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要想持续获得成功，优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。

当管理者安排人员开展重大创新项目时，总是出于本能地将任务的要求与候选人的能力进行匹配。在评估员工是否能胜任某项工作时，管理者将考量他们是否具备必要的知识、判断力、技能、洞察力以及精力，同时还会审视员工的价值观——即员工在行动中进行取舍时所遵循的标准。事实上，衡量管理者的能力的标准就是，他是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训，使员工能更好地完成所承担的工作。

不幸的是，有些管理者并不会审慎地考量他们所在的机构是否具备成功完成任务的能力。他们通常认为，只要项目的每位参与者都具备足够的个人能力，能够很好地完成任务，那么他们所在的机构也具备同样的能力。但情况却往往正好相反。我们可以挑选两组具备相同个人能力的员工，将他们安排在两个不同的机构中，他们的工作表现很可能会截然不同。这是因为机构本身也具有独立于机构内部人员或其他资源的能力。要想持续获得成功，优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。

本章的目标是阐述第5章、第6章和第7章所提到的经验主义观察背后所隐含的理论——尤其是那些有关“成功应对破坏性技术的企业，往往都是那些为破坏性机遇专门创立了规模相当的独立机构的企业”的发现。最近10多年里一直广受关注的理念就是，机构也拥有自己的“核心能力”。^[1]然而，在具体实践中，大多数管理者都发现这个概念非常模糊，各式各样的创新提案都会引用某些假定的“能力”，导致人们对“能力”一词的解读较为混乱。本章将为管理者建立一个框架，使其在面临必要的变革时，能够了解自己所领导的机构是否有能力应对眼前的变局。通过这个框架，我们将为“核心能力”这一概念进行更为准确的定义。

机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观。当被问及自己的机构可能成功实施哪一种类型的创新时，管理者可以分别就以上3个因素进行分析解答，进而充分了解其机构所具备的能力。^[2]

资源是影响机构能力的3个因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置，被购买或出售，可贬值也可升值。与“流程”与“价值观”相比，资源更易于在不同机构间实现转移。毋庸置疑，获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。

在评估机构是否有能力成功实施变革时，管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况，但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。事实上，我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源，最后这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果，这是因为，将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定的。

在员工将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。^[3]流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。

不同流程的差异不仅在于目的性，还在于其可预见性。有些流程是“正式”的，也就是说有明确的定义、清晰的记录，并能促使人们自觉地遵循。另外一些流程则是“非正式”的，因为这些是随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式，人们遵守这些程序只是因为“这就是我们工作的方式”。还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效，以至于人们会不自觉地遵守这些方式——它们也构成了机构文化的一部分。无论流程是正式的、非正式的，或是根植于文化，都决定着机构如何将上述投入转变为更有价值的东西。

流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。这就意味着，当管理者在执行任务时，如果使用了专为该任务设定的流程，那么他通常能有效地完成使命。但是，如果把看上去同等有效的相似流程应用于不同任务时，这个流程就可能显得缓慢、死板且效率低下。换句话说，如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。^[4]优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程与相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。^[5]

从本质上看，管理者面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。要保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。

评估机构的能力或缺陷的一些最关键流程，往往并不是那些显而易见的增值流程（如物流、开发、制造和客服等），而是那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程。正如我们在第7章所看到的那样，那些导致优秀企业无法对变革做出反应的流程，往往涉及市场研究的常规操作方式是如何进行，分析结果如何在财务预测上得到体现，计划和预算如何制订，以及数据如何计算等。这些典型的固定流程正是许多机构在应对变革时能力最为欠缺的地方。

影响机构能力的第3个因素就是企业的价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。有些企业的价值观是以道德为基础。例如，强生公司在做出决策时所遵循的价值观是确保患者的健康，而指导美国铝业公司做出决策的价值观则是厂房的安全性。但在资源-流程-价值观（RPV，Resource-Procedure-Value）框架中，价值观有更广泛的意义。一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。各级员工做出的决策都会体现一定的优先级别。在高管层面，这些决定往往表现为是否投资新产品、服务和流程；对销售人员来说，这则体现在每天现场决定将哪些产品推荐给客户，哪些产品不作重点推介。

一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理人员来培训各级员工，使他们学会遵照企业的战略方向和业务模式，来自主确定决策的优先级别。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。^[6]

但也正是这种清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这个机构所无法参与的业务范围。一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现赢利。例如，假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40%的毛利率，那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现40%毛利率的业务构想。这就意味着，这样的机构无法成功地实施针对低端市场的商业化项目。而与此同时，另一家机构的价值观（由完全不同的成本结构所决定）则可能推动同一类项目的成功。

成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变。其一，这与可接受的毛利率有关。当企业为产品和服务添加新的特色和功能，以便在能够实现溢价的市场吸引更优质的客户时，管理费用也随之大幅增长。结果是，在某些阶段非常具有吸引力的毛利率，在后续阶段可能会丧失其吸引力。在市场迁移的过程中，企业价值观也会不断发生转变。例如，丰田公司凭借珂罗娜车型打入北美市场——该产品定位于低端市场。当入门级产品市场开始充斥着来自尼桑、本田以及马自达公司的类似产品时，来自同样低成本竞争对手的竞争使毛利率大幅下滑。为了提高毛利率，丰田公司随之为更高级别的市场开发了更为复杂的产品。为应对这些市场竞争压力，卡罗拉、凯美瑞、普瑞维亚、亚洲龙以及雷克萨斯系列轿车应运而生，通过转战高端市场，丰田公司因此维持了较高的毛利率。在这个过程中，丰田公司不得不增加了运营成本来设计、制造和支持这一级别的轿车。成本结构发生改变之后，低端市场的利润变得形同鸡肋，丰田公司于是逐渐降低了对低端市场的关注程度。

我们在第4章中曾详述过纽柯钢铁公司的历史。作为小型钢铁厂中的佼佼者，纽柯公司一路上攻，不断侵蚀综合性钢铁厂所占据的高端市场。在这一过程中，该公司同样经历了价值观的转变。随着对其产品类型的定位不断上调——从螺纹钢到角钢，到结构钢梁，最后到板材，其管理重心也在不断转移，最终该公司决定放弃其早期赖以生存的螺纹钢产品。

可对价值观的转变进行预测的第二个方面就是，这家企业需要发展到多大规模才能引起人们的注意。因为一家企业的股价反映了其预计赢利流的贴现现值，绝大多数管理者所承受的压力不仅仅是来自于要维持增长趋势，还来自于要保持增长的速度。一家市值4000万美元的企业要想保持25%的增长率，就必须新增1000万美元的新业务收入。而对一家市值400亿美元的企业来说，要想保持25%的增长率，新业务收入就必须达到100亿美元。这两家企业为完成各自的增长目标所需把握的市场机遇的规模是截然不同的。正如我们在第6章所指出的那样，使小企业欢欣鼓舞的市场机遇，对大企业来说可能就形同鸡肋。成功所带来的效应实则是苦乐参半，当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生改变而造成的——一般说来，这类企业往往坐拥庞大资源。问题的关键在于其价值观发生了改变。

为了节省开支，企业高管和华尔街的金融家们积极促成大企业的合并。但他们也需要考虑这一行为对合并后的企业价值体系所产生的影响。虽然合并后的机构可能有能力向创新活动投入更多的资源，但是它们的商业机构却可能丧失对（除特大机遇以外的）其他所有机遇的兴趣。巨大的规模反倒实实在在地成为了创新管理的绊脚石。从很多方面来看，惠普公司就是意识到了这个问题，才决定将自己拆分成两家公司。

流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术

对我来说，RPV框架（资源、流程、价值观框架）是一个非常实用的工具，有助于了解我在研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现中的有关发现。让我们回忆一下在硬盘行业发展史中出现（经过我们的确认）的116项新技术。这当中有111项是延续性技术，它们所带来的影响就是提升了硬盘的性能，其中有一部分属于渐进式改善，而其他的（例如磁阻磁头）技术则代表了产品性能的非连续性跳跃式提升。在这111项延续性技术中，引领新技术的开发和推广潮流的企业都是原有技术领域的领头羊。成熟企业在开发和应用延续性技术方面可以说是战无不胜，成功率达到了100%。

这116项新技术中的另外5项属于破坏性创新——在每一个案例中，相比主流市场使用的硬盘，这些破坏性硬盘的尺寸更小、速度更慢、容量更低。这些破坏性产品都没有涉及任何新技术，但当这些破坏性创新产品进入市场后，没有一家行业领先企业能够继续稳坐鳌头——它们的“击球成功率”为零。

为什么在延续性创新与破坏性创新的对抗中，会出现如此明显的落差呢？答案就在机构能力的RPV框架中。行业领先企业不断地开发和推出延续性创新技术。月复一月，年复一年，这些企业为了在市场竞争中领先一步，不断推出改进后的新产品。最后，这些领先企业的技术潜力评估和客户需求调查流程，都越来越偏向于延续性技术。按照本章的说法，这些机构培养了企业开展此类活动的能力，而且这种能力已经根植于企业的流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为向高端客户提供更好的产品本来就可以实现更高的利润率。

从另一个方面看，破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。此外，由于破坏性产品往往单价较低，不受最优质客户的青睐，相应的利润率也就比较低，从而与领先企业的价值观背道而驰。领先的硬盘企业所拥有的资源（包括人力、资金以及技术资源）能够保证它们在延续性技术和破坏性技术创新上双管齐下，但这些企业的流程和价值观却决定了它们无法成功地进行破坏性技术创新。

事实上，具有市场破坏性的小企业更有能力抢占新兴成长市场，面对它们的冲击，大企业经常只能将这一市场拱手相让。虽然创业型企业缺少资源，但这并不重要，这些创业型企业的价值观就是为小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率。它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事，而不是必须根据用PowerPoint呈现的严谨的研究和分析结果来做出决策。所有这些优势叠加起来，可能会带来绝好的机遇，但也有可能预示着灾难的来临——结果如何，将取决于你的看法。

然而，对于面临变革或创新需求的管理者来说，他们所要做的不止是根据任务需求正确分配资源，还要确保获得这些资源的机构有能力获得成功——而在进行评估时，管理者必须仔细分析机构的流程和价值观是否和任务相匹配。

在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，将成为发展重点的业务类型逐渐明确，价值观也将得以建立。事实上，很多刚创立不久的企业最开始都能凭借热门产品成功上市，其股价一路飙升，但最后却以惨败收场。其中一个原因就是，它们最初的成功是建立在资源（一起创业的工程师们）基础之上，但它们未能建立起能够帮助其不断推出热门产品的流程。

其中一个昙花一现的例子就是Avid科技公司——一家电视数据编辑系统制造商。Avid公司的技术使得视频编辑不再是一项沉闷的工作。这项技术深受广大客户的喜爱，在其明星产品的支持下，Avid公司的股价从1993年上市时的每股16美元，飙升至1995年年中的每股49美元。但当Avid公司面对日趋饱和的市场、逐渐增加的库存和应收账款，以及日益激烈的竞争时，便渐渐暴露出了产品单一这个缺陷。虽然它的产品受到客户的热捧，但Avid公司缺乏有效的流程来不断推陈出新，也无法控制产品的质量、交付以及售后服务，最终公司的业务一落千丈，股票也惨遭抛售。

与之形成鲜明对比的是一些极为成功的企业，例如麦肯锡公司。麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此，其员工无论被分配到哪个项目团队，都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA毕业生加入这家公司，每年也有同等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。但我发现麦肯锡公司的这些能力同样也构成了它的缺陷。麦肯锡公司严格的分析和数据驱动型流程有助于它在成熟、相对稳定的市场为其客户创造价值，但在日新月异的科技市场面对飞速成长的公司时，它就不那么容易建立起强大的客户基础了。

在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的行为和态度会产生深远的影响。创始人往往强烈要求员工按照既定的方式通力合作，以制定决策，并把事情做好。创始人同样会将他们对机构优先发展计划的观点强加给员工。当然如果创始人的方法有缺陷，企业可能会遭遇失败。但如果这些方法行之有效，员工将会一起亲身体验到，创始人解决问题的方法和制定决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务，流程便被确定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序，并成功实现了经济效益，那么该企业的价值观便会开始凝聚。

随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已经接受的优先次序，他们用于开展工作的方式，以及制订决策的方法，就是正确的工作方法。一旦企业成员开始根据假设，而不是主观判断，来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就将构成企业的文化。^[7]随着企业的规模从几人发展到几百人、几千人，要让所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成一致，以保证他们持续不断地开展正确的工作，即使是对最优秀的管理者来说，这都是个严峻的挑战。在这些情况下，企业文化就成为一个强大的管理工具，能够促使员工自主行动，并确保他们保持行动的统一。

因此，决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。只要机构一直面临同类型的问题，而且机构发展这些流程和价值观的目的就是为了解决这些问题，那么管理这家机构就会相对较为简单。但是，由于这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制，因此当机构面临的问题发生变化时，这些流程和价值观就会成为机构成功应对这些问题的阻力。当机构的能力主要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会相对简单，但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构文化的一部分时，改变可能会变得异常困难。

数字设备公司是20世纪60年代至20世纪80年代一家非常成功的微型计算机制造商。我们可能要忍不住断言：当个人电脑市场在20世纪80年代初逐渐形成时，数字设备公司的“核心能力”就是制造计算机。但如果情况真是这样，数字设备公司又是因何折戟沉沙的呢？

很明显，数字设备公司绝对具备在个人电脑市场获得成功所需的资源。数字设备公司的工程师们一直就在设计比个人电脑更为复杂的计算机。数字设备公司拥有充裕的资金、强大的品牌和尖端的技术，但数字设备公司是否拥有能在个人电脑业务上取得成功的流程呢？答案是没有。微型计算机的设计和制造流程，涉及在机构内部完成对很多关键计算机组件的设计，并将这些组件组装成具有自主知识产权的配置，光是新产品模型的设计周期就长达2年至3年。数字设备公司的制造流程，使得大多数组件必须进行批量生产和装配，然后产品将直接被销往各大公司的工程部门。这些流程极为适合微型计算机业务的运作。

然而，个人电脑业务则完全不同。个人电脑业务的流程要求将最具成本效应的组件，外包给全球最好的组件供应商。新型计算机产品采用了模块化组件，其设计周期也缩短到只有6个月至12个月。计算机通过大规模装配生产线生产出来后，由零售商卖给客户和企业用户。这些流程是在个人电脑市场的竞争中取得成功的必备条件，但数字设备公司并没有建立这一流程。换句话说，虽然数字设备公司的员工完全具备设计、制造和销售个人电脑，并实现赢利的能力，但是他们所在的机构却缺乏这种能力，因为机构的流程设计和演化是为了很好地完成其他任务。而使得数字设备公司在一项业务上大获成功的那个流程，恰恰就是使它在其他业务领域无所作为的根本原因。

那么数字设备公司的价值观是什么呢？对于在微型计算机领域取得成功所需要的管理成本，数字设备公司已经为此建立了一套主导价值观：“如果毛利率达到50%以上，这就是一单好生意；如果毛利率低于40%，就没必要再去做了。”管理层必须确保所有的员工优先完成符合这一标准的项目，否则公司就赚不到钱。由于个人电脑的利润率较低，“不符合”数字设备公司的价值观，因此在资源分配流程中，符合该公司标准的高性能微型计算机业务便比个人电脑早一步获得了资源。在数字设备公司内部，任何想要进入个人电脑业务领域的尝试，都必须定位在个人电脑市场利润率最高的一级——因为只有在这些级别的市场上所获得的收益率，才能为公司的价值观所接受。但由于第4章所提及的模式——低成本商业模式的竞争者都有向高端市场转移的强烈倾向，数字设备公司的价值观使得该公司最后丧失了追求成功策略的能力。

正如我们在第5章所看到的那样，数字设备公司可以通过“另建”一个机构，针对个人电脑市场的市场规则，量身打造合适的流程和价值观。但是位于马萨诸塞州梅德纳的公司总部所具备的超凡能力，使得公司在微型计算机业务上取得了巨大的成功，但同时也使得公司无法在个人电脑领域再立新功。

如果认为某位员工无法完成指定的任务，那么管理者就会另觅人手，或者认真培训该员工，使其有能力完成任务。培训通常都是有效的，因为一个人通常有能力掌握多种技能。

尽管时下流行的“变革管理”和“重建计划”产生了许多理念，但流程并不像资源那样“灵活”或者是“可培训的”，价值观更是如此。使得企业擅长外包组件的流程，不可能同时帮助企业建立在内部开发和生产组件方面的能力。导致企业优先开发高利润率产品的价值观，不可能同时推动企业去重点开发低利润率产品。这就是为什么目标专注的企业往往强于目标不够专注的企业：它们的流程和价值观与需要完成的任务紧密匹配。

正是基于这些原因，如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力：

·成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

管理者往往觉得，和自主开发能力相比，收购一事不论从竞争力和财务角度来看都更具可行性。对于整合已收购公司的问题，RPV模型可以是应对这一挑战的有效方式。收购方的管理者首先应该自问：“实际上是什么东西构成了这种让我急于斥资购买的价值观？我是因为它的资源（人员、产品、技术、市场定位等）才觉得这个价格合理吗？或者因为其价值很大一部分在于其流程和价值观？是否正是这独特的工作和决策方式，使该公司能够理解和满足客户，并能及时开发、制造并推出新产品和服务？”

如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。合并会使被许多被收购公司的原有流程和价值观化为乌有，因为它的管理人员必须采用收购方的经营方式，他们的创新建议也要按照收购公司的决策标准来进行评估。如果它的流程和价值观正是其过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了企业对新能力的收购。

另一方面，如果公司的资源是收购的主要目的，那么将其并入母公司自然无可厚非——即将被收购公司的人员、产品、技术和客户群完全并入母公司的流程中，从而补充母公司的现有能力。

例如，我们可以通过RPV模型，来更好地了解发生在20世纪90年代末的戴姆勒-克莱斯勒并购危机。与竞争对手相比，克莱斯勒公司的特色资源少之又少。该公司之所以能够在20世纪90年代取得成功，是因为它的流程——尤其是快速、极具创意的产品设计流程，以及对子系统供应商的业务整合流程。完成收购后的戴姆勒公司，如何才能最充分地利用原克莱斯勒公司的这些能力呢？华尔街开始不断向管理层施压，要求这两家公司合并，以削减成本。但两家公司一旦合并，克莱斯勒公司的许多关键流程就将受到损害，而这些流程才是当初收购克莱斯勒公司的价值所在。

这一情景让人不禁回想起1984年IBM公司对罗尔姆（Rolm）公司的收购。罗尔姆公司资源库里所拥有的东西，IBM公司也都有。罗尔姆公司能够取得成功的真正原因，就是它开发PBX产品和为PBX产品寻找新市场的流程。1987年，IBM公司决定将罗尔姆公司全面整合到自己的企业结构当中，并试图将罗尔姆公司的资源（其产品和客户群）纳入为大型计算机业务量身打造的流程中来。这一尝试使罗尔姆公司的业务一落千丈。对于一家只热衷于18%的经营利润率的计算机企业来说，要想让它的高管改变价值观，开始对经营利润率低于10%的产品产生兴趣，并优先考虑此类产品的开发计划，无异于痴人说梦。IBM公司对罗尔姆公司的整合决定实际上破坏了这桩收购交易的价值来源。截至本章成稿时（2000年2月），曾经屈服于投资委员会的游说（以满足其有效降低成本的要求）的戴姆勒-克莱斯勒公司，如今也同样站在了悬崖边上。

看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。

相形之下，思科公司（Cisco Systems）的收购流程就运转得很好，因为思科公司的管理者总是从正确的角度来看待资源、流程和价值观。从1993年至1997年，思科公司收购的主要是成立不到两年的小公司，这些早期机构的市场价值主要是体现在它们的资源上——特别是工程师和产品等资源。思科公司有着界限明确、详尽周密的流程。通过这个流程，思科公司能将这些资源完全融入到母公司的流程和体系中，而且它还精心发展了一套方法，能够使被收购公司的工程师与母公司的员工和谐共处。在相互融合的过程中，思科公司还舍弃了随着收购出现的所有不成熟的流程和价值观，因为这些流程和价值观并不是思科公司收购的目的。有几次思科公司收购了更大、更成熟的机构（特别是在1996年收购的StrataCom公司），但思科公司并没有将它们合并入母公司。相反，思科公司保持了StrataCom公司的独立性，并向其注入了大量的资源，以帮助它更快速地成长。^[8]

强生公司至少利用了3次收购机会，在一波非常重要的破坏性技术浪潮中成功确立其市场地位。强生公司的可抛型隐形眼镜、内窥镜手术以及血糖仪业务都是从小企业收购而来的。强生公司保持了这些企业的独立性，并对其注入资源，最后它们都发展成了价值数十亿美元的业务。朗讯科技公司（Lucent Technologies）和北电集团公司（Nortel）也采取了相似的策略，它们成功地把握了基于分组交换技术的路由器，从而颠覆了传统的电路交换设备。但它们的收购行动晚了一步。在分别收购恒升通信公司（Ascend Communications）和海湾网络公司（Bay Networks）时，朗讯科技公司和北电集团公司都付出了极为高昂的代价，因为这两家公司已经与规模更大的思科公司一道创建了新的市场应用领域——数据网络，而且即将取得语音网络的重大突破。

不幸的是，那些尝试在成熟机构部门内部开发新能力的企业也鲜有胜绩。用加大资源投入力度的方法来改变现有机构的能力是一种非常直接的做法。企业可以雇用新型人才，购买新技术，募集资金，可以收购产品线、品牌和信息。但这些资源几乎总是被生搬硬套到一成不变的流程中，因而，结果也不会发生什么改变。例如，从20世纪70年代到20世纪80年代，丰田公司通过在研发、生产和供应链等流程上的创新（并没有大举投资诸如先进的制造技术或信息处理技术等资源）颠覆了全球汽车行业。通用汽车公司则投入了近600亿美元来改善资源——使用电脑自动化设备来降低生产成本，提高产品质量。尽管通用汽车公司使用了如此先进的技术资源，但由于它仍然沿用了陈旧的流程，公司的绩效并没有得到明显的改观，其主要原因就在于，机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值。

改变流程的难度非常大，这主要有两个原因：第一，确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。当新的挑战要求不同的人员或团队以不同于他们习惯的方式进行协作时——也就是利用不同于以往的时机来应对不同的挑战，管理者就需要从现有机构中抽调出相关人员，并围绕新团队划定一个新的界限。新团队的界限有助于促使新的合作模式产生，并将最终促使新的流程产生——即能够将投入转化为产出的新能力。史蒂文·威尔莱特教授和金·克拉克教授称这种机构结构为重量级团队。^[9]

很难去发展新流程能力的第二个原因就在于，有时候管理者并不想放弃现有的流程——原有的工作方法能很好地解决它们在设计之初所针对的问题。就像我们在前面提到的那样，资源很灵活，可以应用到各种环境中；流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。

当破坏性变化出现在人们的视野中时，管理者需要在主流机构受到影响之前，发展出相应的能力来应对变革。换句话说，他们需要在可能导致原有机构（这个机构的流程只能应用于现有的业务模式）发生翻天覆地的变化的危机真正到来之前，成立一个新的机构来应对新挑战。

由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。我们可以参考一下在第7章中所提到的例子。适宜于向现有成熟市场推出新产品的市场研究和计划流程，根本无法引导企业进入不确定的新兴市场。而对于企业尝试凭直觉进入新兴市场时建立的那些流程，一旦被应用到成熟的现有业务领域则与自杀无异。如果企业需要同时开展这两类业务，那就需要建立两套完全不同的流程。而在同一个机构内应用两套从本质上完全不同且相互对立的流程，几乎是不可能完成的任务。如下文所示，这就是管理者需要创建不同团队的原因。在不同的团队里，管理者可以定义和重新定义应对各种新问题的不同流程。

创造新能力的第3种机制——在分拆机构中培育新能力，是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。在创造新能力以应对变革的过程中，创建分支机构何时才是一个关键性的步骤？需采用什么样的方式来管理分支机构？当一家企业主流机构的价值观致使其无法将资源集中投入到创新项目时，就需要成立独立的机构来完成这一使命。我们不能指望大型机构毫无顾忌地投入关键的财务和人力资源，只为了在小型新兴市场建立起巨大的领先优势。如果一家企业的成本结构是专为高端市场的竞争而量身打造，那么这家企业也很难在低端市场实现赢利。当破坏性技术的威胁要求企业采用不同的成本结构才能实现赢利、保持竞争力，或者在当前新市场的规模无法满足主流机构对成长的需求时，那么此时——也只能是此时——成立分支机构就该成为解决方案的一部分了。

分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。机构的价值观是制订优先决策所依据的标准，因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。

在对这一问题的研究中，我们还从来没有发现，有哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革，其原因正是在于流程和价值观的力量，尤其是常规资源分配流程的运行逻辑。只有首席执行官能保证新机构顺利得到所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。如果首席执行官仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具，那么几乎可以肯定的是，等待他们的将是失败的命运。我们目前还没有发现这一法则有失效的时候。

注：左轴和底轴反映的是管理者需要就当前状况提出的问题。右侧的说明反映的是对左轴情况的合理应对之策。顶部的说明反映的是对管理者如何回答底轴提出的问题的合理应对之策。

图8.1所示的框架旨在帮助管理者利用当前的流程和价值观中所蕴含的能力（如果可能的话），并在当前机构不具备相关能力时另行创造新能力。图中的左轴衡量了机构的现有流程（即当前机构使用的互动、沟通、协调和决策模式）将在多大程度上确保新任务的有效完成。如果答案为“是”（朝向图的下端），那么项目经理就可以利用机构现有的流程和组织结构来争取成功。如果是处在图中右轴上的相应位置，机构就可以有效地利用职能团队或轻量级团队等结构，来发展现有能力（见克拉克和威尔莱特的描述）。^[10]在这类团队中，项目经理的职责就是推动和协调大都在职能性机构中开展的工作。

从另一方面来说，如果主流业务的运作和决策方式对新团队的工作起到的不是促进作用，而是阻碍作用的话——因为在新团队里，不同的人员需要在不同的任务上按照不同于以往的进度开展合作——那就需要建立一个重量级团队结构了。重量级团队是创建新流程的一种工具——人们通过新的方式共同合作，而这也构成了新的能力。在这些团队里，成员所代表的不仅仅是团队的利益和技能，他们还需要承担起总经理的角色，从最有利于项目的角度出发，来做出决策，进行取舍。他们通常为实现特定的使命而集结在一起。

图8.1中的横轴要求管理者评估机构的价值观是否会允许其向新业务注入所需的资源，以推动新业务项目取得成功。如果答案是“匹配度低，具有破坏性”的话，主流机构的价值观将给予该项目以较低的优先级别。因此，创建独立机构来进行破坏性技术的开发和商业化推广，将是成功的必经之路。如果答案是“匹配度高，具有延续性”的话，管理者将发现，主流机构将会优先满足他/她对人力和资源的需求。在这种情况下，管理者就没有理由再去成立专门机构或分支机构了。

图8.1中的A部分表示管理者面对的是一次技术性突破，但该项创新仍属于延续性技术变革——这符合机构的价值观。但这也表明，机构需要去解决不同类型的问题，因而需要在团队和个人之间建立新型互动和合作关系。管理者需要建立一支重量级开发团队来应对新任务，不过这个项目可以在母公司内部进行。这就是克莱斯勒、礼来以及美敦力（Medtronic）公司能够以超乎想象的速度缩短产品开发周期的原因。^[11]IBM公司硬盘部门的管理者也曾经使用重量级团队这种组织机制，来学习如何更加有效地在其产品设计中整合各种组件，以期将所使用组件的性能提高50%。微软公司开发和启动互联网浏览器的项目位于框架图A区的角落。这代表了一种非同凡响、难度极高的管理成就，要求不同的微软员工以不同于以往的新模式，在公司内部实现协同合作。但这对微软公司来说属于一种延续性技术，客户需要这种产品，而这种产品也强化了公司的整体商业模式。因此，公司不需要另成立一个完全不同的机构来实施这一项目。

B区表示的是，当项目符合企业的流程和价值观时，一个轻量级开发团队便足以取得成功。在这样的团队中，管理者需要在主流机构内部实现跨部门合作（即跨越职能部门的界限进行合作）。

C区表示的是，处于该区域的管理者面对的是与机构现有流程与价值观并不匹配的破坏性技术变革。要确保这类项目的成功，管理者需要创建自主经营的机构，并专门成立重量级开发团队来应对这一挑战。除第5章、第6章和第7章提到的实例外，很多企业在应对由互联网带来的经销渠道冲突问题时，都应该以这种方式来进行管理。例如，康柏公司于1999年开始通过互联网向客户直接销售电脑，以便更有效地与戴尔公司进行竞争。在数周之内，零售商的强烈抗议便迫使康柏公司不得不放弃这一策略，因为这种营销模式完全颠覆了康柏公司及其零售商的价值观或赢利模式。解决这一冲突的唯一办法就是成立一家独立的分公司，并通过这家分公司来启动直销业务。为了缓解这种对立情绪，康柏公司甚至可以重新注册一个品牌。

有人曾经指出，沃尔玛公司通过在硅谷创建一家独立的机构来管理它的在线零售业务，这实则是个鲁莽之举，因为这家分支机构无法利用沃尔玛公司卓越的物流管理流程和基础设施。但根据图8.1的规律，我认为这是个明智的举措。事实上，在线零售业务的物流流程与传统运营模式存在很大的不同。传统运营模式是通过卡车货运来运送货物；在线零售商则是从库存中取出客户订购的货品，再用小包裹将货品投递到各个地点。这项业务不仅颠覆了沃尔玛公司的价值观，还需要创建专门的物流流程。因此，这项业务的确应该由分支机构来独立开展。

对于D区所代表的项目，它们的产品或服务虽然与主流机构类似，但需要通过一个完全不同的、管理成本较低的业务模式来进行销售。沃尔玛公司旗下的山姆会员店就可归于此类。事实上，这些项目可以采用与母公司类似的物流管理流程，但其预算、管理以及损益责任则完全不同。

企业成立职能型和轻量级团队是拓展现有能力的有效途径，而组建重量级团队则是创造新能力的有力工具。同样，分支机构也是打造新型价值观的工具。不幸的是，大多数企业都采用了一样的组织策略——无视项目的规模和性质，统统以轻量级团队来实施项目。在少数几家接受了“重量级团队行为准则”的企业中，也有不少企业试图将旗下所有的开发团队都配置成重量级团队。理想的状况是，每一家企业都应根据不同项目对流程和价值观的具体要求，来量身打造团队结构和机构定位。

从很多方面来说，破坏性技术模型是一种相对理论，因为一项技术对这家企业来说可能属于破坏性技术，但对另一家企业则可能具有延续性影响。例如，戴尔公司以电话销售电脑起家。对戴尔公司来说，开始通过互联网销售和接受订单属于延续性创新。互联网销售只是沿着已有的结构模式给戴尔公司带来更大的利润。然而，对于康柏、惠普和IBM来说，通过互联网直接对客户进行营销将会给企业带来强烈的破坏性影响。在股票经纪领域中，情况也是如此，对于Ameritrade公司和嘉信理财公司（Charles Schwab）这种通过电话处理大部分订单的折扣券商来说，在线证券交易不过是使它们更加有效地降低了成本，而且这种创新技术甚至强化了它们原有的服务能力。而对于靠佣金维生的全服务券商企业，如美林证券公司（Merrill Lynch）来说，在线交易代表了一种巨大的破坏性威胁。

当机构遭遇变革时，管理者首先必须确定，他们是否具备成功所需的资源。然后，他们需要再问一个不同的问题：机构是否具备成功所需的流程和价值观？对于大多数管理者来说，他们出于本能都不会询问第2个问题，因为他们的工作流程和员工在决策时所依赖的价值观，一直以来都运转得非常良好。但我所希望的是，这个框架能进一步推动管理者深入思考，机构所具备的能力是否也决定了它将在哪方面无所作为。只要花一点时间思考这个问题的确切回答是什么，管理者就能从中受益良多。机构惯有的工作流程是否适合于解决这一新问题？机构的价值观是会将这一新提议置于优先发展的位置，还是会将其搁置？

如果对以上问题的答案都是否定的也没有关系。解决问题的关键步骤就是理解问题。在上述问题上抱有一相情愿的想法，将会使负责开发和实施创新项目的团队遭遇重重困难，陷入相互猜忌的泥沼，并最终以失败收场。对于成熟企业来说，创新之所以总是看起来困难重重，其原因就在于它们聘用了能力很强的人，并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。在我们所处的这个日新月异的时代，应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环，确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。

[1]请参阅C.K.普拉哈拉德以及盖瑞·哈默尔的《企业核心能力》，《哈佛商业评论》，1990年版。

[2]许多这类理念都是在与哈佛商学院的博士生进行极具启发性的精彩讨论中形成的（在1993至1999年间举行的哈佛商学院商业政策专题讨论会）。我想感谢所有这些学生，尤其是邓·苏尔、汤姆·易森曼、野田智吉、迈克尔·雷诺、迈克尔·罗伯托、狄波拉·苏尔、克拉克·吉尔伯特以及迈克尔·奥佛多夫，感谢他们对这些理念的贡献。

[3]我们见过的最具逻辑性、最完整的有关流程的见解来自于戴维·加尔文的《机构和管理的流程》，《斯隆管理评论》，1998年夏季刊。我们使用的“流程”这个术语包含了加尔文所定义的所有流程类型。

[4]请参阅多萝西·莱昂纳德-巴顿的《核心能力与核心僵化：新产品研发管理中的矛盾》，发表于《战略管理期刊》，1992年第十三期，111-125页。本人认为，莱昂纳德教授在这方面的著作为后来的许多相关研究奠定了基础。

[5]请参阅维克汉姆·斯金纳的《聚焦工厂》，发表于1974年的《哈佛商业评论》。

[6]请参阅托马斯·皮特斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》

[7]请参阅埃德加·沙因的《机构文化和领导力》（旧金山：Jossey-Bass出版社，1988年）。本文有关机构文化发展的描述主要来源于沙因的研究。

[8]请参阅尼克·汤普斯特的《思科系统公司：后并购时代的制造整合》。这是一份由斯坦福大学商学院和哈佛商学院在1998年联合出版的教学案例。

[9]请参阅斯蒂文·威尔莱特和金·克拉克合著的《革命性产品研发》（纽约：The Free Press，1992年）。

[10]请参阅吉姆·克拉克和斯蒂文·威尔莱特的《组织和领导重量级开发团队》，《加利福尼亚管理评论》，1992年春季刊，第34期，9-28页。这篇文章描述了一个十分重要的概念。我们强烈推荐对这些问题有兴趣的管理人员认真研读这篇文章。他们对重量级团队的定义是，为实现特定使命而共处一地的团队成员。每名团队成员的职责不是去代表他们所在的团队职能部门，而是要承担起总经理的角色——即他们要为整个项目的成功负责，要积极参与其他职能部门的团队成员的决策过程，并与他们通力合作。在合作开展项目的过程中，他们会找到新的互动、协作及决策方式，并最终形成新的流程或新的能力，而这些新流程或新能力将推动新企业日后不断取得成功。随着新业务的成长或新产品的成熟，这些工作方法也将逐渐实现制度化。

[11]请参阅杰夫·戴尔的《克莱斯勒是如何创造出美国的经连会的》，发表于《哈佛商业评论》，1996年7-8月刊，42-56页；克莱顿·克里斯坦森的《我们的节奏！美敦力公司的心脏起搏器业务》，发表于哈佛商学院，案例号：698-004；以及斯蒂文·威尔莱特的《礼来公司：易维特项目》，哈佛商学院，案例号：699-016。