目，因此，公司内最优秀的管理人员和工程师，也就不太可能会愿意加入我们的项目，因为他们会不可避免地将我们的项目视为一个对公司财务无足轻重的项目。为了确保他们在公司内的发展前途，他们会很自然地更倾向于参与主要项目，而不是边缘项目。

在这项新业务开展的早期，订单数量可能只是寥寥数百，而不是数以万计。如果我们非常幸运地获得了一些收益的话，也几乎可以肯定，收益会比较小。在一个独立的小型机构，这些较小的收益就能够激发员工的能量与热情。而在主流机构，这样的小收益只会引发对是否应开展这项业务的质疑。我希望我所在机构的客户能够回答这一问题——即我们是否应开展这项业务。作为项目经理，我不希望把宝贵的时间和精力，花费在不断地向主流机构的效率分析师解释这项业务存在的意义上。

创新的过程总是充满各种困难和不确定性。有鉴于此，我总是希望能够确保在我管理下的项目能够朝着正确的方向前进，而且项目的每一位参与者都认为机构必须走这条道路，才能实现更高的增长率和更大的利润。如果大家普遍认为我的项目就是在沿着这样一条道路发展，那么在发生不可避免的问题时，我确信机构将与我一道采取一切必要的举措来解决问题，并取得成功；另一方面，如果公司内的关键性人物认为我的项目对机构的增长和赢利无足轻重，或者（甚至更糟）认为会对公司的赢利产生不利的影响，那么，即使这项技术很简单，这个项目也不会取得成功。

我可以采取两种方式来应对这一挑战，我可以努力说服机构内的每一个人，使他们完全确信破坏性技术是可以实现赢利的；或者我可以另行创建一个规模足够小、成本结构较为合理的机构，而且机构内的每一个人都认为我的项目是通往成功的必经之路。两种方法都在管理上面临挑战，但后一种方法显然要容易处理得多。

在小型独立机构，我可能更容易培养对待失败的正确态度。我首次进入市场的尝试可能不会取得成功，因此，我需要灵活变通地看待失败，但只允许小范围的失败，这样我们就能在信誉不受损的情况下重新起步。这里仍然存在两种方式来培养对待失败的正确态度：一种是改变主流机构的价值观和文化，另一种是创造一种新的机构价值观和文化。一般来说，要求主流机构更加容忍风险和失败所面临的问题是，我们在投资延续性创新时，我们通常无须面对市场营销上的失败（这种情况非常普遍）。主流机构通常会直接参与市场营销活动，以期在主要由已知的客户（他们的需求是可以通过调研得出的）构成的现有市场中，推广延续性技术创新。在首次尝试中遭遇失败并不是这些流程的一个内在属性，延续性创新的风险可以通过认真地规划和协同实施来加以避免。

最后，我并不希望我领导的机构拥有太多的财富和资产。尽管我不希望我的员工感受到来自母公司的压力——即要为母公司创造巨额利润（因为这将迫使我们徒劳地寻找一个能即刻产生较大利润的大市场），但我希望他们时刻处于另一种压力之下——即要找到某种方式、某些客户群体，来尽快使我们这个小机构实现现金净流入。我们需要一个强大的动力，来推动我们通过反复尝试加快对新市场的培育进程。

当然，不容置疑地要求成立一家独立的分公司，这也会带来一个危险，那就是一些管理者可能会矫枉过正，不分青红皂白地实施这一补救措施，将专案工作小组和分公司看作一个万能的解决方案——一种包治百病的超级特效阿司匹林。现实情况是，成立分公司这一举动，只有在面临破坏性技术创新时才是一个适宜的步骤。有大量证据表明，大型主流机构在开发和实施延续性创新方面能够表现得极富创造力。^[13]

换句话说，创新到底具有多大的市场破坏性，将非常清楚地表明，主流机构的创新项目可能在何时取得成功，或可能在何时遭遇失败。

电动汽车不仅是唯一一项破坏性技术，而且还涉及大量的结构性重置——不仅是产品本身需要进行重新配置，而且整个价值链都需要进行重新配置。从采购到经销，与跟踪调研小组的互动也要与之前的互动形式区别开来。因此，我需要在一个独立于母公司之外的机构内，将我的项目当作一个重量级项目来进行管理。这个机构的组织结构不能确保我们的电动汽车项目取得成功，但这个结构至少能确保我的团队在一个尊重，而不是违背破坏性创新原理的环境下开展工作。

[1]由于机动车制造商的反对，加州政府于1996年将实施这项法令的时间推迟到2002年。机动车制造商表示，考虑到它们设计的电动车的性能和成本，市场对电动汽车的需求几乎为零。

[2]这条信息来自于Dohring公司在1994年10月开展的一项调查。1995年6月28日，在加利福尼亚州埃尔蒙特市举行的加利福尼亚州空气资源管理委员会（CARB）有关电动汽车消费市场化的研讨会上，丰田汽车销售公司引用了这一信息。

[3]根据图10.1的图形走势，如果延续过去的性能改善速度，具有破坏性的电动汽车技术需要很长的时间才能具备参与主流市场竞争的能力。当然，这并不是说未来就一定能够延续过去实现的历史性能改善速度，技术人员很有可能会遇到不可跨越的技术障碍。但我们所能确定的是，推动破坏性技术人员找到能够跨越这些障碍的方法的动力与阻碍成熟汽车制造商转战低端市场的阻力几乎一样大。但如果当前的性能改善速度得以延续，我们预计，到2015年，电动汽车的续驶里程将最终与主流市场要求的平均续驶里程交汇；到2020年，电动汽车的加速时间将与主流市场的需求交汇。很明显，正如下文所提到的那样，电动汽车的创新者需要主动出击，寻找重视它当前所能提供的技术属性的市场，而不是坐等电动汽车技术发展到足以满足主流市场的需求。

[4]这一声明是福特汽车公司的电动汽车项目主管约翰·R·华莱士在于1995年6月28日在加利福尼亚州埃尔蒙特市举行的加利福尼亚州空气资源管理委员会有关电动汽车消费市场化的研讨会上发表的。

[5]不管创新的本质是延续性还是破坏性，值得注意的是，好的企业都会本能地不断尝试将创新的目标转向当前的客户基础。在本书中，我们看到这种情况已多次发生，例如，在挖掘机行业，比塞洛斯-伊利公司推出了采用了的液压挖掘技术的Hydrohoe挖掘机，并试图利用这一新产品来服务于主流挖掘承建商；在摩托车行业，哈雷公司试图通过自己的经销商网络推广它的低端品牌的摩托车；在本章重点论述的电动汽车领域，克莱斯勒在小型货车中配备了多块电瓶。查尔斯·福格森和查尔斯·莫里斯在他们合著的《计算机战争》（Computer Wars）一书中讲述了一个类似的故事——IBM公司是如何对它的精简指令系统计算机（RISC）微处理器技术进行商业化推广的。RISC是由IBM公司发明的，这种技术的发明人用RISC芯片来组装计算机，并使计算机的运行速度达到了“令人吃惊的程度”。IBM公司随后付出了大量的时间、金钱和人力，试图将RISC芯片运用到主流的微型计算机产品中。但这要求设计者对RISC芯片的设计做出许多让步，因此这项方案并未取得成功。IBM公司RISC团队的几名核心成员心灰意冷地离开了IBM公司，并随后在MIPS公司（RISC芯片制造商）和惠普公司的RISC芯片业务的创建过程中发挥了关键性作用。MIPS公司和惠普公司的RISC芯片业务之所以能够取得成功就是因为相关人员接受了这种产品本来的属性，并且发现了一个重视这些属性的市场——工程工作站。IBM公司之所以失败是因为它力图改变这项技术的属性，以使其适应已经建立的市场的需求。有意思的是，IBM公司在推出自己的工程工作站后，终于成功地构建了RISC结构芯片业务。

[6]加利福尼亚州空气资源管理委员会颁布法令，要求到1998年，所有在加州销售汽油动力汽车的企业都必须确保电动汽车的销量占到它们在加州汽车总销量的2%，否则将丧失在加州销售汽车的资格。格劳布的讲话正是在这一背景下做出的。如上所述，加州政府已经在1996年宣布将这一规定的实施时间延迟到2002年。

[7]这段讲话是在1995年6月28日，由加利福尼亚州空气资源管理委员会（CARB）在加利福尼亚州埃尔蒙特市举行的、有关电动汽车消费市场化的研讨会上，由克莱斯勒公司的区域销售部销售总经理威廉·格劳布做出的。

[8]需要指出的重要一点就是，克莱斯勒公司公布的有关小型电动货车的这些统计数据，是由该公司在市场上推广这种破坏性技术的方式决定的；这些数据并不是电动汽车本身具备的属性。电动汽车设计本来的用途是各种轻型应用领域。例如，通用汽车公司设计的一款电动汽车的续驶里程就达到了100英里。

[9]其他许多行业的发展史中也曾出现过这种体积更小、结构更简单、使用更便捷的破坏性技术，但因为篇幅的关系，本书并没有提及。这其中就包括台式复印机、外科缝合器、便携式晶体管收音机和电视、螺旋扫描录像机、微波炉气泡喷墨打印机。后来，不论是在它们最初的市场还是在主流市场上，这些破坏性技术都占据了主导地位，而且这其中的每一种技术最初都是以简单性和便捷作为主要的价值主张。

[10]本章随后将谈到这一理念，即需要时间、实验和反复的尝试才能实现一个能够占主导地位的产品设计，而这是破坏性技术发展的一个十分普遍的模式。

[11]这段讲话是在1995年6月28日，由加利福尼亚州空气资源管理委员会（CARB）在加利福尼亚州埃尔蒙特市举行的、有关电动汽车消费市场化的研讨会上，由克莱斯勒公司的区域销售部销售总经理威廉·格劳布做出的。

[12]格劳布在加利福尼亚州空气资源管理委员会（CARB）研讨会上的发言。

[13]除了对硬盘行业进行研究后取得的发现外（第1章和第2章对此进行了总结），成熟企业还能够集中必要的资源来引领特别复杂、风险性极高的延续性技术创新。有证据表明，其他行业也有类似的情况发生。