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增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。

在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的管理者必须成为领先者，而不是追随者。要做到这一点，就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。做出这些结论的依据是此项研究的两个关键发现：相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要；而且，小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和赢利要求。

硬盘行业的经验表明，对企业来说，相比进入竞争激烈的成熟市场，创造新市场的风险要低很多，而其回报率却要高出很多。但随着企业不断发展壮大，并取得越来越大的成功，它们想要尽早地进入新兴市场的难度却越来越大。由于成长型企业每年需要大幅提高收入水平，才能维持它们所期望的增长率，因此，作为一种增长手段，这些企业越来越不可能通过小型市场来获取其所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样，应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小，并足以满足小型市场发展机遇的机构，由其来负责破坏性技术的商业推广项目，并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。

创新管理中的一个关键性战略决策就是，成为技术变革的领先者是否非常重要，而追随者的角色是否也可以接受。有关先发优势的论述已经很多，而对于等待策略（即在领先企业已经解决了创新的主要风险后再进入市场）也有等量的描述。有一句管理上的老话这样说：“你总是能判断出哪些是领先企业，它们就是那些时刻准备着的企业。”与大多数有关管理理论的争议一样，这两种策略（成为领先者，或甘当追随者）不可能在任何时候都正确。对硬盘行业的一些研究发现给了我们一些启示，让我们可以更好地理解：引领变革何时事关重大，紧跟潮流何时更加有效。

硬盘行业一项具有分水岭意义的技术就是薄膜读写头，它的出现改变了硬盘制造商提高硬盘磁录密度的速度。我们在第1章已经提到，尽管薄膜技术与之前的技术截然不同，而且它具有性能破坏性的特点，但鉴于1亿美元的研发费用和5年至10年的研发周期，引领这项技术的企业都只能是领先的成熟硬盘制造商。

图6.1　技术转变时期，领先硬盘制造商采用的薄膜技术相对于铁氧技术的性能所能达到的磁录密度

由于技术的研发存在风险，并且可能对硬盘行业造成重要影响，20世纪70年代末，商业媒体开始猜测哪家硬盘企业将引领薄膜磁头技术浪潮。传统的铁氧体磁头技术可能还有多大的发展空间？是否会有硬盘制造商因为没有及时理会或是不理会新型磁头技术，而被淘汰出硬盘市场？但事实证明，无论企业在这项创新中是处于领先还是追随地位，它们的竞争状况都不会发生本质性的改变（如图6.1和6.2所示）。

图6.1显示了每家领先企业推出首款使用了薄膜磁头技术的产品的时间，纵轴则显示了硬盘的磁录密度，每条线的底端表示的是每家公司在推出使用了薄膜磁头的产品前，所能实现的最大磁录密度，每条线的顶端代表了每家公司推出的首款使用薄膜磁头的产品所达到的最大磁录密度。需要注意的是，对于何时是推出该项新技术的重要时机，这些企业之间的看法存在着很大的差异。IBM公司是业内的龙头企业，它是在新技术的磁录密度达到每平方英寸3MB之后，才推出带薄膜磁头的新产品的。梅莫雷克斯公司和存储技术公司在这场技术变革中，扮演了相同的领先者的角色。另一方面，富士公司和日立公司则在继续完善传统的铁氧体磁头技术（相比IBM公司首先推出这项技术的时候，富士公司和日立公司已将铁氧体磁头的性能提高了近10倍），并选择在开发薄膜技术的过程中扮演追随者，而不是领先者的角色。

在这场技术变革中，领先地位到底给这些企业带来了什么好处呢（如果确有好处的话）？没有证据表明领先者在与追随者的竞争中占据了明显的优势，也没有任何一家开发薄膜技术的领先企业因此抢占了更大的市场份额。此外，领先企业似乎也没能发展任何形式的学习优势，使它们可以利用在早期建立的领先优势，来实现比追随者更高的磁录密度。有关这方面的情况见图6.2。图中横轴显示了各家企业采用薄膜磁头的先后顺序，IBM公司是第1家采用薄膜技术的企业，梅莫雷克斯公司是第2家，富士公司是第15家。纵轴显示的则是各个企业在1989年推出的最先进型号的磁录密度排名。相对于较晚采用薄膜磁头的企业，假如较早采用这项技术的企业能在技术应用经验上占据一定的优势的话，我们应该会看到图中的数据点逐渐从左侧高位向右侧低位倾斜。但图6.2表明，在对薄膜磁头的应用上，处于领先或追随地位与之后的技术优势之间并没有必然的联系^[1]。

图6.2　采用薄膜技术与1989年最高性能型号达到的磁录密度之间的关系

资料来源：克莱顿·克里斯坦森，《探索技术S形曲线的极限：第一部分：组件技术》，《生产和经营管理》1，第4期（1992年秋）：347页。获准后再版

硬盘行业史中的其他延续性技术也都呈现出类似的发展趋势。没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。这并不是说，在产品性能或产品成本的竞争中总是处于落后地位的企业就能够发展壮大。我之所以宣称“没有证据表明，在延续性技术创新中处于领先地位，能够在与采取追随战略的企业的竞争中建立明显和长期的竞争优势”，是因为可以采取很多种方法来提高像硬盘这样的复杂产品的性能。开发和采用新的组件技术（例如薄膜和磁阻磁头）只是提高性能的其中一种方式，但在等待新方法变得更易于理解、更加可靠的同时，还可以采取无数种其他途径来扩展传统技术的性能。

上文已经论述过，从历史上看，在延续性技术中处于领先地位并不会给领先的硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘（指具有市场破坏性的硬盘）出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

在1976年至1993年间，有83家企业进入了美国硬盘行业。其中35家企业的业务较为多样，除硬盘外它们还生产其他计算机外部设备，或其他磁录产品，这其中就包括梅莫雷克斯公司、Ampex公司、3M公司和施乐公司。有48家企业是独立的创业型企业，其中多数企业的资金来源于风险投资，而且创始人此前一般都有在行业内其他企业工作的经历。这些数据将所有曾经设计过，或者据了解曾经宣称设计过硬盘的企业全部统计在内——不管这些企业是否实际销售过任何硬盘产品。在对企业进行抽样统计时这些数据也没有偏向于或忽略某些类型的企业。

这些企业所采取的市场进入策略可以用表6.1中的横、纵轴来表示。纵轴显示的是企业采取的技术策略：位于图表底部的企业只在它们的初始产品中使用经过市场检验的技术，而位于顶部的企业则会使用一种或多种新型组件技术。^[2]横轴描绘的则是各个企业采取的市场战略，位于左侧的企业已经进入了成熟的价值网络，而位于右侧的企业已经进入新兴价值网络。^[3]另一种阐述该图表特点的方法是，指出那些在进入市场时积极开发和应用延续性技术的企业位于顶部左、右两个方框内，而在进入时创建了新价值网络的企业则位于右边的上、下两个方框内。右边方框内的企业包括所有试图建立新价值网络——即便是那些没能在重大市场确立的价值网络（例如移动硬盘）——的企业。

每个四分之一区显示了采取各种策略进入市场的企业的数量。“成功”列显示的是至少有1年的收入成功达到1亿美元的企业数量，即使这家企业后来宣布破产，也被计算在内；“失败”列显示的是收入从未超过1亿美元，而且之后退出硬盘行业的企业数量；“无定论”列显示了尚无定论的企业数量，因为虽然这些企业在1994年还在继续经营，但它们的销售收入从未达到1亿美元；“合计”列则显示了每个类别中的企业总数量。^[4]“成功率”列显示了销售收入超过1亿美元的企业占所有企业的比重。最后，图表下方的数列综合统计了位于它上方的两个四分之一区中的数据。

根据图表下方的数据，在51家进入成熟市场的企业中，只有3家（6%）曾经达到过1亿美元的收入水平。与之相反，在引领破坏性技术创新的企业（指进入刚刚形成不到两年的市场的企业）中，有37%的企业的收入水平超过了1亿美元（如表6.1的右侧所示）。不管这家企业是创业型还是多样化企业，其成功率都不会受到太大的影响。重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。^[5]

在进入市场时试图引领延续性组件技术的企业（位于图表的上半部分）中，只有13%取得了成功；而在处于追随者地位的企业中，却有20%获得了成功。很显然，位于右下角的这个四分之一区，为企业走向成功提供了最为肥沃的土壤。

每个四分之一区位于最右侧的累计销售额数据列，揭示了执行各种策略的所有企业累计实现的总收入，图表下方的数列概述了这些数据。结果令人大感意外。从1976年至1994年，率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入。^[6]那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共只实现了33亿美元的收入。这的确是创新者面临的一个窘境。通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业（位于图表的左半边）之中，平均每家企业创造的销售收入为6450万美元；而平均每家引领破坏性技术的企业创造的收入为19亿美元。位于图表左侧的企业似乎做出了一个错误选择——用市场风险（即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途“夭折”的风险）换取了竞争风险（即进入竞争错综复杂的市场的风险）。^[7]

尽管有证据表明，率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处，但如本书前4章所述，成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于客户，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中，另外一个会对它们造成严重影响的因素就是，企业发展得越大、越成功，就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场，而上述证据表明，此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。

好的管理者需要不断推动企业向前发展，这其中的原因有很多。其中一个原因就是，增长率会对企业的股价产生重大影响。从某种程度上说，企业的股价代表了一些市场预测的企业未来赢利流的贴现现值，然后股价的水平（不管是上涨还是下跌）会受到预期赢利增长率变化的影响。^[8]换句话说，如果一家公司的当前股价是基于市场预测的20%的增长率计算得出，而在市场对该公司增长率的预测之后下调至15%，那么该公司的股价可能会下跌，即使它的收入和赢利仍将以较快的速度实现增长。走势强劲并且不断上涨的股价，定然能使企业以更优惠的条件获得资本；心满意足的投资者可以说是企业非常宝贵的财富。

不断上涨的股价，使得优先认股权计划成为向有价值的员工发放奖励的一种较为节省成本的方式。当股价停滞或下跌时，优先认股权也就失去了它的价值。此外，企业的发展也为表现较好的员工获得更大的职业发展空间提供了机遇。企业在停止增长时，将开始流失它们最重要的人才资源，因为那些最有发展前途的未来企业领导将因此认为，企业已无法给他们提供更多的发展机遇。

最后，有大量证据表明，相比增长陷入停滞的企业，增长型企业的新产品和流程技术开发项目更容易获得投资。

不幸的是，逐渐发展壮大的成功企业发现，维持企业增长率的难度变得越来越大。算法很简单：一家市值4亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现赢利，维持股价和企业的活力，那它就需要在第1年增加8000万美元的收入，在第2年增加9600万美元的收入，以此类推；而一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第1年增加8亿美元的收入，在第2年增加9.6亿美元的收入，以此类推。

对于面临破坏性技术的大企业来说，这个问题尤为棘手。破坏性技术会催生新的市场，而没有任何一个新兴市场的规模能达到8亿美元。但对新兴企业来说，正是在新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的战略决策才具有如此至关重要的作用。

那么在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题呢？在对这一问题的研究过程中，我发现了3种应对之策：

1.试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；

2.等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；

3.将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。

正如下列案例研究所示，前两种方法存在很多的问题。第3种方法也有一些缺陷，但显然有更多证据表明这种方法更加行之有效。

苹果公司较早进入手提电脑或PDA市场的经历，有助于我们理解大企业在小市场面临的诸多困难。

苹果公司于1976年推出了苹果一号（AppleⅠ），它最多只能算是一种功能有限的初级产品，苹果公司在从市场撤下AppleⅠ之前总共只卖出了200台（售价为666美元）电脑。但AppleⅠ并没有给苹果公司带来严重的财务危机，因为苹果公司在研发上的成本并不算高，而且不论是苹果公司还是它的客户，都从中学到了更多关于如何使用台式个人电脑的经验。苹果公司在总结开发AppleⅠ的经验教训后，于1977年推出了苹果二号（AppleⅡ）电脑，并大获成功。苹果公司在AppleⅡ上市后的头两年就卖出了43000台电脑，AppleⅡ的成功也一举奠定了苹果公司在个人电脑行业的领先地位。借助AppleⅡ大获成功的东风，苹果公司于1980年成功上市。

在推出AppleⅡ电脑10年后，苹果公司已成长为一家市值达50亿美元的企业。像所有的成功大企业一样，苹果公司也发现，为了保持其股票价值和企业活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世纪90年代初，新兴的PDA市场逐渐显现出了增长潜力。从很多方面来看，此次机遇都与1978年AppleⅡ的上市给计算机行业带来的变化（推动了个人电脑行业的形成）有着很大的相似性。对于苹果公司来说，这可谓是一个天赐良机，因为苹果公司独特的设计优势主要表现在它的用户友好型产品中，而用户友好型和便捷性正好构成了PDA的理念基础。

那么苹果公司是如何利用这一机遇的呢？答案是主动出击。苹果投资了数百万美元来开发PDA产品，并将它命名为“牛顿”（Newton）。苹果公司通过有史以来最大规模的一次市场研究确定了牛顿产品的特色；还利用了各种类型的跟踪调研小组和调查，来判断客户希望产品具有什么样的特色。PDA具有计算机破坏性技术的许多特点。苹果公司的首席执行官约翰·斯卡利认识到了可能会发生的问题，因此他将牛顿产品的研发列为他个人的首选项目，并开始大规模地推广这种产品，以确保这个项目获得所需的技术和资金资源。

苹果公司在1993年和1994年（也就是在新产品上市后的头两年）卖出了14万台牛顿PDA。当然，当时大多数观察家认为牛顿PDA是个失败的产品。从技术上说，它的手写识别能力令人失望，而它的无线通信技术又大大增加了它的成本。但最糟糕的是，虽然斯卡利公开表示牛顿PDA是延续公司增长趋势的关键性产品，但牛顿PDA第一年的销售额只占苹果公司总收入的约1%。尽管付出了所有这些努力，牛顿PDA产品仍未给苹果公司带来所期望的新增长空间。

但牛顿PDA是否真是一个失败的项目呢？牛顿PDA进入手提电脑市场的时机，与AppleⅡ进入台式计算机市场的时机类似。它是一种创造市场型的破坏性产品，针对的目标用户尚不明确，他们的需求无论是对他们自己还是对苹果公司来说都是一个未知数。以这个标准来看，牛顿PDA的销售量应该好于苹果公司管理层的预期，它在上市后头两年内的销量是AppleⅡ的3倍多。在1979年，对于当时规模尚小的苹果公司来说，43000台的销量就已经可以看作是争取上市资格的一次重大胜利。但到了1994年，对于已经发展为行业巨头的苹果公司来说，牛顿PDA14万台的销量却只能被视为失败。

正如我在第7章即将谈到的那样，破坏性技术经常导致一些之前不可能发生的情况最终发生。也正是因为这个原因，当破坏性技术刚刚出现时，不管是制造商还是客户都不知道如何使用这些产品，或者是为什么要使用这些产品，因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视，哪些不会受到重视。构建这样的市场就是一个客户和制造商共同发现的过程，而这需要时间。例如，在苹果公司开发台式计算机的过程中，AppleⅠ以失败告终，首款AppleⅡ的销量较为平淡，AppleⅡ+则获得了成功。AppleⅢ由于质量问题被市场抛弃，而Lisa电脑也遭遇了失败。前两代Macintosh电脑同样举步维艰，直到推出第三代Macintosh电脑，苹果公司及其客户才最终找到了成功的秘诀：便捷、用户友好型计算机使用标准——计算机行业的其他企业最终都采用了这一标准。

但在开发牛顿PDA产品时，苹果公司过于急切地希望缩短确定最终产品和市场相互匹配的流程。它假定客户了解自己需要什么，而且会花费大量的金钱寻找他们自己想要的东西。（在下一章，我将谈到这个假设是错误的。）然后，为了给客户提供他们认为客户想要的东西，苹果公司不得不在一个新兴产业中承担延续性技术领先者这样一个不确定的角色，花费巨资来开发当时最先进的移动数据通信和手写识别技术，而且到最后，它还投入了大量资金来向客户推销自己设计的产品。

由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。这一点至关重要，原因是，被认为具有赢利能力并且获得了成功的组织和项目，能够继续从它们的母公司和资本市场吸引资金和人力资源，而被认定为失败的提案则很难再获得资金和人员的青睐。不幸的是，由于苹果公司为加速PDA市场的形成在牛顿PDA产品上投入了巨额资金，公司已很难再获得具有吸引力的回报率。因此，市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品。

就像大多数商业失败案例一样，事后人们找出了苹果公司在牛顿PDA项目上所犯下的各种错误。但我们认为，导致苹果公司在这个项目上遭遇失败的根本原因并不是管理不当。公司高管的行为揭示了一个更深层次的问题：小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

许多大企业应对破坏性技术陷阱的第2种方式是，等到新兴市场“发展到一定规模”时再进入，有时这种策略的确行之有效，IBM公司选择在1981年进入台式个人电脑市场便是其中一个成功范例。但这是一个颇具迷惑性的逻辑，而且最终可能引火烧身，因为创造了新市场的企业通常也培养出了与这些市场的要求密切吻合的能力，而且这些能力是后来进入市场的企业难以成功复制的。下面我将用硬盘行业的两个案例来阐述这一问题。

在于1978年进入微型计算机领域之后，Priam公司便逐渐发展为8英寸硬盘市场的领先制造商，并逐步具备了每两年向市场推出一款新型硬盘产品的能力。Priam公司这一推出新产品的频率与它的客户（微型计算机制造商）一致，后者也是以两年为一个周期来向市场推出新产品的。

希捷公司在1980年向新兴台式计算机市场推出了它的第一款5.25英寸硬盘。相比Priam公司销往微型计算机市场的硬盘的性能，5.25英寸硬盘的速度较慢，并且具有市场破坏性。但到1983年，希捷和其他率先应用破坏性5.25英寸技术的公司，已经在台式计算机市场形成了每年推出一款新产品的能力。由于希捷和Priam公司在每一代新产品上实现的改善幅度非常相近，具备每年推出一代新产品能力的希捷公司，很快便弥补了它与Priam公司之间存在的性能差距。

Priam公司在1982年推出了它的第一款5.25英寸硬盘。但它在此之后推出5.25英寸硬盘产品的周期还是两年，这还是它在微型计算机市场上发展的，每两年推出一款新产品的能力——而不是参与台式计算机市场竞争所需要的，每年推出一款新产品的能力。因此，Priam公司从来没有从台式计算机制造商那里得到过一份大订单，因为它的新产品自始至终都无法达到台式计算机制造商的设计要求。而希捷公司则由于采取了更多更具远见的措施（相比Priam公司），成功地弥补了它们之间的性能缺口。Priam公司于1990年关门歇业。

第2个实例发生在下一代破坏性产品上。希捷公司在1984年成为业内第2家成功开发出3.5英寸硬盘的企业。分析人士当时猜测希捷公司最快可能会在1985年推出3.5英寸硬盘；而希捷公司也确实在1985年秋季的世界计算机分销商展览会上展示了10MB产品的样机。但到1986年年底，希捷公司还未推出3.5英寸硬盘，对此，希捷公司的首席执行官艾伦·舒加特解释说：“截至目前，这个市场还不够大。”1987年，当3.5英寸硬盘市场的销售额已达到16亿美元，并已“发展到一定规模”时，希捷公司最终推出了自己的3.5英寸硬盘产品。但到1991年，尽管希捷公司已经销售了大量的3.5英寸硬盘，但它对便携式计算机制造商的销售量却几乎为零，它所有型号的产品全部销往台式计算机市场，从而以防御性的姿态逐渐蚕食了它的5.25英寸硬盘的销量。为什么会发生这种情况呢？

造成这种现象的其中一个原因可能是，康诺公司从根本上改变了硬盘制造商进入便携式计算机市场的游戏规则——康诺公司率先将3.5英寸硬盘销往便携式计算机市场，并保持了它在这一市场上的领先地位。正如一名康诺公司的高管所描述的那样：

从OEM硬盘产业诞生时开始，产品研发一直是经以下3个步骤依次展开：首先是设计硬盘产品；然后是生产硬盘产品；再后来是销售硬盘产品。我们改变了这3个步骤的顺序：我们首先销售硬盘；然后我们设计硬盘；最后我们再生产硬盘。^[9]

换句话说，康诺公司开创了一种全新的硬盘销售模式——为便携式计算机市场上的主要客户提供客户定制服务，并且相应地完善了适宜于这种模式的市场营销、工程管理和制造流程。康诺公司的另一名高管表示：“希捷公司从未弄清楚应该怎样在便携式计算机市场销售硬盘产品。它们从未发现其中的窍门。”^[10]

每一种创新过程都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求，能对机构的赢利和增长需求产生有利影响，而且参与其中能够提高有能力的员工的职业发展前景的项目，才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时，管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源，因此他们也无法有效地管理这一项目。在这种情况下，最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关联。而且，当情况恶化时，被认为无关紧要的项目将首先被取消或推迟。

因此，当管理层能确保，参与其中的人员都认为项目的实施将对机构未来的发展，以及赢利的实现起到至关重要的作用时，该项目获得成功的概率也将大大增加。在这些情况下，当不可避免地发生低于预期的状况、不可预知的困难和工作进度的延迟时，机构也更有可能找到办法来解决这一问题。

正如我们已经看到的那样，大企业基本上不会将在小型新兴市场开发破坏性技术的项目，视为企业成功与否的关键。对大企业而言，与其不断地试图说服和提醒每个人，小型破坏性技术可能会在未来某个时候发展成一项关键性技术，或者至少发展为一项具有战略意义的技术，不如让规模足够小、足以为尚处于萌芽阶段的破坏性技术所带来的机遇而欢欣鼓舞的机构，来负责项目的实施。具体方法可以是建立一个独立的分拆机构，也可以是收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业。指望那些希望在大企业一展宏图的员工全力支持（包括利用他们所掌握的资源，并付出巨大的时间和精力）规模较小、市场定位不明确的破坏性项目，无异于古人手缚羽翼、挥动翅膀的飞行痴梦。

商业界有很多使用这种方法取得成功的范例。例如，Control Data公司本来已经完全错过了8英寸硬盘带来的发展机遇，但它在俄克拉荷马市专门成立了一个团队来开发5.25英寸硬盘。除需要远离主流客户的影响这一因素外，Control Data公司还明确希望创立一家规模与市场发展机遇相匹配的机构。公司的一名经理回忆说：“我们需要一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构。在明尼阿波利斯（该部门通过在大型计算机市场销售14英寸硬盘，而为公司贡献了近10亿美元的收入），你至少需要拿到100万美元的订单才能引起别人的注意。”事实证明，该公司在俄克拉荷马市的项目取得了巨大的成功。

另外一种使机构规模与市场规模相匹配的方式就是，收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业，这也就是艾伦-布拉德利公司（Allen Bradley Company）从生产机械电机控制器成功过渡到生产具有市场破坏性的电子电机控制器时所采取的战略。

在数十年的时间里，位于密尔沃基的艾伦-布拉德利公司都是电机控制行业无可争议的龙头企业，它主要生产复杂的重型开关（这种开关能够控制大型电机，并在电压超负荷和电流猛增时起到保护电机的作用）。艾伦-布拉德利公司的主要客户是机床和起重机制造商，以及负责为工业用和商业用采暖、通风与空调（HVAC）系统安装风扇和泵的生产商。电机控制器是一种机电设备，其运行原理与家用电灯开关类似，只是规模要大很多。在较为复杂的机床和HVAC系统中，电机及其控制器通常通过机电继电器开关被连接在一起，按特定的顺序并在特定的条件下打开和关闭电机。鉴于它们所控制的设备的价值和设备发生故障后带来的高昂成本，控制器需要结实、耐用，能开闭几百万次，并能防震、防尘（这是由控制器的工作环境所决定的）。

1968年，一家创业企业莫迪康公司（Modicon）开始销售电子可编程电机控制器。从机电控制器主流用户的角度看，这是一种破坏性技术。德州仪器公司（TI）紧跟莫迪康公司推出了自己的电子控制器。由于早期的电子控制器无法像艾伦-布拉德利生产的控制器那样，在恶劣环境下也具有很强的耐用性，莫迪康公司和德州仪器公司均未能打开主流机床制造商和HVAC承建商市场。由于该类产品的性能指标是由主流制造商确立的，而且电子产品的性能不如传统控制器，因此几乎没有几家主流客户需要用到电子控制器提供的可编程功能。

因此莫迪康公司和德州仪器公司被迫为它们的可编程电机控制器开发一个新的市场——工厂自动化市场。这个新兴市场所针对的客户不是制造商，而是刚刚开始尝试组装自动化生产设备零件的设备用户，例如福特和通用汽车。

在5家领先的机电电机控制器制造商［艾伦-布拉德利公司、Square D公司、卡特拉-汉莫公司（Cutler Hammer）、通用电气公司和西屋电气公司（Westinghouse）］中，只有艾伦-布拉德利公司在可编程电机控制器改善了耐用性，并开始侵入核心电机控制器市场时，保住了自身在市场上的优势地位。艾伦-布拉德利公司仅落后莫迪康公司两年进入电子控制器市场，却在短短数年内便确立了它的市场领先地位，甚至还保持了在传统机电产品中的优势地位。随后，艾伦-布拉德利公司将自己转变为工厂自动化电子控制器的主要供应商。而其他4家企业很晚才推出自己的电子控制器产品，而且之后要么退出了控制器市场，要么其市场地位每况愈下。从技术能力角度来看，这结果令人颇感意外，因为当时通用电气公司和西屋电气公司在微电子技术方面的专业能力，要远远高于没有任何微电子技术系统化应用经验的艾伦-布拉德利公司。

那么艾伦-布拉德利公司采取了什么与众不同的措施呢？在1969年，也就是在莫迪康公司进入电子控制器市场的1年后，艾伦-布拉德利公司的管理层收购了信息仪器公司（Information Instruments，Inc.，）（一家位于密歇根州安娜堡的刚刚起步的可编程控制器制造商）25%的股份。第2年，该公司又收购了邦克-拉莫公司（Bunker-Ramo）新成立的一个负责可编程电子控制器及其新兴市场的部门。艾伦-布拉德利公司将收购后的企业合并为一个部门，其运转流程完全独立于位于密尔沃基的主流机电产品业务部门。后来，随着企业内部不同部门的相互竞争，电子产品蚕食了机电控制器业务。与之相反，其他4家企业都由主流机电部门来负责管理其电子控制器业务，而机电产品的客户起初并不需要或不想使用电子控制器产品。因此，这4家企业都未能在新技术领域抢占足够的市场份额。

强生公司采取了一种类似于艾伦-布拉德利公司的策略，从而极为成功地应对了破坏性技术（例如内窥镜外科设备和可抛式隐形眼镜）带来的挑战。尽管强生公司的总收入超过了200亿美元，但该公司旗下汇聚了160家独立运作的企业，这其中既有像麦克尼尔公司（MacNeil）和杨森制药公司这样的大型企业，也包括年收入不到2000万美元的小公司。强生公司的战略是通过专门收购规模非常小的企业，来开发采用了破坏性技术的产品。

追求增长和竞争优势的管理者不必在业务的各个方面都争当领先者。实际上，有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。引领破坏性技术商业化潮流的硬盘制造商所实现的增长率，就要远远高于在破坏性技术变革中处于追随者地位的企业。

尽管有证据表明，率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要，但成功的大型创新企业却在争取领先地位的过程中，陷入了一个千回百转的迷局。除了要应对当前客户的影响（这部分内容已在第1章进行了探讨）外，增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。所有这些因素都要求企业采取措施，将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路，而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

当然这种提法并不新鲜；许多管理学学者也认为，小型化和独立性在创新中反而具备某些优势。我们希望第5章和第6章能为读者提供更多的启示，以便读者更深层次地了解在哪些情况下适宜采取这一策略。

[1]但我认为，在某些特定情况下，引领延续性技术也是至关重要的。在一次私人谈话中，金·克拉克教授指出这些情况通常发生在“刀锋”行业，即竞争基础简单、单一，且几乎不允许犯错的行业。照相平版印刷光刻机（PLA）行业就是这样一个刀锋行业。在这个案例中，面临延续性技术变革的光刻机制造商一旦在技术上处于落后位置，就将遭遇失败，因为PLA行业竞争的基础非常直接（虽然产品本身非常复杂）：产品必须在硅片上实现最窄的线宽，否则就没有人愿意购买这种产品。导致这种情况发生的原因是，PLA的客户——集成电路制造商必须使用速度最快、性能最高的PLA设备，否则就无法在集成电路市场保持竞争力。刀锋的存在是因为产品的功能就是竞争唯一的基础，PLA制造商要么从这一面迅速找到通往成功的阶梯，要么从另一面坠入失败的深渊。显然，这样的刀锋情况使得引领延续性技术变得非常重要。但在其他大多数延续性创新情况中，领先地位并不是那么关键。这种更加普遍的情况就是理查德·罗森布鲁姆的研究主题（他的研究课题是国家现金出纳机公司从机电到电子技术的转变）。在这个案例中，国家现金出纳机公司（NCR）很晚才开发和推出自己的电子现金出纳机产品。由于采用新技术的时间太晚，有一整年（20世纪80年代早期）它的新型现金出纳机的销售额实际上几乎降到了零。尽管如此，由于NCR具有很强的现场服务能力，它通过提供安装服务为研发和推广电子现金出纳机争取了一年时间。然后，NCR利用品牌优势和现场销售服务迅速重新夺回了它的市场份额。虽然现金出纳机的结构要比PLA简单，但我认为，现金出纳机市场非常复杂，其中存在多种竞争基础，因此也存在多种生存方式。一般来说，市场越复杂，引领延续性技术创新就越不重要。领先地位只有在应对刀锋市场的竞争或破坏性技术时才能发挥关键性的作用。对于金·克拉克和罗伯特·海耶斯在此问题上所作的贡献，我深表感激。

[2]为了便于分析，如果某项技术出现的时间不到两年（从全球某家企业在其生产和出售的某种产品中首次使用该项技术的时间开始算起），或者即便这项技术已经出现两年，但只有不到20%的硬盘制造商曾在它们的某种产品中使用过这项技术，那么这项技术将被划分为“新型或未经检验的”技术。

[3]在这一分析中，新兴市场或价值网络指的是首个硬盘产品首次应用到相关级别的计算机中的时间不到（含）两年的市场或价值网络；成熟市场或价值网络指的是距离首个硬盘产品首次使用的时间超过两年的市场或价值网络。

[4]在硬盘行业，通过收购进入市场的情况非常罕见。施乐公司就是通过收购Diablo公司、世纪数据公司（Century Data）和舒加特联合公司实施了这一战略。但这些公司在收购完成后的表现非常糟糕，此后极少有其他企业再效仿施乐。除施乐公司外，唯一一个通过收购进入硬盘行业的实例是西部数据公司（一家控制器制造商）对Tandon公司的收购。在施乐公司和西部数据公司的案例中，它们收购的企业所采取的市场进入策略显示在了表6.1中。同样，在表6.1中，Plus开发公司被划分为一家独立的创业型企业。

[5]图表中统计的数据可能有利于风险资本投资者对投资方案的风险级别做出一般性判断。表中的数据表明，计划对延续性技术进行商业性开发的创业型企业获得成功的概率要远远低于计划利用经过检验的技术来破坏成熟行业（破坏成熟行业的途径就是创造出性能更简单、质量更可靠和使用更便捷的产品）的创业型企业。行业成熟企业总是能够主动地调动各种资源来追赶各种延续性技术突破，但在实施破坏性技术提案时却总是遭遇巨大的阻力。

[6]不是所有的小型新兴市场最后都能发展为大型市场。例如，可移动磁盘模块市场在10余年的时间里一直只是一个小市场，直到20世纪90年代中期才开始发展到一定的规模。文中的这一结论——在新兴市场获得成功的概率更高，针对的是总体情况，而非所有情况。

[7]风险投资人经常提到这个概念，即企业不应冒险在两个市场对两种技术同时进行创新。

[8]金融分析师用来预测股价的最简单公式就是P＝D/（C-G），其中P＝每股股价，D＝每股股息，C＝企业的资本成本，G＝预计的长期增长率。