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当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇，这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。

本书的图表表明，技术和市场轨线的交汇，有助于解释领先企业是怎样从行业领先地位上陨落的。在本书探讨的每一个行业中，技术人员都有能力，使性能改善的速度超过市场要求或能够消化的性能改善速度。从历史上看，当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。

当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇，这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性变化。客户选择产品或服务时所遵循的各种标准的排序将发生变化，从而标志着产品生命周期从一个阶段（管理学理论学家对此给出了不同的定义）过渡到另一个阶段。换句话说，企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。有鉴于此，轨线图（例如本书所描绘的那些轨线图）能够有效地说明，行业的竞争态势和竞争基础可能会随着时间的推移发生怎样的改变。

和前几章一样，本章的讨论也以对硬盘行业的分析开篇，阐述当行业提供的性能超出市场的需求时，行业将会发生什么变化。同样的现象也发生在会计软件和糖尿病护理产品市场，这表明，这一模式与产品生命周期所处的阶段之间存在明显的联系。

图9.1（截自图1.7的一部分）描述了性能过度供给的现象。该图表明，到1988年，普通3.5英寸硬盘的容量终于达到了主流台式个人电脑市场所要求的容量水平，而那时普通5.25英寸硬盘的容量，已经比主流台式计算机市场所要求的容量超出了近300%。也就在当时，自台式计算机市场出现以来，计算机制造商首次有了另一个购买选择，因为5.25英寸硬盘和3.5英寸硬盘都能为客户提供足够的容量。

结果又是什么呢？台式个人电脑制造商纷纷开始使用3.5英寸硬盘。图9.2用替代曲线的形式说明了这一点——图中的纵轴衡量的是售出的新、旧技术产品所占的比重。在1985年，这项指标是.007，表明不到1%（.0069）的台式计算机制造商开始使用3.5英寸硬盘。到1987年，这一比率已经增长至0.20，意味着在计算机市场出售的所有硬盘中，有16.7%为3.5英寸硬盘。到1989年，这项指标是1.5，也就是说，仅仅在3.5英寸硬盘产品出现4年后，3.5英寸硬盘就已经从市场雷达荧幕上一个模糊的光点发展到占据了硬盘销售量的半壁江山（60%）。

为什么3.5英寸硬盘能够如此迅速地抢占台式个人电脑市场呢？一种标准的经济学观点猜测，可能是3.5英寸硬盘结构代表了一种更具成本效益的结构。如果两种产品之间不再具有明显的差异（都能提供足够的容量），价格竞争将会加剧。但这显然不是当前的情况。的确，计算机制造商如果要使用3.5英寸硬盘的话，平均需要为每兆字节容量支付20%的溢价，但它们仍然对这种产品趋之若鹜。而且，计算机制造商在自身的产品市场面临激烈的价格竞争时，仍然倾向于使用更为昂贵的硬盘。这究竟是为什么？

性能过度供给引发了竞争基础的变化。一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现，硬盘制造商也会开始针对这些属性来将它们的产品与其他产品区别开。从理论上说，这意味着图8.1等图表的纵轴所衡量的最重要的属性发生了变化，而产品性能的新轨线（相对于市场需求）已经成形。

具体而言，1986年至1988年间在台式个人电脑市场，相对于其他特征，硬盘的体积成为一项越来越重要的属性。体积更小的3.5英寸硬盘，使得计算机制造商能够减小计算机的尺寸，或者计算机在桌面所占的空间。例如，在IBM公司，较大的XT/AT电脑则让位于体积要小得多的新一代PS1/PS2计算机。

有一段时间，小型硬盘的产量无法满足市场的需求，台式计算机制造商会继续支付高溢价来购买3.5英寸硬盘。实际上，使用第4章提到的特征回归分析法，1986年，硬盘产品每减少1立方英寸体积的影子价格是4.72美元。但是，一旦计算机制造商在新一代台式计算机的配置中采用了体积更小的硬盘，它们对体积甚至还要更小的硬盘的需求也将达到饱和。因此，到1989年，市场给予体积更小的硬盘的影子价格为：每减少1立方英寸，溢价降至0.06美元。

一般来说，一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此，性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。

图9.3总结了台式个人电脑市场似乎已经发生了的情况，图中纵轴所衡量的属性不断发生变化。容量属性方面发生的性能过度供给引发了纵轴的第一次重新定义，即从容量过度至体积。当这一项新属性的性能足以满足市场需求时，纵轴对性能定义再次发生了改变，以反映市场对可靠性的需求。因此，相比其他竞争产品，能够提供超强抗震性和有竞争力的平均故障间隔时间（MTBF）的产品，一度享有很高的溢价。但当平均故障间隔时间的值接近100万小时的时候^[1]，市场给予平均故障间隔时间每减少100小时的影子价格接近为零，这表明产品在这项属性上的性能出现过度供给。之后和当时的阶段是激烈的价格竞争，在某些情况下，毛利率会降至12%以下。

硬盘的商品化流程是由市场需求轨线与技术供应轨线之间的相互作用来决定的。大约到了1988年，5.25英寸硬盘已经演变成了台式计算机市场上的一种以价格为导向的商品，而当时3.5英寸硬盘仍然享有溢价。此外，即便是作为台式计算机领域的一种商品，5.25英寸硬盘当时在更高端市场的定价相对于8英寸硬盘仍存在较高的溢价。正如第4章所述，这也解释了为什么成熟企业总是会采取积极的高端战略。

当不断改变的竞争基础（如上所述）终于变动完毕时，也就是说，当不止一种产品能够完全满足市场对每种属性或性能方面的需求时，产品也就演变成了特定市场部门中的一种商品。顾问、经理和研究人员经常能听到在价格谈判中铩羽而归（遭到客户杀价）的销售人员满腹牢骚地抱怨说：“这些人还以为我们的产品只是一种商品呢。难道他们看不出我们的产品要比其他产品要好上许多倍吗？”性能过度供给框架可能有助于他们理解这些销售人员的抱怨。实际上，这可能是因为在竞争对手向市场提供的产品中，产品相互之间仍然存在差异。但是，当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。

市场营销文献提供了很多有关产品生命周期和（特定类别的）产品特征长期以来的演变方式的描述。本书的发现表明，对于其中很多的演变模式来说，性能过度供给，是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过渡的一项重要因素。

例如，加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联合公司（Windermere Associates）就创造了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场（例如在硬盘市场）可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，客户将不再根据功能性来选择产品，转而更倾向于根据可靠性来选择产品和供货商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提供的可靠性，客户就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供货商可能将因此享受溢价。

但当两个或两个以上的供货商经过不懈努力，具备了提供超出市场需求的可靠性时，竞争的基础将转向便捷性。客户更喜欢那些使用最方便的产品和最容易打交道的供货商。而且，只要市场对便捷性的需求超出了供货商所能提供的便捷性，客户就将基于这项特性来选择产品，而为客户提供便捷产品和服务的供货商将因此享受溢价。最后，当多家供货商都能提供一系列能够完全满足市场需求的便捷产品和服务时，竞争的基础也随之转向价格。推动购买等级从一个阶段向另一个阶段转变的因素，就是性能过度供给。

杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在他所著的《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）一书中，介绍了另外一种有关行业演变的实用概念。这一概念有着类似的基本逻辑，但是它从用户而不是产品的角度来阐述产品演变的不同阶段。摩尔表示，产品最初的用户是创新者和行业内的早期适用者——即只根据产品的功能性来选择产品的客户。在这一阶段，性能最好的产品能够享受较高的溢价。摩尔发现，在主流市场对功能性的需求得到满足后，市场会大幅扩展，然后供货商开始解决早期绝大多数客户（按照摩尔的说法）对可靠性的需求。第3轮增长发生在产品和供货商的可靠性问题得到解决，创新和竞争的基础转向便捷性的时候，因此，在这一阶段晚期，绝大多数客户开始加入其中。摩尔提出的基本模式是，技术发展到一定阶段，市场对某种特定性能层面的需求将得到满足。

竞争基础的这一演变模式——从功能性到可靠性和便捷性，最后到价格，曾经发生在目前已讨论过的许多市场中。实际上，破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。

破坏性技术的其他两项重要特征，可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响：首先，破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点；其次，相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。管理者必须了解这些特性，以有效地制订用来设计、制造和销售破坏性产品的战略。即便破坏性技术特定的市场应用领域是无法预知的，管理者仍然可以利用以下两条规律。

破坏性技术和行业竞争基础之间的关系较为复杂。在性能过度供给、产品生产周期和破坏性技术出现的相互作用下，破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性恰好构成了它们在新市场的价值。

一般来说，成功地进行了破坏性创新的企业最初会想当然地认为，破坏性技术的特征和能力都是合理的，而且企业会努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场。因此，康诺公司在便携式计算机领域为小型硬盘创造了一个市场。在这个市场，小型化是一个很重要的属性；杰西博公司和J.I.凯斯公司在民用建筑承建商当中为挖掘机创造了一个市场——在这个市场，小型铲斗和牵引车的机动性实际创造了价值；纽柯公司为它的薄板连轧板材找到了一个不计较表面瑕疵的市场。

与之相反，被这些破坏性技术拖垮的企业则认为，成熟市场的需求才是正道，而且它们并不打算在这些技术足以满足主流市场的需求之前进行市场推广活动。因此，希捷公司的市场营销人员将刚刚研发出来的3.5英寸硬盘送到IBM公司进行评估，而不是询问哪个市场最终会需要一种体积更小、容量更低的硬盘。当比塞洛斯-伊利公司在1951年收购Hydrohoe液压挖掘机生产线时，公司的管理者并没有问“哪个市场实际上会需要一种只能挖掘窄沟的步行式挖掘机”这个问题。相反，他们认为，市场需要铲斗体积更大、工作半径更长的挖掘机；他们为Hydrohoe装配了缆索、滑轮、离合器和绞车，并计划将Hydrohoe卖给普通挖掘承建商。当美国钢铁公司在评估薄板连轧技术时，他们并没有问对表面外观要求较低的低价板材市场在哪儿。而且，他们想当然地认为，市场需要质量最高的表面抛光技术，因而投入了更多资金来开发传统的连铸机。他们实际是用开发延续性技术的思维来发展破坏性技术。

在本书研究的案例中，面临破坏性技术创新的成熟企业，通常将技术性挑战看作是它们面临的首要发展挑战，即改善破坏性技术，使其足以满足已知市场的需求。与之相比，在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业，是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的主要发展挑战的企业。^[2]

面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对其进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看作是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军高端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷

当出现性能过度供给，而且破坏性技术开始冲击主流市场的薄弱环节时，破坏性技术通常都能取得成功。因为根据购买等级的原理，破坏性技术满足了市场对功能性的需求，而且它相比主流产品更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。例如，我们可以回想一下，液压挖掘技术是如何冲击主流下水道和普通挖掘市场的（如第3章所述）。一旦液压挖掘机的铲斗具备了处理2立方码至4立方码土方的能力（超过了主流市场对性能的要求），承建商便很快地开始采用这些产品——即使缆索挖掘机每铲能够推动更多的土方。由于两种技术所提供的铲斗容量均超出了他们的要求，承建商将更倾向于选择更加可靠的技术——液压技术。

由于成熟企业特别倾向于开发高性能、高利润的产品和市场，它们发现自己经常在首款破坏性产品中加入了过多的特色和功能，而且要想防止这一趋势的发生可谓是困难重重。惠普公司设计Kittyhawk硬盘的经历便是一个明证。由于无法设计一种真正简单、价廉的产品，Kittyhawk项目的参与者将这种硬盘的容量发展到了这项技术的极限，并在产品中加入了一定的抗震和低能耗功能，使其具备了作为一种延续性产品的竞争力。当市场真正的大规模应用领域，即价格低廉、结构简单、功能单一的10MB硬盘开始出现时，惠普公司的产品并不具备足够的破坏性，来抓住这一轮变革所带来的机遇。苹果公司在开发牛顿PDA产品时也犯了同样的错误，即没有在一开始就瞄准简单性和可靠性。

Intuit公司是一家财务管理软件制造商，主要因其大获成功的个人财务软件包Quicken而声名远播。Quicken软件使用简单、便捷，从而主导了个人财务软件市场。Quicken的绝大多数用户无须阅读使用说明手册，只需要购买软件，在电脑上启动程序，然后就可以开始使用软件了。对此，Quicken的开发者深感骄傲。Quicken软件的开发者观察用户如何使用产品，而不是询问用户或“专家”需要什么来提高软件使用的便捷性，并继续将产品设计得更简单、更便捷。通过观察用户在使用产品的过程中可能会在哪些地方碰到困难或感到迷惑，开发者把主要精力放在了不断地使产品变得更简单、更方便的努力上，以期为客户提供包含足够的功能，而不是超强功能的产品。

不太为人所知的一个事实是，Intuit公司占据了北美小型企业会计软件市场70%的份额。^[3]作为一家较晚进入这一市场的新兴企业，Intuit公司是通过推出Quickbooks软件实现这一目标的。Quickbooks产品的开发源于3个简单的启示。第1个启示是，之前市场上可用的小型企业会计软件包是在注册会计师的密切指导下开发出来的，因此它要求使用者具备基本的会计知识（借贷、资产和负债等知识），而且每项会计分录都需要记录两次（因此为每次交易提供了审计追踪）；第2个启示是，大多数现有的软件包都面面俱到地提供了一系列复杂的报告和分析数据，而且软件每升级一次，数据就会变得更加复杂和专业，因为软件开发者希望提供更多的功能，并以此将他们的产品与其他产品区别开；第3个启示是，85%的美国企业规模都很小，而且雇不起会计师，因此，它们的账目都是由业主或家人来记录。这些人员不需要，也不理解主流会计软件提供的大多数条目和报告。他们不知道审计追踪是什么，更不用说如何使用这一功能。

Intuit公司的创始人斯科特·库克推测，这些小企业大多是由业主自己来经营。他们在经营企业时更多是依靠自己的直觉和对所从事业务的第一手知识，而不是包含在会计报告中的信息。换句话说，库克认为，小型企业会计软件的制造商过度满足了这一市场所要求的功能，因此为破坏性软件技术（即提供足够而不是超强的功能，并且使用更加简单、便捷）的兴起创造了机遇。Intuit公司具有市场破坏性的Quickbooks软件，将产品竞争的基础从功能性转变为便捷性，并在产品推出两年后占据了70%的市场份额。^[4]实际上，到1995年，Quickbooks在Intuit公司的收入中所占的比重已经超过了Quicken。

可以预见的是，在面对Intuit公司的冲击时，成熟小型企业会计软件制造商的反应就是，继续推出功能更强大的软件包，以进一步向高端市场转移。这些软件主要针对特定的市场部门，目标客户是更高端市场上对信息系统的要求更高的高端用户。在三大主要的小型企业会计软件供应商中（每一家在1992年占据的市场份额约为30%），一家已经破产，一家的业务正在萎缩，第3家推出了一种经过简化的产品来应对Quickbooks的冲击，但它只在市场占据了很小一部分份额。

另一个由性能过度供给和破坏性技术引发竞争基础发生变化，并导致行业格局发生变化的案例，就是全球胰岛素行业。1922年，4名来自多伦多的研究人员首次成功地从动物胰脏中提取出了胰岛素，将其成功地注射到糖尿病病人体内，并取得了极佳的疗效。由于胰岛素是从已经碾碎了的牛和猪的胰脏中提取的，提高胰岛素的纯度（以ppm，即每百万容量中含有污染物的量来衡量）就成为一种至关重要的性能改善模式。得益于全球领先胰岛素制造商礼来公司的不断投资和不懈努力，胰岛素中所含的污染物的量，从1925年的50000ppm下降到1950年的10000ppm，再下降至1980年的10ppm。

尽管纯度得到极大的改善，但动物胰岛素仍与人类胰岛素存在细微的差别，这也导致少数糖尿病病人的免疫系统对动物胰岛素产生了免疫力。因此，礼来公司于1978年与基因泰克公司（Genentech）签订协议，合作开发能产生胰岛素蛋白的基因重组细菌。这种胰岛素蛋白的结构与人类胰岛素蛋白相同，而且纯度能够达到100%。这一项目在技术上取得了成功。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世。优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业规模产品。

但市场对这一技术奇迹的反应却不那么热烈。礼来公司发现它很难让优泌林胰岛素与动物胰岛素保持一定的价差，优泌林的销售量增长率也出人意料地低。礼来公司的一名研究员指出：“现在回想起来，市场对猪胰岛素并没有任何的不满意。实际上，猪胰岛素还非常受市场的欢迎。”^[5]礼来公司花费了巨额资金，投入了巨大的公司资源，到头来却过度满足了市场对产品纯度的需求。而优泌林则成为又一个市场并没有给予溢价的差异化产品，因为它所提供的性能超出了市场的需求。

与此同时，一家来自丹麦的规模更小的胰岛素制造商——诺和公司（Novo），正在全力研发一种胰岛素注射笔——一种更为便捷的注射胰岛素的解决方案。一般来说，糖尿病病人都会携带一种独立的注射器，他们将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃药水瓶，拔出注射器的柱塞将胰岛素抽入注射器（抽入的胰岛素应比实际用量稍高一些），针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡。他们一般还需要对第2种慢效类型的胰岛素重复这一操作。只有在将柱塞推入一些以便挤出注射器内剩余的气泡后（这项操作将不可避免地挤出一些胰岛素），他们才能给自己注射胰岛素。这一过程通常要持续1分钟至2分钟。

与之相比，诺和笔（一种胰岛素注射笔）内有一支笔芯，笔芯内含有好几周用量的胰岛素——通常是快速作用和慢效类型胰岛素的混合液。糖尿病病人在使用诺和笔时，只需找到一个小剂量选择环，选择他们需要注射的胰岛素的剂量，然后将诺和笔的针头插入皮下，并按下注射键。完成整个过程只需不到10秒钟。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。到20世纪80年代，受诺和笔和预混合胰岛素笔芯取得成功的推动，诺和公司在全球胰岛素市场上所占的份额大幅上升，并且实现了赢利。礼来公司和诺和公司的经验进一步证明，性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

我曾在哈佛商学院向企业管理人员和MBA学生讲授有关礼来公司的案例。这段授课时间是我教学生涯中最有意思的一次经历。在每堂课上，绝大多数学生都会抨击礼来公司竟然遗漏了如此明显的信息，即只有很少一部分糖尿病病人才会对猪胰岛素产生免疫力；而且，纯度达到10ppm的猪胰岛素和纯度达到100%的优泌林之间的差别并不明显。当然，他们宣称，组织几个简单的跟踪调研小组，询问病人和医生是否需要纯度更高的胰岛素将给予礼来公司足够的信息指导。

但是，在每一次讨论中，思维更缜密的学生很快就提出，现在看起来非常明显的趋势，在竞争达到白热化时，也许并不会表现得那么明显，这个观点一举扭转了整个课堂的观点（这种情况总是一再发生）。例如，在礼来公司的市场营销人员咨询的所有医生中，哪些医生的意见将得到最大程度的重视？答案是主攻糖尿病治疗，同时也是胰岛素制药行业主流客户的内分泌学家。而哪些病人最有可能听取这些专家的治疗方案呢？答案是那些病情最罕见、最严重，对猪胰岛素的免疫力最强的糖尿病病人。因此，当礼来公司的市场营销人员询问他们应该做些什么来改善下一代胰岛素产品时，这些主流客户可能会向他们提供什么建议呢？主流客户的权力和影响，的确是导致企业的产品开发过度满足主流市场需求的一个主要原因。

而且，思维缜密的学生发现，大多数营销经理甚至不会去问纯度为100%的人工胰岛素是否可能超出市场需求这个问题。对于一家建立了根深蒂固的文化体系的成功企业来说，50多年来，“更高的纯度”就是更好的产品的终极定义。推出更高纯度的胰岛素一直都是礼来公司维持竞争优势的主要模式。更高的纯度一直是企业销售人员在向医生推销自己的产品时屡试不爽的法宝。在这家公司的发展史上，什么能导致它基于企业文化做出的假设突然发生变化，并促使它的管理人员开始询问之前从来不需要回答的问题呢？^[6]

图9.4简要描述了性能过度供给的模型。这个模型描绘了一个多级市场，其中市场要求的性能改善轨线较技术人员所能提供的改善轨线更浅一些。因此，每一级市场的发展都会经历一个演变周期，其中周期的不同发展阶段是以产品选择的基础发生转变为标志的。尽管有关产品生命周期的其他解释也会产生类似的结果，但图9.4使用了温德米尔联合公司首创的购买等级理论。根据这一理论，竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。在本章提到的每一个案例中，预示着竞争基础将发生改变、即将进入产品生命周期的下一个阶段的产品都是破坏性产品。

图9.4显示了可供面临性能过度供给的企业选择的战略性方法，以及之后破坏性技术改变行业竞争性质的可能性。第1种一般性选择（即图中的战略1，也是本书探讨的各行业最常用的战略）就是将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便捷，或是更便宜的破坏性方法出现时，最终选择放弃更低端的客户。

第2种选择，也就是图9.4中的战略2，就是在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。从历史经验来看，这一点似乎难以做到（所有的原因已在前面的章节中进行了阐述）。例如，在个人电脑行业，随着台式计算机的功能性足以满足较低级别市场的需求，诸如戴尔公司和捷威2000公司等新兴企业开始进入这一市场，并提出了以购买和使用的便捷性为中心内容的价值主张。面对新兴企业的冲击，康柏公司的应对之举：是积极实施第2种方法，即根据更低级别市场的需求生产出功能适度的低价计算机系列产品，以竭力抑制企业进入高端市场的趋势。

应对这些变化态势的第3种战略选择，就是利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。由于发生这些变化趋势的一个必要条件，就是技术轨线的坡度要大于市场轨线的坡度，因此，当两条轨线平行时，性能过度供给，以及产品生命周期从一个阶段的情况过渡到另一个阶段的情况便不会发生，或者至少会延迟发生。

一些计算机行业的分析人士认为，微软公司、英特尔公司和硬盘企业非常有效地执行了最后一种战略。微软公司利用其行业主导地位，成功地研制并营销了需要占用巨大硬盘内存，且需要速度更快的微处理器来运行的软件包。微软公司最终提高了客户要求的功能改善轨线的坡度，并使之与微软公司技术人员提供的功能改善坡度平行。图9.5描绘了这一战略的影响，说明了硬盘行业近期发生的事件（本图将图1.7中描绘的硬盘发展轨线图更新到1996年）。需要注意的是，中等价位的台式和笔记本电脑部门所要求的容量轨线在20世纪90年代出现上扬，并最终与3.5英寸和2.5英寸硬盘制造商开辟的容量改善轨线平行。有鉴于此，这些市场在近几年并没有发生性能过度供给的情况。2.5英寸硬盘仍然被困在笔记本电脑市场，因为台式计算机市场所要求的容量增速实在太快。因为同样的原因，3.5英寸硬盘在台式计算机市场上的地位仍然非常稳固，而1.8英寸硬盘也没能在笔记本电脑市场得到广泛应用。在这种情况下，产品定位最接近市场高端的企业（例如希捷公司和IBM公司）获利最为丰厚，因为在没有出现技术过度供给的情况下，产品生命周期不同阶段的转变在高端市场受到了抑制。

资料来源：有关该项数据的更早版本见克莱顿·克里斯坦森所著的《刚性磁盘驱动业：一段商业和技术的动荡史》，《商业史评论》67（4）（1993年冬）：559

微软、英特尔和希捷公司成功地创造了市场需求，并使市场需求轨线与其技术人员所能提供的功能轨线始终保持平行，但目前还不清楚它们的成功还能持续多久。例如，微软公司于1987年推出的1.2版Excel电子表格软件需要1.2MB的硬盘存储容量，1995年发布的5.0版则需要32MB的硬盘存储容量。一些行业观察家认为，如果微软公司的研发团队注意观察一般用户是如何使用Excel软件的话，他们就会发现Excel所提供的功能已经大大超出了主流市场的需求。如果情况确实如此，这将为破坏性技术——从互联网上选择小型应用程序，然后在简单的互联网工具而不是功能齐全的计算机上使用这些小程序——从价值网络的下方冲击这一市场创造一个机遇。

在图9.4描述的3种战略中，哪一个是最佳战略呢？本项研究发现，有明显的证据表明没有所谓的最佳战略，着力采取任何一种战略都有可能取得成功。惠普公司在发展激光喷射打印机业务时采取的是第1种战略，并实现了巨大的利润。在这个案例中，第1种战略也是一种安全的战略，因为惠普公司正在用具有破坏性的喷墨打印技术来冲击自己的市场领先地位。康柏公司，以及英特尔公司、微软公司和硬盘制造商的三位一体组合至少从现在来看都分别成功地实施了第2种和第3种战略。

这些成功的战略实施者都有一个共同的特点，那就是不管是有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。到目前为止，理解这些曲线是他们获得成功的关键。但能够长期做到这一点的企业屈指可数。大多数运行良好的企业都会不自觉地向坐标图的东北角方向移动，从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡，并招致破坏性技术从价值网络下方发起的攻击。

[1]根据硬盘行业的传统，平均故障间隔时间为100万小时意味着，如果100万台电脑同时打开，并同时运行1小时，其中一台电脑的硬盘将在第1个小时发生故障。

[2]便携式收音机的出现同样适用于这一行为模式。在20世纪50年代初，索尼公司的董事长盛田昭夫来到纽约，并住进了市内一家便宜的旅馆。他此行的目的是就购买美国电报电话公司（AT＆T）拥有的晶体管技术专利与该公司进行谈判（美国电报电话公司的工程师于1947年发明了这项技术）。盛田昭夫发现美国电报电话公司不太愿意进行谈判，因此不得不多次拜访该公司，请求其将这项专利卖给索尼公司。盛田昭夫的诚意最终打动了对方。在会议结束，专利转让文件也签署完毕之后，美国电报电话公司的官员询问盛田昭夫，索尼公司打算如何使用这项专利。盛田回答说，“我们打算生产小型收音机。”这名官员不解地问：“为什么会有人想要小型收音机呢？”盛田的回答是：“那我们走着瞧。”几个月后，索尼公司在美国市场推出了第一款便携式晶体管收音机。按照主流市场衡量收音机性能的主要指标，这些早期晶体管收音机的质量实在太差，不但保真度很低，而且静电干扰也比当时占主导地位的真空管台式收音机大很多。但盛田并没有选择继续在实验室里研发晶体管收音机，直到它的性能足以参与主要市场的竞争（这是大多数领先电子企业在开发晶体管技术时所采取的战略），而是主动去寻找看重晶体管技术业已存在的属性的市场——便携式个人收音机市场。不出意料的是，没有一家领先的台式收音机制造商最后发展为便携式收音机的主要制造商，而且它们之后都被淘汰出收音机市场（这个故事是由谢尔顿·韦林格博士——索尼公司已退休的生产和技术副董事长转述给笔者的）

[3]这条信息是由Intuit公司的创始人董事长斯科特·库克和Quickbooks的市场营销经理杰伊·奥康纳提供给作者的。

[4]库克表示，在设计简单、便捷的会计软件包的过程中，Intuit公司的软件开发人员受到了很大的启发。即便是计算机通常不会在加减运算中犯错，市场上的每一种会计软件包仍然继续使用复式薄记会计系统—最早由威尼斯商人发明，目的是为了查找记账过程中发生的运算错误。Intuit公司可以通过省略不需要的产品功能来极大地简化它的产品。

[5]在这一案例中，虽然礼来公司的优泌林胰岛素无法实现溢价，但企业的投资还是获得了回报。优泌林使得礼来公司免遭胰脏供应短缺（由红色肉类消费下降所导致）可能带来的影响，并且使礼来公司在生物工程制药的批量生产方面获得了非常宝贵的经验，并且以此建立了资产基础。

[6]一旦这样的少数派观点在课堂上提出，许多学生很快就会发现，那些被普遍认为是世界上管理最好而且也最成功的企业，可能过度满足了主流市场的需求。例如，英特尔公司就总是在性能表现图的纵轴上衡量它生产的微处理器的速度。英特尔公司总是假设市场需求速度更快的微处理器，而且公司赢利达数十亿美元的事实也明确证实了它的假设。当然，一些尖端客户要求指令处理速度达200MHz、400MHz和800MHz的芯片。但主流市场的需求如何呢？英特尔新型微处理器的速度和成本是否可能会在不远的将来过度满足市场需求呢？如果技术过度供给可能发生，那么英特尔公司的上万名员工怎样才能预测这一切将在何时发生，并接受情况已经发生改变的事实，以完全改变它们的产品开发模式呢？发现技术过度供给已经不易，对此采取一些应对措施更是难上加难。