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为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。

硬盘行业和挖掘机行业的历史清楚地表明，价值网络的界限并不能完全束缚价值网络内的企业，价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动，进入由破坏性技术催生的新市场。在本章中，我们将探讨的问题是：为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。实际上，高端市场价值网络良好的增长前景和更高的赢利能力，看上去总是要比当前价值网络更有吸引力，因此我们经常看到经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中，放弃了它们的现有客户（或者在现有客户市场的竞争力逐渐下降）。在优秀企业，凝聚人力物力的总是那些计划提高产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。

的确，通过进入高端市场价值网络提高财务绩效的吸引力是如此之大，以至于人们感觉到硬盘行业和挖掘机行业发展轨线图的右上角，似乎存在一块巨大的磁石。本章将通过硬盘行业的历史经验，来分析这种我们称之为“东北角牵引力”（northeastern pull）的力量，然后将通过探讨发生在小型钢铁厂和综合性钢铁制造商竞争过程中的同样的现象，来总结这一框架。

图4.1描绘了希捷公司向高端市场移动的具体细节，该公司所采取的战略正是大多数硬盘制造商都会采取的典型策略。大家知道，最开始是希捷公司创造硬盘产品，进而主导了台式计算机的价值网络。图中的竖线描绘了希捷每年的产品（包括希捷公司产品线上容量最低的硬盘至容量最高的硬盘）相对于市场需求容量所处的市场地位。在图中显示每年容量跨度的竖线上，黑色方块衡量的就是希捷公司每年推出的硬盘的容量中值。

1983年至1985年间，希捷公司将产品线的重心，放在台式计算机部门所要求的平均容量上。1987年至1989年间，具有市场破坏性的3.5英寸硬盘从价值网络的下方侵入了台式计算机市场。希捷公司为应对此次冲击所采取的措施，不是与破坏性技术正面交锋，而是向高端市场“撤退”。希捷公司继续根据台式个人计算机市场所要求的容量，生产各种型号的产品，但到1993年，它的工作重点已明显转向中端计算机市场，例如文件服务器和工程工作站。

破坏性技术的确对这些企业产生了毁灭性的影响，因为率先将各代破坏性硬盘推向市场的企业，并不满足于固守在最初的价值网络内。相反，它们会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的硬盘具备的容量足以吸引更高价值网络内的客户。正是这种不断向上的流动性，使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位，同时又让新兴企业产生了极大的吸引力。

那么导致这种非对称流动的原因到底是什么呢？正如我们之前已经探讨过的那样，这种流动是由资源分配过程推动的，资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案。而轨线图右上部分的利润率和市场规模（例如图1.7和图3.3）几乎总是要好于右下部分。在产品市场图上，硬盘制造商之所以会向右上角迁移，正是因为其资源分配过程将它们引向了那里。

正如我们在第2章所看到的那样，每个价值网络的一个基本特征都是，价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所要求的产品和服务，就必须创建一种特定的成本结构。因此，随着硬盘制造商在它们的价值网络内逐渐发展壮大、走向成功，这些制造商也形成了各自非常特别的经济特征：根据客户的需求和竞争对手的挑战来调整它们在研究、开发、销售、市场营销和行政管理方面的人力和资金投入。在每个价值网络内，毛利率都会不断发生变化，只有较好的硬盘制造商才能够在去掉各种成本后仍能赚钱。

这也促使这些企业建立了一种非常特别的提高赢利能力的模式。一般来说，企业会发现很难在保持它们在主流市场的地位的同时，通过降低成本来提高赢利能力：企业所承担的研究、开发、市场营销和行政管理成本，对于保持其在主流业务方面的竞争力具有至关重要的作用。进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。

图4.2表明，这种方法正是提高利润率的一种明显方式。左边的3根柱状图表明了1981年台式计算机、微型计算机和大型计算机价值网络的规模；并说明了在每个价值网络内，硬盘制造商所能获得的基本利润率。高端市场的毛利率明显更高，也使制造商对这些业务的投入（这些业务一般都需要更大的成本）获得了回报。

这些价值网络在市场规模和成本结构特点方面的差异，导致了企业在竞争过程中发生严重失衡。例如，为微型计算机市场生产8英寸硬盘的企业，其成本结构就要求企业的毛利率达到40%。大举进军低端市场将意味着企业必须面对具有不同成本结构的竞争对手——这些企业已经调整了自己的成本结构，只要其毛利率达到25%就能赢利。另一方面，进入高端市场使它们能够采用一种相对更低的成本结构，进入一个通常能使供应商获得60%的毛利率的市场。哪种方法更具吸引力呢？同样的失衡问题也在1986年困扰着5.25英寸硬盘制造商，因为它们需要做出决策——是分配资源在便携式计算机市场中兴起的3.5英寸硬盘，从而建立领先地位，还是进入更高端的微型计算机和大型计算机市场？

资料来源：《磁盘/趋势报告》各期公布的数据、企业年报和通过个人采访得到的数据

注：柱状图上方的百分比代表了每个价值网络内企业的一般毛利率。

投入研发资源来推出利润率更高、性能更高的产品，这不但能确保更高的收益率，还能让企业减少投入。随着企业的管理者不断做出决策——应该给哪些新产品开发提案提供资金，应该搁置哪些提案。针对具有更高利润率的更高端市场，来开发更高性能产品的提案总是能立刻得到所需要的资源。换句话说，理性的资源分配流程，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。

第2章总结的特征回归分析法表明，更高端的市场总是愿意为增大部分的容量支付更高的价格。同样是1MB的容量，如果可以卖得更贵，为什么要卖得便宜呢？因此，硬盘生产企业向右上角方向的迁移是非常合理的。

一些学者在其他行业也发现，有证据表明，随着企业蜕去破坏性的特征并在更高一级的市场追求更大的利润时，它们也逐渐形成了参与更高市场竞争所需的成本结构。^[1]而这也加大了它们向下流动的难度。

我们可以通过比较描述资源如何分配的两种不同模型，进一步理解各个价值网络中的这种非对称性流动。第1个模型将资源分配描述为一种理性的、自上而下的决策制订过程。在这一过程中，高层管理者将权衡不同的创新投资提案，并将资金投入那些他们认为与企业战略相符，并能从中获得最高投资收益率的项目；不符合这些条件的提案都将被摒弃。

第2种资源分配模型首先由约瑟夫·鲍尔提出，他描述的资源分配决策方式完全不同。鲍尔提到，大多数创新提议都是由企业中低层人员而非高层管理者提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中，发挥关键性但却是隐形的作用。这些管理者不可能改进并支持他们经手的每个理念，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境，来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。

在大多数企业，如果管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们做出了错误的判断，或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。当然，并不是所有的失败都要由中层管理者承担责任。例如，由于技术尚不成熟而导致的失败，通常并不会被认定为失败，因为企业可以从中总结出很多经验，再者，技术研发通常被认为具有不可预测性，任何情况都有可能发生。但由于错误地判断了市场方向而导致失败，这将对管理人员的职业前景产生极为严重的负面影响。这些失败可能会给企业造成重大经济损失和极为恶劣的影响，因为它们通常发生在企业已全面投资产品设计、生产、工程建设、市场营销和流通环节之后。因此，中层管理者为了维护他们自身和企业的利益，一般都会选择支持那些市场需求看来最有保障的项目。然后，他们会根据企业高层管理者的要求，对他们选中的项目提案进行润色，以期项目获得批准。同样，尽管高层管理者可能认为是他们最终做出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策，早在高层管理者做出之前便已经由中层管理者做出：中层管理者已经对他们将支持哪些项目，将把哪些项目提案提交给高层管理者，以及将放弃哪些项目提案做出了决定。

我们通过以下的假设情景，设想一下一家成功的企业在其最初的价值网络内的下行和上行移动，将会对企业产生什么影响。如就在同一周，机构内两名来自不同部门的员工（一名来自市场营销部门，另一位来自工程部门），向比他们高两级的同一位经理提交了两种截然不同的新产品提案。来自市场营销部门的员工首先接受经理的审核，他提出了开发一种容量更大、速度更快的产品的提案。这位经理以这样一种方式开始了质询：

“工作站行业的所有部门都有这种需求，它们每年都会采购超过6亿美元的硬盘，而且我们从未进入过这一领域，因为我们的容量指标还达不到那么高的要求。我认为这种产品可能帮助我们争取到部分客户。”

“交流过，我上星期在加利福尼亚和一些客户谈过，他们都表示想尽快拿到样机。我们还有9个月的设计时间。他们一直在与现有供应商（竞争对手X公司）商讨这方面的事宜，但我们刚从X公司那里挖来的一名员工说，X公司在满足产品规格要求方面遇到了许多麻烦。我想我们真的有希望做成这件事。”

“如果我们取得了成功，你认为我们的利润率能达到多少？”

“这就是让我比较兴奋的一点。如果我们能在我们现有的工厂生产这种产品，按照X公司以往拿到的每单位容量价格，我想我们的利润率可能会接近35%。”

而来自工程部门的员工的想法是推出一种价格更低、体积更小、速度更慢、容量更低的破坏性硬盘产品，比较一下同一位经理与这名员工的谈话。

“我不太确定，但我们一定能在某个地方打开这个市场。人们总是想购买更小、更便宜的产品。我想我们也许可以在传真机、打印机上使用这种产品。”

“交流过，我上次在展销会上向我们的一位客户大概谈了一下我的想法。他说他对此很感兴趣，但不知道这种产品的真正用途在哪儿。现在，人们通常需要270MB的容量才能运行所有的软件，但我们还没有办法达到那么大的容量，至少在最近一段时间内还做不到。他的反应并没有出乎我的意料，真的。”

“他们说不知道。他们也认为这是一个非常有意思的想法，但是他们已经制订了详尽的产品规划，而且当中没有人使用硬盘。”

“嗯，我想我们可以。但是，当然，这取决于我们如何给它定价。”

在这两个提案的项目之间，这名管理人员将支持哪一个呢？在争夺资源的博弈中，以现有客户的明确需求为目标，或者以竞争对于目前还无法满足的现有客户的需求为目标的项目，总是能压倒为尚不存在的市场开发产品的提案。这实际上是因为最好的资源分配体系原本的初衷，就是摒弃那些不太可能找到大规模、高利润和具有包容性的市场的提案。事实上，任何没有针对客户的需求建立资源分配体系的企业都将以失败告终。^[2]

这一非对称问题中最让人困惑的是——最理想的增长和赢利捷径是向上流动，最致命的冲击却来自于低端市场——更加努力地工作，更加聪明地管理，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素均无法解决这一问题。资源分配流程涉及许多名人员就如何分配他们的时间和企业的资金做出的许多个决策，有些决策非常微小，有些决策清楚详尽。但是即便高层管理者做出了开发破坏性技术的决策，当这项技术不符合企业或企业内的工作人员获得成功的模式，企业内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。在经营状况良好的企业内，员工并不是只会不假思索地执行管理层指令的好好先生，他们也接受过相关培训，知道怎样做才有利于企业，有利于他们在企业内的发展前途。他们会主动为客户提供服务，乐于帮助企业实现预算销量和赢利。管理者很难要求有能力的员工持续、积极地从事一些他们认为没有意义的工作。从硬盘企业的一个历史案例，我们也可以看到员工这种行为方式的影响有多大。

硬盘企业的管理者非常乐于帮助我开展本书所阐述的研究，随着研究结果在1992年逐渐出炉，我开始将已出版的论文寄给他们，与他们分享我总结的观点。当时1.8英寸硬盘是该行业刚刚出现的破坏性技术，我特别想知道我在图1.7中概述的框架，是否会对他们提出相关对策产生影响。当然，对于局外人来说，结论是显而易见的：“这些家伙到底要吃多少次亏才能醒悟过来？他们当然必须做点什么。”实际上，他们的确有所醒悟。截至1993年，每一家领先硬盘制造商都开发出了1.8英寸型号的产品样机，待市场成熟便会正式量产。

1994年8月，我拜访了最大的一家硬盘企业的首席执行官，并向他询问他领导的企业目前对1.8英寸硬盘采取了哪些措施。这个问题显然是触及了这位执行官的痛处。他指了指他办公室的架子上摆放的1.8英寸硬盘样品说：“你看到了吗？那已经是我们研发出的第4代1.8英寸硬盘——每一代的容量都要大于上一代产品。但它们根本就卖不出去。我们希望在市场出现时能够做好准备，但这个市场真的还没有出现。”

我试着提醒他，《磁盘/趋势报告》的研究认为，1993年1.8英寸硬盘的市场规模是4000万美元，预计1994年其销售额将达到8000万美元，而1995年其销售额将达到1.4亿美元。

他回答说：“我知道他们是这么想的，但他们的预测是错误的，目前市场还不存在。我们18个月前就已经将这种硬盘列在我们的产品目录上了。每个人都知道我们已经可以生产这种型号的产品，但没有人需要它，市场还没有形成，我们太超前了。”我没有其他证据能够反驳这名管理者的观点，而且他也是我见过的最睿智的管理者之一。随后，我们的谈话转向了其他话题。

大约1个月后，我在哈佛大学MBA项目的科技和运营管理课程上，就本田汽车新引擎的研发问题，引导学生进行案例讨论。班上的一名学生曾经任职于本田的研究和开发部门，所以我请他用几分钟时间向同学们介绍一下那里的运行情况。实际情况是，他曾经研发过汽车仪表盘和导航系统。我忍不住打断他的谈话，并向他提出一个问题，“你们是怎样存储所有的地图数据的？”

这名学生回答说：“我们找到了一种体积很小的1.8英寸硬盘，然后将数据存储在里面。这是一种非常小巧的硬盘，而且它里面几乎是整体固件，移动组件非常少，真的非常耐用。”

“你们是从哪里买来这种装置的呢？”我紧接着问。

“这个比较有意思，”他回答说，“从大的硬盘公司那里根本买不到这种装置。我们是从科罗拉多州的一家仍在创业期的小公司那里买来的，公司名字记不得了。”

此后，我一直在思考，为什么我拜访的这家企业的管理者会如此顽固地坚持，1.8英寸硬盘根本就没有市场（即使的确存在这么一个市场），为什么我的学生会说大的硬盘制造商根本不销售这种硬盘（即便事实上这些大企业一直在做着各种尝试）。答案就在价值网络的右上-右下角的问题上——好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用——他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长空间和利润率的项目上。即便一家企业首席执行官已下定决心，要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮，并引导企业成功地设计出经济型新产品；但这家企业的员工却不认为一个规模仅为8000万美元的低端市场，能够解决一家收入达数十亿美元企业的增长和利润问题——特别是企业的竞争对手将会采取一切可能的措施，来抢占为他们带来这数十亿美元收入的客户资源（收入数据并非真实的数据）。于是，销售人员根本不会耗费精力为汽车制造商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。

一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进的进程。因此，成熟企业并不仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约——这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。

当企业的客户也在转向高端市场时，这对推动企业自身进入高端市场的影响尤其巨大。在这种情况下，中间部件（例如硬盘）的制造商可能感觉不到自己正在向坐标图右上方向迁移，因为它们周围的竞争对手和客户也在进行同样的移动。

根据这一点，我们就可以明白，为什么8英寸硬盘的领先制造商（Priam公司、昆腾公司和舒加特公司）会如此轻易地错过5.25英寸硬盘带来的发展机遇。在它们的核心客户（例如数字设备公司、Prime公司、通用数据公司、Wang公司和利多富公司）中，没有一家成功地推出了台式计算机。相反，每一家公司都在不断地提高市场层次，追求更高性能的市场定位，以期在大型计算机市场抢占市场份额。同样，在14英寸硬盘制造商的客户［例如Univac公司、宝来公司（Burroughs）、NCR公司、ICL公司、西门子公司、阿姆达尔公司（Amdahl）等大型计算机制造商］中，没有一家做出进入小型计算机这一低端市场的大胆尝试，因而它们纷纷错失了成为小型计算机市场主导企业的机遇。

有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。因此，在对新产品开发展开的内部辩论中，建议采用破坏性技术的提案，总是会输给建议进入高端市场的提案。实际上，发展一种系统性方法，来淘汰可能会降低利润率的新产品开发计划，是任何管理良好的企业最重要的成就之一。

这一向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响——使得低端价值网络形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。这种低端市场竞争出现巨大真空的情况就曾发生在钢铁行业。当时采用了破坏性小型钢铁厂流程技术的企业利用这一真空，顺利进入低端钢铁市场，并以此为据点，开始不断地向高端市场发起猛烈的冲击。

小型钢铁厂的炼钢技术首先在20世纪60年代中期，开始具备商业上的可行性。广泛采用可用和熟悉的技术和设备后，小型钢铁厂已经具备在电弧炉熔解废钢，连续将其锻造成被称为钢坯的中间产品，然后将钢坯轧制为钢条、钢筋、钢梁或钢板等产品。这些炼钢厂之所以被称为小型钢铁厂，是因为它们是将废钢生产为具有成本竞争优势的钢水，而综合性钢铁厂（综合性钢铁厂的得名，则是因为它将铁矿石、煤炭和石灰石转化为最终的钢铁制品的综合性过程）则是使用鼓风炉和碱性氧气转炉，将铁矿石生产为具有成本竞争优势的钢水，而且它们的生产规模不及综合性钢铁厂的1/10。综合性钢铁厂和小型钢铁厂使用的几乎是同一种连铸和轧制操作流程。规模是它们之间唯一的区别，综合性钢铁厂的铸造和轧制操作要求大型鼓风炉达到的产出规模要远远高于小型钢铁厂。

北美的小型钢铁厂是世界上最有效率、成本最低的钢铁制造商。1995年，最高效的小型钢铁厂每生产一吨钢铁只需0.6个工时，而最高效的综合性钢铁厂则需要2.3个工时。在参与竞争的产品类别中，一般的小型钢铁厂也能生产出同等质量的产品，而且按完全成本计算，它们比一般综合性钢铁厂的成本大约低15%。1995年，建造一家具有成本竞争力的小型钢铁厂的成本约为4亿美元，建造一家具有成本竞争力的综合性钢铁厂的成本则约为60亿美元。^[3]按每吨炼钢产能的资本成本计算，综合性钢铁厂的建造成本要比小型钢铁厂高4倍。^[4]结果，小型钢铁厂占北美市场的份额已从1965年的零上升至1975年的19%、1985年的32%和1995年的40%。专家预计，到20世纪末至21世纪初，小型钢铁厂将占据所有钢铁产量的半壁江山。小型钢铁厂实际主导了北美的钢筋、钢条和结构钢梁市场。

但到目前为止，世界上还没有一家主要的综合性钢铁企业建造了使用小型钢铁厂技术的钢铁厂。为什么会没有一家综合性钢铁企业去做这么重要的一件事呢？商业媒体（尤其是在美国）提到最多的一个解释就是，综合性钢铁企业的管理者思想保守、墨守成规、规避风险，而且能力不足。下面一段文字就是媒体对他们的控诉：

美国钢铁公司（U.S.Steel Corp.）关闭了它旗下的15家工厂，并宣称这些工厂已“没有竞争力”。3年后，伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corp.）关闭了它设在宾夕法尼亚州约翰斯敦和纽约州拉克万纳的大多数工厂……主要钢铁联合企业所采取的这些措施表明，它们的现任最高管理者终于公开承认，公司的管理层没有履行好他们的职责。这同时也说明，数十年来，这些企业为了追求短期效益已耗尽了它们的利润空间。

如果美国钢铁产业的工时产量与它在每个问题上巧言令色的能力一样出众的话，这个行业早就可以傲视群雄了。

当然，这些尖锐的批评的确有一些道理。但管理能力的不足，并不能完全解释为什么北美综合性钢铁厂在面对小型钢铁厂的冲击时，会丧失它们的大部分阵地。在被大多数专家看作世界上管理最好、最成功的综合性钢铁制造商［包括日本的新日本制铁公司（Nippon）、川崎制铁公司（Kawasaki）和日本钢管公司（NKK），欧洲的英国钢铁公司（British Steel）和霍戈文公司（Hoogovens），韩国的浦项制铁公司（Pohang Steel）］中，没有一家曾投资开发小型钢铁厂技术，即便是事实已经证明这是世界上成本最低的钢铁制造技术。

与此同时，综合性钢铁厂的管理团队在过去10年中，已积极采取措施来提高钢铁厂的生产效率。例如，USX公司就通过大规模削减工人数量——将员工数量从1980年的9.3万人削减到1991年的不到2.3万人，并投资2亿多美元实现厂房和设备的现代化，成功地将炼钢流程的效率从生产每吨钢需要超过9个工时，提高到1991年的不到3个工时。但所有这些积极的管理方法所针对的都是炼钢的常规方式。这种情况是怎样发生的呢？

小型钢铁厂炼钢技术是一种破坏性技术。当这种技术首先在20世纪60年代出现时，小型钢铁厂生产出的钢铁质量很差，因为它使用的原料是废钢。而且，产品的性能也会随着冶金组成和废钢杂质的变化而产生差异。因此，小型钢铁厂唯一能找到的一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了——它在质量、成本和利润率等方面均处于市场最底端。对成熟企业而言，这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低，而且客户的忠诚度也是最低的：他们经常随意更换供应商，哪家供应商的售价低他们就与哪家做生意。综合性钢铁制造商几乎是迫不及待地摆脱螺纹钢业务。

但小型钢铁厂却以完全不同的方式来看待螺纹钢市场，其成本结构与综合性钢铁厂截然不同：折旧率极低，没有研究和开发成本，销售开支很低（大多为电话费），并且其一般管理开支也是最低的。它们可以通过电话销售它们有能力生产的所有钢铁产品，而且还能从中赢利。

一旦在螺纹钢市场站稳了脚跟，那些最野心勃勃的小型钢铁厂，特别是纽柯公司（Nucor）和查帕拉尔公司（Chaparral），便会以与综合性钢铁厂完全不同的视野来看待整个钢铁市场。小型钢铁厂占据的螺纹钢低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力，而小型钢铁厂对高端市场的看法却是，获取更大利润、更大销售额的机遇就在它们的上方。在利益的刺激下，小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度，并加大对设备的投资以生产出更多的产品。

正如图4.3中的轨线图所表明的那样，小型钢铁厂接下来立即对位于它们上方的大型钢条、棒材和角钢市场发起了冲击。到1980年，小型钢铁厂已经占据了螺纹钢市场90%的市场份额，以及钢条、棒材和角钢市场30%的份额。在小型钢铁厂发动进攻时，钢条、棒材和角钢是综合性钢铁厂生产线上利润率最低的产品。因此，综合性钢铁制造商再次几乎迫不及待地摆脱了这项业务，到20世纪80年代中期，这个市场已经完全是小型钢铁厂的天下了。

一旦小型钢铁厂在钢条、棒材和角钢市场上的地位得以确立，它们便继续向更高端的市场进攻，这一次它们的目标是结构性钢梁市场。纽柯公司在阿肯色州建立了一家新的小型钢铁厂来生产结构性钢梁；而查帕拉尔公司则在其位于得克萨斯州的第一家工厂附近新建了一家小型钢铁铁厂，来冲击结构性钢梁市场。结果，综合性钢铁厂也被淘汰出这个市场。1992年，USX公司关闭了它在南芝加哥的结构钢小型钢铁厂，使得伯利恒公司成为北美市场上硕果仅存的一家综合性结构钢制造商。1995年，伯利恒公司关闭了旗下最后一家结构性钢梁工厂，将这块市场拱手让给了小型钢铁厂。

这段历史最重要的一个部分就是，在整个20世纪80年代，随着综合性钢铁制造商将钢条和钢梁业务“割让”给小型钢铁厂，其利润率反而大幅上升。这些企业不但削减了成本，还放弃了利润率较低的产品，并专注于为金属罐、汽车和器械制造商生产高质量的轧钢，因为这些客户需要表面无瑕疵、冶金品质高的钢铁，并愿意为此支付溢价。的确，综合性钢铁厂在20世纪80年代的绝大部分投资，都是为了提高它们为这3个市场上要求最高的客户提供最高质量产品，并从中赢利的能力。板材市场对综合性钢铁制造商来说是个具有吸引力的避风港，部分原因是因为在这个市场它们不必面对小型钢铁厂的竞争。建造一家最先进的、具有成本竞争力的板材轧制工厂的成本约为20亿美元，这样的资本支出，即便是对规模最大的小型钢铁厂来说也是难以承受的。

针对高端市场的战略也取悦了综合性钢铁厂的投资者，例如，伯利恒公司的市场价值就从1986年的1.75亿美元，飙升至1989年的24亿美元。这说明这段时期，伯利恒在研发、厂房和设备上投入的13亿美元获得了非常丰厚的回报。商业媒体对综合性钢铁厂这些积极、大胆、定位准确的投资大加赞赏。

沃尔特·威廉姆斯（伯利恒公司的首席执行官）创造了奇迹。在过去3年，他发动了一场高度个性化的战役，以提高伯利恒基本钢铁业务的质量和生产率。蜕变后的伯利恒公司已经赶超了它在美国的主要竞争对手，从总体上看其生产成本已经低于它在日本的竞争对手，而且它们在产品质量上的差距也在快速缩小。客户们也注意到了这一变化。金汤宝公司（Campbell Soup）的板材采购主管就表示：“这简直就是一个奇迹。”

另一位分析师也观察到了类似的现象。

尽管几乎没有人关注，但一个奇迹正在发生：美国钢铁公司华丽转身，完美回归。加里钢铁厂（Gary Works，美国钢铁公司旗下一家钢铁公司）重新开始赢利……它以每年300万吨的速度源源不断地生产出钢水，这也创造了一项北美纪录。加里钢铁厂的业务范围几乎全部集中在价值更高的扁钢上，而不是所有型号和尺寸的钢材。

几乎所有人都会认同，这些显著的复苏现象就是良好管理的成果。但这种类型的良好管理将把这些企业带往何方呢？

在综合性钢铁制造商忙于重振企业时，市场上涌现出了更多破坏性新技术。1987年，施勒曼-西马克公司（Schloemann-Siemag AG）（一家为钢铁行业提供设备的德国供应商）宣布，公司开发出一种称为“薄板连轧”的技术。这种技术无须冷却，就可以连续不断将钢水转变为可直接送往轧钢厂的长薄板。相对于综合性钢铁厂所采用的，将厚钢锭或钢板重新加热并轧制成板材的传统做法，这种将白热化、已经很薄的薄板坯轧制成最终厚度的卷钢的方法要简单得多。更重要的是，具有成本竞争优势的薄板坯连铸连轧钢铁厂的建造费用不到2.5亿美元，这仅为传统板材钢铁厂建造成本的1/10，对于小型钢铁厂来说也是一笔相对可控的投资。有了这样规模的投资，小型钢铁厂使用一个电弧炉就可以非常轻松地提供所需要的钢水量。而且，薄板坯连铸连轧技术至少将制造板材的总成本降低了20%。

由于发展潜力巨大，钢铁行业的每一家主要制造商都认真评估了薄板坯连铸连轧技术。一些综合性钢铁企业（例如USX公司）花费巨大的精力来评估安装薄板坯设施的可行性。但最终还是小型钢铁制造商纽柯公司——而不是综合性钢铁企业——做出了使用薄板坯连铸连轧技术的大胆决定。原因是什么呢？

最开始，薄板坯连铸连轧技术并不能提供综合性钢铁厂的主流客户（金属罐、汽车和器械制造商）所要求的那种平滑、完美无缺的表面，唯一能应用的市场是建造涵洞、管道和活动房屋时使用的建筑面板和波纹钢。相比表面缺陷，这些目标用户对价格的敏感性更高。薄板坯连铸连轧是一种破坏性技术。有实力和永不满足的大型综合性钢铁厂竞争对手，会竭尽所能地争夺市场上最大的一块肥肉——大型的汽车、器械和金属罐公司。对它们来说，对薄板坯连铸连轧技术进行资本投资是没有意义的，因为这项技术针对的是它们的业务链中利润最低、价格竞争最激烈和最具商品特性的一端。的确，在经过1987年至1988年两年的深思熟虑后（关于是否要投资薄板坯连铸连轧技术，当时预计的投资金额约为1.5亿美元），伯利恒公司和USX公司的管理层均投票决定放弃这项计划，转而投资2.5亿美元来开发传统的厚板坯连铸连轧机，以留住它们的主流客户，保护并提高其主流业务的赢利能力。

不出意料的是，纽柯公司以另一种方式来看待这个问题。由于在板材业务上没有受到能给企业带来最大利润的客户需求的羁绊，同时受益于一个在产业底端形成的成本结构，纽柯公司于1989年在印第安纳州的克劳福兹维尔建立了世界上第1家薄板坯连铸连轧钢铁厂，并于1992年在阿肯色州的希克曼建立了第2家连铸连轧钢铁厂。1995年，两家工厂的产能均提升了80%。分析师预计，到1996年，纽柯公司已经占据了庞大的北美板材市场7%的份额，但这尚不足以引发综合性钢铁厂的担忧，因为纽柯公司的成功，仅限于综合性钢铁厂的产品线上利润最低，且已经商品化的一端。当然，为了让这两家钢铁厂能够生产出更高质量的产品，以争夺更高利润率的业务，纽柯公司已经大幅提高了它所生产的板材的表面品质。

因此，在钢铁行业中，综合性钢铁企业不断向利润率更大的东北角移动的进程，就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求，赢取创纪录利润的历史。与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样，综合性钢铁企业也同样面临着创新者的窘境：良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。

[1]哈佛商学院教授马尔科姆·P·麦克奈尔曾对一种进入更高端市场，然后增加成本以支持这一级别的业务的流程有过描述，与硬盘行业的经验惊人地相似。他在讲述零售业的历史时提到，一波又一波的零售商是怎样凭借着破坏性技术进入零售领域的，只不过他并没有使用破坏性技术这个名词。这一进程有时候很慢，有时候很快，但从不原地踏步。周期通常以一个大胆创新理念的出现为开端。有些人想到了一个全新的理念，他们可能是约翰·沃纳梅克、乔治·哈特福德（A＆P），弗兰克·伍尔沃思、W·T·格兰特、伍德将军（西尔斯），迈克尔·卡伦，也可能是尤金·法考夫。这些创新都提出了一种全新的零售业企业理念。最开始，他们不受欢迎，屡遭奚落和挖苦，还被斥责为“离经叛道”。银行家和投资者对他们满腹狐疑。但他们凭借他们的创新中“与生俱来”的低运营成本使低价成为可能，并以价格优势成功吸引了公众的目光。随着企业的发展，他们扩大了交易额，提高了商品质量，改善了外观和门店的位置，赢得了更大的尊重……在增长过程中，这些机构很快赢得了客户和投资者的尊重，但与此同时，它们的资本投资和经营成本也随之水涨船高。然后，这些机构进入了成熟期……进入成熟期后，机构很快便会遭遇过度投资……并最终成为攻击标靶。那这些机构容易受到什么冲击呢？易受下一位提出一个有潜质的理念、开创低成本业务、成功借助老牌机构自己撑起的保护伞的创新者的冲击。换言之，参与高端市场竞争所需的成本限制了机构向下流动的能力，并推动机构继续向更高端的市场迁移。

[2]句中对“体系”（systematic）一词的使用非常重要，因为大多数资源分配体系都以一种非常系统的方式运作——不管这个体系是正式还是非正式的。本书之后的几个章节将阐述，构成管理人员成功应对破坏性技术能力的关键要素是他们持续独立干预和作出资源分配决策的能力。设计分配体系的目的就是为了淘汰采用破坏性技术的提案。

[3]由于全球许多市场对钢铁的需求增长缓慢，20世纪90年代新建的大型综合性钢铁厂的数量非常少。这段时期正在兴建的综合性钢铁厂都位于高速增长、发展很快的发展中国家，例如韩国、墨西哥和巴西。

[4]麻省理工学院材料工程系的托马斯·伊加教授进行了上述测算。