全屏显示专题章节

尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

你无法对尚不存在的市场进行分析——供应商和客户应一同来探索这些未知市场。在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。这是非常重要的一点。因为自认为通晓市场未来的管理者，其所采取的规划和投资策略，与那些承认发展中市场充满不确定性的管理者所采取的策略，存在很大的区别。

大多数管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念的，因为成熟企业开发的大多数技术在本质上都属于延续性技术。根据定义，延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。在这种环境下，有计划地研究评估、开发和营销创新产品的方法不仅是可行的，而且还是取得成功的关键。

但是这意味着，在成功的企业中，最优秀的管理人员所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术。例如，大多数市场营销人员在大学里和工作岗位上被反复灌输的一个重要理念，就是要倾听客户的意见，但几乎没有营销人员接受过关于如何发现尚不存在的市场的理论或实践培训。这种不平衡的营销经验所带来的问题就是，如果在应对破坏性技术时，将“延续性创新学校”学到的分析和决策流程付诸实践，则可能会给企业带来毁灭性的影响。这些流程需要在市场尚不存在时就提供较为准确的量化信息，在收入或成本都是个未知数时就对财务收益率进行精确的预测，在尚无法制订详细的计划和预算时就根据空中楼阁般的计划和预算来进行管理。应用不恰当的市场营销、投资和管理流程，可能会使好的企业丧失创造新市场（首先使用破坏性技术的市场）的能力。

在本章，我们将看到，硬盘行业的专家能够非常准确地预测延续性技术市场，但在洞察破坏性创新催生的市场的出现，预测这个新市场的规模方面却存在很大的困难。摩托车和微处理器行业的历史进一步表明，在破坏性技术催生的新兴市场中，其应用领域还存在不确定性，即使是那些现在看来很明显的应用领域也是如此。

从硬盘产品最早出现时开始，人们就可以了解到有关硬盘行业市场的海量信息，这就是硬盘行业的研究能给人带来很多启示的主要原因。位于加利福尼亚州山景城的磁盘/趋势公司每年都会发布一份《磁盘/趋势报告》，里面列举了全球所有企业从1975年至今，每年上市的每一种硬盘产品的型号。这份报告显示了每种型号的硬盘首次上市的时间，列明了硬盘的性能规格，并详细说明了其所采用的组件技术。此外，全球每一家制造商都会向磁盘/趋势公司提供它们销售的产品的型号，包括有关客户购买的硬盘类型方面的信息。《磁盘/趋势报告》的编辑会整理这些数据，以得出各个狭义上的市场部门的规模，并公布市场主要竞争企业所占的市场份额列表（会注意防止泄露各公司的专有数据）。硬盘行业的制造商发现这份报告具有极高的价值，因此，所有的制造商都继续向磁盘/趋势公司分享它们的专有数据。

图7.1　首款新型硬盘上市后的前4年：延续性技术与破坏性技术的比较

每一版《磁盘/趋势报告》都会公布过去一年每个市场部门的实际设备销售量和销售额（计价单位为美元），并会对每一类产品未来4年的销售进行展望。鉴于该报告在数据来源方面具有得天独厚的优势（可获得20年内的行业数据），读者可通过不断演变的行业历史来检测《磁盘/趋势报告》过去所作预测的准确性。总体来说，这份报告对成熟市场未来发展趋势的预测非常准确，但似乎总是无法准确地预测破坏性硬盘技术催生的新市场的规模。

图7.1显示了每一种新型硬盘上市后，《磁盘/趋势报告》对它们头4年的销售总量的预测，并将这一预测与这4年实际实现的销售总量进行比较。根据这一比较，我们可以大致得出以上结论。为了便于比较，表示预测销售量的柱状图的高度将转化为较为普遍的百位数值，而表示实际销售量的柱状图则用相对于预测数据的百分比来表示。在《磁盘/趋势报告》预测的5种新型硬盘中，14英寸温切斯特硬盘和2.5英寸硬盘属于延续性创新，因为这些产品与上一代硬盘一样是销往同一个价值网络。其他3种硬盘（5.25英寸、3.5英寸和1.8英寸硬盘）都属于推动了新价值网络产生的破坏性创新。（《磁盘/趋势报告》没有单独发布对8英寸硬盘的预测。）

需要注意的是，《磁盘/趋势报告》对延续性的2.5英寸硬盘和14英寸温切斯特硬盘的预测，与行业实际销售数据的误差分别在8%和7%以内；但对5.25英寸、3.5英寸和1.8英寸硬盘的预测，却与实际数据分别相差了265%、35%（实际上是个非常接近的值）和550%。需要特别指出的是，1.8英寸硬盘（《磁盘/趋势报告》对这种型号硬盘的预测与实际数据相差甚远）是第一代主要应用领域非计算机市场的硬盘产品。

《磁盘/趋势报告》的工作人员采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。

延续性和破坏性技术在可预见性上的差异，对惠普公司具有革命性和突破性的1.3英寸Kittyhawk硬盘市场的形成，产生了深远的影响。1991年，惠普公司位于爱达荷州博伊西的磁盘存储部（DMD）为母公司（当时市值200亿美元）创造了约6亿美元的收入。那一年，DMD的团队开发出了一种1.3英寸、20MB的硬盘，并将这种微型硬盘的代码命名为Kittyhawk。对惠普公司来说，这确实是一个突破性项目。之前DMD制造的最小的硬盘是3.5英寸的，而且DMD几乎是行业内最后一个推出3.5英寸硬盘的公司。1.3英寸的Kittyhawk硬盘是惠普公司取得的一次重大飞跃，而且最重要的是，这是惠普公司首次尝试引领破坏性技术。

为了让这个项目能在一个拥有雄心勃勃的增长计划的机构内得以安身立命，惠普公司的高管要求Kittyhawk的收入必须在3年内达到1.5亿美元。但幸运的是，一个巨大的微型硬盘市场正在前方等待着Kittyhawk项目的支持者去发掘，这就是便携式掌上电脑或PDA市场。在进行了相关市场预测后，Kittyhawk项目的发起人认为，他们可以达到公司为其设定的收入目标。他们咨询了一家市场研究公司，这家公司进一步证实了惠普公司的想法，即Kittyhawk的市场潜力巨大。

惠普公司的营销人员与计算机行业主要企业（例如，摩托罗拉、ATT、IBM、苹果、微软、英特尔、NCR），以及一些不太知名的创业公司的高管建立了非常良好的关系。所有这些高管都对PDA市场的开发投入了巨额资金。其中许多产品的设计都能看到Kittyhawk的影子，而Kittyhawk的设计也反映了这些客户（经过充分市场调研后得出）的需求。

Kittyhawk团队总结说，开发一种能够满足这些客户需求的硬盘将是一件虽然很难，但技术上可行的任务。他们花费了12个月的时间来开发这种微型硬盘，结果令人欣喜（如图7.2所示）。第1种型号产品的容量为20MB；第2种型号产品于1年后推出，容量为40MB。为了满足目标市场对PDA和电子笔记本耐用性的要求，Kittyhawk安装了一种碰撞传感器，功能相当于汽车使用的气囊碰撞传感器，这样机器即使从3英尺高的地方落在水泥地面上也不会损失数据。惠普公司最初对Kittyhawk的定价是每件250美元。

尽管Kittyhawk的技术开发是按计划进行的，但公司对应用领域的开发却不尽然。PDA市场未能发展到很大的规模，因为苹果公司的牛顿PDA及其他竞争产品的销售都低于预期。这一结果令许多计算机行业的专家感到意外，而惠普公司的营销人员正是在向这些专家征求意见时花费了巨大的精力。在市场开发的前两年，Kittyhawk只实现了预计销售量的一小部分。创业型企业和风险投资家可能会对这个销售量感到满意，但对于惠普公司的管理层来说，这个销售量远远低于预期，而且根本无法满足DMD对于增长和扩大市场份额的需求。更加令人意外的是，对Kittyhawk的销售量贡献最大的应用领域根本不在计算机行业，而在于日语便携式文字处理器、迷你现金出纳机、电子摄影机和工业用扫描器上，而这些应用领域均未出现在Kittyhawk的原始市场营销计划中。

更加令人失望的是，就在Kittyhawk上市两周年纪念日即将来临时，一些大型游戏机系统制造商询问惠普公司的市场营销人员，惠普公司是否能够以更低的价格生产另一种型号的Kittyhawk，如果可以的话，它们计划购买大量的Kittyhawk硬盘。在过去两年，这些企业一直在关注Kittyhawk产品，它们表示，它们花了很长时间才弄清楚这么小的存储设备的用途。

从很大程度上说，惠普公司设计的Kittyhawk硬盘是对移动计算机技术的一次延续性创新。在移动计算机应用领域看重的许多指标上（即体积小、重量轻、能耗低、耐用性好），Kittyhawk都相当于对之前的2.5英寸硬盘和1.8英寸硬盘作了非持续性的延续性改进。只有容量（惠普在这方面走了极端）是Kittyhawk的一大缺陷。但Kittyhawk产品最终接到的大量咨询和订单都属于真正的破坏性产品，有些产品的定价为每件50美元，而且功能有限。对于这些应用领域，10MB是最为理想的容量。

不幸的是，由于惠普公司对Kittyhawk硬盘的定位是成本高昂的PDA市场，而不是将其作为真正的破坏性产品而设计，因此，它无法接受家用游戏机制造商提出的价格。由于已经投入了大量资金以达到原来为PDA应用领域设定的目标，惠普公司的管理层已经失去了耐心，而且也没有资金来重新设计一种更为简单的、一般化的1.3英寸硬盘，来满足最终浮出水面的新应用领域的需求。最后，惠普公司在1994年年底从市场撤回了Kittyhawk产品。

惠普公司的项目经理后来承认，他们在管理Kittyhawk提案时犯下的最严重的错误，就是想当然地认为他们对市场的预测是正确的，而不是假定预测是错误的。他们按照对PDA市场的销量预测大举投资生产能力建设，并在对PDA市场进行详尽的调查后，融入了他们认为将对提高市场接受度起着关键作用的设计特点（例如碰撞传感器）。这样的规划和投资是在延续性技术变革中取得成功的关键，但惠普公司的项目经理在反思后认为，这种策略对于像Kittyhawk这样的破坏性产品并不适用。如果有机会重新再来，他们会先假定，无论是他们自己或是其他任何人，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销量能达到多少。这种策略将推动他们采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法；如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。

当然，惠普公司的硬盘生产部门并不是唯一一个想当然地认为自己了解破坏性技术市场的制造商。这种情况在大型企业中非常普遍（如以下案例所述）。

本田公司成功地冲击并主导北美和欧洲摩托车市场的经验，这经常被引用为清晰的战略思维与积极、统一的战略执行完美结合的范例。本田公司主动采取了一种基于经验曲线的生产战略——降低价格，增加产量，大幅削减成本，进一步降低价格，进一步削减成本，并在摩托车市场建立了不可动摇的基本产量的低成本制造优势。然后，该公司凭借这一优势开始逐渐向高端市场转移，并最终将几乎所有的知名摩托车制造商淘汰出摩托车市场，即便是硕果仅存的哈雷公司和宝马公司也在与本田公司的竞争中元气大伤。丰田公司将生产上的优势与合理的产品设计、极具创意的广告和一个便捷、覆盖范围极广的分销和零售网（主要针对业余自行车运动爱好者，这也是本田公司的核心客户基础）结合起来。从这个角度来看，本田公司的历史就是一部所有管理者都曾梦想过的，有关战略决策和经营业绩的成功史。但时任业务经理的本田公司员工，却对我们讲述了一个完全不同版本的本田公司成功史。

在日本战后重建，国家一贫如洗的年代，本田公司成长为一家生产小型、耐用型摩托车的供应商。这种产品的主要客户是拥堵的城市地区的经销商和零售商，他们利用这种摩托车来向当地客户运送一些体积较小的货物。本田公司在为这种摩托车设计小型、高效发动机方面积累了大量的经验，在日本市场的年销售量从最初（1949年）的1200辆上升至1959年的285000辆。

本田公司的高管希望利用公司较低的劳动力成本，将摩托车出口到北美，但北美市场并不需要在日本大受欢迎的“超级幼兽”（Supercub）送货车。本田公司的研究表明，在美国，摩托车主要作为长途交通工具使用。因此客户对摩托车的体积、功率和速度等产品属性的要求特别高。为此，本田公司的工程师专门为北美市场设计了一种快速、大功率的摩托车。1959年，本田公司派遣了3名员工来到洛杉矶，开始在北美市场推销这种大功率摩托车。为了节省生活成本，三人合租了一间公寓，而且每人都带了一辆“超级幼兽”摩托车，以节省市内的交通费用。

最开始的市场营销活动开展得很不顺利。除成本外，本田公司的产品无法为潜在的客户提供任何性能优势，而且大多数摩托车经销商都拒绝接受未经市场检验的产品。最后，他们终于成功地说服了一些经销商，并卖出了几百辆摩托车，但却带来了灾难性的结果。事实证明，本田公司的发动机设计并不适用于需要长时间高速行驶的公路摩托车，长时间高速行驶后，这种发动机会裂开，导致漏油，而且离合器也会严重磨损，在日本与洛杉矶之间空运包换摩托车的费用几乎拖垮了整个公司。

在一个周末，本田公司负责北美业务的主管川崎喜八郎决定骑着他的“超级幼兽”摩托车到洛杉矶东部的山林兜风，以疏解烦闷的心情。在泥路上骑行了一段后，他感觉神清气爽。几周后，他再次来到野外放松心情，后来还邀请他的两位同事和他一起骑着“超级幼兽”到野外放松。周围的邻居和其他人看到他们骑着摩托车在山林中兜风，开始向他们询问在哪儿能买到这种可爱的小摩托车，三人立刻提出帮他们从日本特别订购“超级幼兽”产品。这种摩托车后来被广泛地称为越野轻型摩托车，之后的几年，三人继续骑着“超级幼兽”在山林中舒缓心情。有一次，一名西尔斯公司的采购员希望能够为公司的户外动力设备部门订购“超级幼兽”，但本田公司忽视了此次机遇，并希望继续专注于销售大型、大功率的越野摩托车，而这个战略仍然没有取得成功。

最后，越来越多的人都希望拥有自己的小型本田“超级幼兽”与他们的朋友一起在野外飙车，这与本田公司美国团队最初预计的市场截然不同。也许在北美存在一个尚未开发的越野娱乐用摩托车市场，而本田的小型50cc“超级幼兽”恰好符合这个市场的要求。经过一番唇枪舌剑的内部辩论后，洛杉矶团队最终说服了在日本的高级管理层。这样，尽管公司的大型摩托车战略注定将以失败告终，但本田公司意外地发现了一个截然不同的好机遇，并由此创造了一个全新的市场领域。

小型摩托车战略一经正式采纳，洛杉矶团队便发现，在说服经销商销售“超级幼兽”上所面临的挑战，要远远大于说服他们购买大型摩托车。当时市场上没有一家零售商在销售这种类型的产品。最后，他们终于说服了几家体育用品经销商来销售这种类型的摩托车。随着他们成功地打开“超级幼兽”的销路，本田公司极富创新性的经销战略也呼之欲出。

当时本田公司没有资金进行周密的广告宣传。但美国加州大学洛杉矶分校（ULCA）的一名学生与朋友在野外飙车时，突然想到了一句广告宣传语——“本田好生活”（“You meet the nicest people on a Honda”），并把这句广告语用在了他的广告课程论文里。受到老师的鼓舞，这名学生将这个理念卖给了一家广告机构，然后这家广告机构说服本田公司采用了这条广告语，这为本田公司赢得了一项广告大奖。当然，这些偶然事件的背后，是真正世界级的设计工艺和制造执行系统，正是有了这个坚实的后盾，本田公司才能不断地提高产品质量，增加产量，并得以降低售价。

本田公司的50cc摩托车对北美市场来说是一种破坏性技术。本田公司的客户在做出购买决定时所依据的产品属性排序，决定了本田公司所建立的价值网络完全有别于哈雷公司、宝马公司和其他传统摩托车制造商参与竞争的成熟价值网络。

从生产低成本、耐用型摩托车起步，本田公司开始将目光转向高端市场（采用的战略让人联想到本书前几章提到的硬盘、钢铁、挖掘机和零售业新兴企业对高端市场的冲击），并于1970年至1988年，推出了一系列发动机功率更加强大的摩托车。

在20世纪60年代末到20世纪70年代初，哈雷试图与本田进行正面竞争，它收购了意大利摩托车制造商Aeromecchania公司的小发动机（150cc至300cc）摩托车生产线，以扩展其低端市场。哈雷公司试图通过它的北美经销商网络来销售这种摩托车。尽管本田公司对于小发动机摩托车的生产能力要明显高于哈雷公司，但导致哈雷公司未能在小型摩托车价值网络建立起优势地位的主要原因，还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。经销商在高端摩托车销售上获得的利润率要高得多，而且许多经销商认为，小型摩托车会影响哈雷公司在其核心客户心目中的地位。

第2章曾经提到过这样一个发现，即在一个特定的价值网络内，硬盘企业和其计算机制造商客户各自发展了非常相似的经济模式或成本结构，从而决定了它们判定哪些业务最有利可图的方式。我们在这里又看到了同一种现象。在价值网络内，哈雷公司的经销商的经济模式导致它们经常会与哈雷公司一起看好同一种业务。它们共存于同一个价值网络，因而不管是哈雷公司还是其经销商都很难从底部退出这一价值网络。20世纪70年代初，哈雷公司决定放弃小型摩托车生产线，并重新把业务重心转移到高端的摩托车市场——这一战略让人联想到希捷公司在硬盘市场上的重新定位，以及缆索挖掘机企业和综合性钢铁厂向高端市场的战略性撤退。

有意思的是，与推测北美摩托车市场究竟在哪儿时一样，本田公司对这个市场潜在规模的预测同样与实际相差甚远。在1959年刚刚进入北美市场时，本田公司最初的预想是在这个年销售量为55万辆、年增长率为5%的市场抢占10%的市场份额。1975年，这个市场的年增长率已达16%，年销售量达到500万辆，而且这500万辆摩托车的应用领域大都不在本田公司的预测范围之内。

英特尔公司成立于1969年，当时公司的创始人开创性地开发出MOS技术，来生产世界上第一个动态随机存储器（DRAM）集成电路。到1995年，英特尔公司已经发展为全世界利润最高的大型企业之一。英特尔公司的成功具有传奇性，因为从1978年至1986年，英特尔公司在日本半导体制造商的猛烈冲击下，逐渐丧失了最初在DRAM市场建立起来的领先优势，但此时，它却从一家二线DRAM企业成功地转型为全球最大的微处理器制造商。英特尔公司是如何做到这一点的呢？

当时，英特尔公司按照与一家日本计算器制造商签订的合同开发计划，开发了原始微处理器。当这个项目结束时，英特尔公司的工程团队劝说公司高管从这家计算器制造商那里买下微处理器的专利权（按照与英特尔公司签订的合同条款，这家日本制造商拥有专利权）。英特尔公司当时并没有为这种新型微处理器制订明确的市场开发战略，只是将芯片卖给任何能用到这种产品的人。

虽然今天微处理器无疑是一种主流产品，但它在刚刚出现时还是一种破坏性技术。相对于大型计算机复杂的逻辑电路（这在20世纪60年代相当于计算机的中央处理器），微处理器的功能非常有限。但微处理器的体积小、结构简单，而且能以较低的价格实现逻辑和计算操作，而这在以前是不可能实现的。

20世纪70年代，随着DRAM市场的竞争日趋激烈，英特尔公司的DRAM收入的利润率开始下滑，而它的微处理器产品的利润率则由于竞争压力相对较小而持续强劲增长。英特尔公司产能分配体系的运作模式是，按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。因此，这个体系悄无声息地开始将投资资本和生产能力从DRAM业务转移到微处理器业务上来——在这一过程中，管理层的决策并没有发挥明显的作用。实际上，即使是在公司的资源分配流程逐渐将资源从该项业务上撤出时，英特尔公司的管理层仍为DRAM产品倾注了大量的时间和精力。

英特尔公司自动运行的资源分配流程，推动企业战略发生实质性改变，并给英特尔公司带来了好运。由于当时人们对微处理器市场几乎一无所知，明确的分析并不能证明冒险进入微处理器市场就是正确的策略。例如，英特尔公司的联合创始人和董事会主席戈登·摩尔就回忆说，IBM公司选择英特尔8088微处理器作为新型个人电脑的“大脑”，这在英特尔公司内部被视为是一个“设计上的小胜利”。即便是在IBM公司的个人电脑取得巨大的成功后，英特尔公司内部在预测下一代286芯片的潜在应用领域时，也没有将个人电脑列入预测的50种销售额最大的应用领域清单中。

现在回想起来，将微处理器应用到个人电脑上，实在是一件水到渠成的事，但在激烈的竞争中，即便是像英特尔公司这样敏锐的管理层也无法预知，在微处理器可能出现的多种应用领域中，究竟哪种会成为最重要、而且能够实现最大销售额和利润的应用领域。

对于在合理规划破坏性技术市场方面可能遭遇的困难，一些管理者的反应是更加努力地工作，更加合理地规划。尽管这种方法对延续性创新较为有效，但却与破坏性技术的特性背道而驰。在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。要准确地预测破坏性产品的用途，或者是破坏性产品市场的规模，这几乎是不可能完成的任务。我们从中可以得出一个重要的推论，由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。

这一陈述与表6.1中的发现［进入新兴市场价值网络的企业（37%）与进入当前价值网络的企业（6%）取得成功的事后概率之间存在极大的差异］到底在多大程度上相互吻合？如果市场不能预先进行预测，那么计划开发这些市场的企业如何才能取得更大的成功呢？事实是，当我把表6.1中的矩阵图展示给列席的管理者时，他们都特别惊讶于取得成功的数量和概率方面的差异。但有一点表现得非常明显，那就是管理者都不认为这些结果适用于他们自己的情况。这些发现违背了人们对创造新市场的直观感受——创造新市场是一种真正有风险的行为。^[1]

本章的案例研究为解决这一难题提出了一个方案。在理念的失败和企业的失败之间存在一个巨大的差异。在英特尔公司内部盛行的许多关于破坏性微处理器应用领域的理念都是错误的；幸运的是，在正确的市场方向还不可知时，英特尔公司并没有集中所有的资源，来固执地坚持错误的市场营销计划。作为一家企业，英特尔公司在寻找主要的微处理器市场的过程中，有很多次从一开始便犯下了错误，但最后都得以安然度过。同样，本田公司关于如何进入北美摩托车市场的理念也是错误的，但它并没有倾其所有来实施大型摩托车战略，从而能够在市场真正出现后大举投资正确的战略。惠普公司的Kittyhawk团队就没有那么幸运了，由于坚信自己已经找到了正确的战略，惠普公司的管理者斥巨资进行产品设计和生产能力的开发，但它们预想的市场应用领域从未出现。当微型硬盘的终极应用领域终于开始浮出水面时，Kittyhawk团队已经没有资源来抓住这次机遇了。

实际上，研究已经表明，绝大多数成功的新兴企业都在开始实施最初的计划，并了解到哪些计划行之有效、哪些只是纸上谈兵时，放弃了最初的商业战略。成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

在大多数企业里，管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败。如果他们负责的项目因从一开始就步入歧途的市场营销市场计划而以失败告终，这将成为他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。由于失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，管理者不能或者不愿拿他们的个人职业生涯来做赌注的事实，也构成了一股强大的阻力，妨碍了成熟企业进入由这些技术创造的价值网络。正如约瑟夫·鲍尔在他的一项经典研究（关于一家主要化工企业的资源分配流程）中所观察到的那样：“来自市场的压力使犯错的概率和成本都有所降低。”

鲍尔观察到的现象与本书关于硬盘行业的发现基本一致。在能够确认创新需求时（例如对延续性技术的需求），硬盘行业的知名领先企业就能够长期投入巨额风险资金，来开发市场或客户所要求的任何技术。当无法确定创新需求时（例如对破坏性技术的需求），成熟企业甚至无法开展技术上较为简单的项目，来对这种创新进行商业化推广。这也就是65%的进入硬盘行业的企业都试图进入成熟市场而非新兴市场的原因。发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程，大多数决策者都发现，他们很难下定决心去支持一个可能会因为没有市场而最终失败的项目。

由于失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域的必经之路，管理者需要采取一种截然不同的方法（相比在延续性技术创新中使用的方法）。总体而言，对于延续性技术来说，计划必须在采取行动之前制订，预测应该是准确的，客户的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中，认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。

但在破坏性技术变革中，管理者必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的，如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序，这样，在需要投入大量资本、时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片断，或解决重要的不确定因素。

以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标。这种类型的规划能够很好地应对破坏性技术。例如，惠普公司在开发Kittyhawk硬盘时就与它的生产合作伙伴西铁城公司，一同投入了大量资金来建设和安装一个高度自动化的生产线。两家公司之所以会做出这样大手笔的投资，是因为它们假设惠普公司PDA产品的目标客户对Kittyhawk硬盘的销量预测是正确的。如果惠普公司的管理者假设没有人知道PDA产品的销售量到底能达到多少，它们可能会建立小型的生产能力模块，而不是一个单一的高产量生产线。这样，在关键性的事件证明它们的假设正确或错误时，它们就能够保持生产量，或者增加或降低生产量。

同样，制订Kittyhawk产品的开发计划所依据的基础是，这种微型硬盘的主要应用领域是对耐用性要求较高的PDA产品这一假设。根据这一假设，Kittyhawk团队采用了高端组件和复杂的产品结构，从而大幅提高了产品售价，使之无法满足新兴低端市场的、对价格敏感的电子游戏机制造商对价格的要求。以发现为导向的规划将迫使项目团队在投入巨额资金导致事情无法挽回前，对市场假设进行测试——对Kittyhawk团队来说，可能就是创造一种模块化设计，这样，随着市场逐渐验证了假设的有效性，他们就可以重新配置产品，或去掉产品的某些特色，以应对不同的市场和价格需求。

鉴于它们吸引管理层所重点关注的领域，目标管理和例外管理等基本原理经常阻碍了管理层对新市场的发现。一般来说，在性能未能达到计划的要求时，这些体系会鼓励管理层填补计划实现的性能与实际实现的性能之间的缺口。也就是说，这些体系专注于出乎意料的失败。但本田公司在北美摩托车市场的经历表明，破坏性技术市场经常会伴随着始料未及的成功而出现，而这方面的许多规划体系并没有引起高级管理层的关注。^[2]这样的发现经常伴随着观察人们如何使用产品，而不是听取人们表示他们将如何使用产品而出现。

我将这种发现破坏性技术新兴市场的方法命名为“不可知营销”。根据这种方法进行市场营销，必须遵循这样一个明确的假设，即：没有人——不论是我们，还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。一些面临这种不确定性的管理者更倾向于在其他公司切实找到相关市场之后再行进入。但考虑到破坏性技术的领先者能够建立起巨大的先发优势，面临破坏性技术创新的管理者应走出实验室和跟踪调研小组调研，利用以发现为导向的方法进入市场，直接了解有关新客户和新应用领域的知识。

[1]关于管理者如何定义和看待风险的研究给这一难题的解决提供了很多启示。例如，阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼就曾表示，人们通常会把他们不了解的事物的风险性放大（不管它们的内在风险到底有多大），并将他们确实了解的事物的风险性缩小（同样不管它们的内在风险到底有多大）。因此，管理者可能认为，创造新市场是有风险的行为（即使有证据表明情况并非如此），因为他们并不了解尚不存在的市场；同样，他们可能认为投资延续性技术（即使是那些固有风险较高的投资）是安全的，因为他们了解市场的需求。

[2]在第9章，我将阐述软件制造商Intuit公司是如何发现Quicken软件的新功能的。当时，Intuit公司发现，许多购买Quicken个人财务管理软件的顾客是小型企业，它们购买这种软件的目的实际上是为了给公司记账。Intuit公司没有预料到这一应用领域，但随后调整了产品功能，使软件更加符合小型企业的需求，并推出了Quickbooks软件。在推出Quickbooks软件后的两年内，Intuit公司便抢占了小企业会计软件市场超过70%的市场份额。