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在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者又该何去何从呢？一种选择是说服企业内的每一个人，企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？

大多数管理者都认为是他们在掌控他们领导下的机构，是他们在制订重要决策，而且在他们做出某些关键性决策后应立即将之付诸实施。在之前的章节中，我们已经谈到过这一问题，本章将对此进行进一步的阐述：在实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。正如我们在硬盘行业中所看到的那样，只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么，企业就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金。但如果现有客户不需要它们的产品，企业就无法采取必要的措施来实施更为简单的破坏性项目。

这一发现也为少数企业管理学者提出的一个备受争议的理论（资源依赖理论）提供了支持。这些学者认为，企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是客户和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源。资源依赖理论直接来源于生物进化论，理论的创立者认为，只有当一个机构的员工和系统满足客户和投资者的需求，给他们提供所需要的产品、服务和利益，这个机构才得以生存和发展。做不到这一点的机构将无法获得它们赖以生存的收入，并将最终被淘汰。^[1]因此，通过这一种“物竞天择，适者生存”的机制，在行业中脱颖而出的企业，通常将是那些人员和流程配置最能迎合客户需求的企业。当资源依赖理论的支持者提出，企业管理者无力改变由客户主导企业发展进程这个局面的结论时，围绕这一理论的争议便不绝于耳。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向发展，但那些已经很好地适应了企业竞争环境的，以客户为导向的人员和流程，将在企业内部形成一股强大的力量，阻挠管理者想要改变企业发展方向的种种努力。因此，由于他们提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。资源依赖理论的支持者的结论是，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。

对于我们这些有过企业管理、管理咨询经验，或曾经培训过未来管理人才的人员来说，这可谓是一个非常令人不安的理论。我们参与了企业发展战略的管理、修改、制订和实施，以加快企业增长步伐、提高利润，但资源依赖理论颠覆了我们存在的理由。尽管如此，本书所提到的各个发现却给资源依赖理论提供了强大的支持——特别是表明了这样的理念：成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。

很明显，客户在决定企业投资方向方面发挥了巨大的作用。那么，在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者又该何去何从呢？一种选择是说服企业内的每一个人，告诉他们，尽管得不到手握企业资金来源的客户的认可，尽管这种产品的赢利能力要低于高端市场的同类产品，但企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？

选择第一种方法的管理者实际上是选择了与机构内一股强大的趋势——实际控制企业投资模式的是客户，而不是管理者——进行对抗。与之相比，选择了第二种方法的管理者则顺应了这一趋势，选择利用而不是对抗这股力量。本章列举的案例有力地证明了通过第二种方法取得成功的概率，要远远高于第一种方法。

客户控制企业投资的机制正是资源分配流程，也就是决定哪些提案能得到人员和资金支持，哪些提案将被否决的流程。资源分配和创新是同一枚硬币的两个面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的新产品开发项目才有获得成功的机会；那些在资源支持方面处处捉襟见肘的项目必将无果而终。因此，一家企业的创新模式能够真实地反映企业内的资源分配模式。

良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到客户认可的提案。在这些决策流程运行良好时，如果客户表示不需要哪种产品，这一产品提案也就得不到所需的研发资金；如果客户的确有需求，资金也就会水到渠成地到位。这就是大企业的经营之道。它们必须投资于客户需要的产品或服务，而且它们越精于此道，就会变得越成功。

正如我们在第4章所探讨的那样，资源分配并不是一个简单地自上而下地决策，然后实施决策的过程。一般来说，在需要高层管理者做出是否给某个项目提供资金的决定之前，机构内许多更低级别的管理人员已经决定了要整合哪些类型的项目提案，哪些提案应提交给高层管理者审批，哪些提案不值得提交给高层管理者。高层管理者通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。

而且，即便是在高层管理者同意给某个项目提供资金之后，这个项目也不是就“一锤定音”了。许多重要的资源分配决定是在项目获得批准后（确切地说，是在推出产品之后）由中层管理人员做出的。这些中层管理人员将决定，哪些项目和产品将优先获得有限的人力、设备和销售资源。正如管理学者切斯特·巴纳德（Chester Barnard）所提到的那样：

从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定。^[2]

那么，企业非高层员工是如何做出他们的资源分配决策的呢？他们基于自己对企业可以从哪些客户群体和产品上获得最大利润的理解，来决定他们将向高层管理者提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。与之密切相关的是他们对这些决定（即他们将支持哪些项目提案）将如何影响自身在企业内的职业发展前途的看法，而这一看法又在很大程度上取决于他们对客户需要什么，企业为获得更大利润应该销售什么类型的产品的理解。当他们提出的创新计划给企业创造了极高的利润时，他们的个人职业发展也将得到一个质的飞跃。因此，正是通过这些追求企业利润和个人发展的机制，客户才能在大多数企业的资源分配流程和创新模式中发挥如此重大的影响。

然而，摆脱这一客户控制体系的影响并不是不可能完成的任务。在硬盘行业的发展史上，有3个案例揭示了企业管理者如何才能在破坏性技术变革中抢占有利的市场地位。在其中两个案例中，管理者利用了资源依赖理论所述的力量——而不是选择与之对抗，他们成立了一家独立的公司来负责破坏性技术的商业化运作。而在第3个案例中，管理者选择与这些力量针锋相对，并成功地实施了破坏性项目，但也为此付出了艰苦卓绝的努力。

正如我们之前所介绍的，在20世纪80年代初，昆腾公司是小型计算机市场的一家8英寸硬盘领先制造商，但该公司完全错失了5.25英寸硬盘的商机，它是在5.25英寸硬盘上市4年后才推出了自己的第一款5.25英寸硬盘产品。随着5.25英寸硬盘的新兴企业开始从价值网络的下方侵蚀微型计算机市场，昆腾公司的销售额开始每况愈下（前几章已经阐述过导致这种情况发生的所有原因）。

1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，这种硬盘可插入IBM公司XT和AT级台式计算机的扩展槽内，它的潜在客户是个人计算机用户，而非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几名员工决定离开昆腾公司，创立一家新公司来实现他们的理念。

但昆腾公司的高管并没有轻易地放走他们，反而决定成立一家分公司——Plus开发公司（Plus Development Corporation），给予它资金上的支持，并持有该公司80%的股份，同时决定以不同的方式来运作这家公司。Plus开发公司是一家完全自负盈亏的机构，自主招聘管理人员，并按照独立企业的标准设置所有的职能能力。Plus开发公司取得了巨大的成功。它自主设计并营销自主品牌的硬盘产品，但将生产流程外包给了日本的松下寿电子工业株式会社（MKE）。

随着昆腾的8英寸硬盘产品在20世纪80年代中期销售开始下滑，Plus开发公司不断增长的“硬卡”（Hardcard）销售收入，及时填补了8英寸硬盘产品的营收缺口。到1987年，昆腾公司8英寸和5.25英寸硬盘的销售额已基本为零。于是，昆腾公司收购了Plus开发公司剩余的20%股份，完全关闭了原来的公司，并将原公司的高管安排在昆腾公司最重要的职位上。接着，就在3.5英寸硬盘的容量开始吸引台式计算机市场的需求时（如图1.7中的硬盘轨线图所示），昆腾公司重新改装了Plus的3.5英寸硬盘，以吸引苹果公司等原始台式计算机制造商。就这样，昆腾公司成功地转型为一家3.5英寸硬盘制造商，并大量采用了延续性组件技术创新以进军更高端的工程工作站市场，后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的延续性结构性创新。到1994年，新昆腾公司已经成为世界上硬盘销量最大的一家制造商。^[3]

Control Data公司也曾经经历过同样的自我重组过程。该公司在1965年至1982年曾经是14英寸硬盘的主要制造商，其产品主要销往原始设备制造商市场，所占的市场份额在55%至62%之间。但当8英寸硬盘在20世纪70年代末出现时，该公司用了3年的时间才做出反应。Control Data公司从未在8英寸硬盘市场获得过很大的市场份额，而它最终推出8英寸硬盘的目的几乎只有一个，那就是为了保住它的主流客户——大型计算机制造商。导致这种情况发生的原因就在于资源和管理的重心：在公司主要的明尼阿波利斯工厂，负责8英寸硬盘项目的工程师和市场营销人员总是被抽调到14英寸硬盘项目组，以解决公司在向主流客户推出下一代14英寸硬盘产品的过程中所遇到的问题。

在希捷公司于1980年率先推出具有开创性意义的5.25英寸硬盘产品的两年后，Control Data公司才推出自己的第一款5.25英寸硬盘产品。但这次，该公司将负责开发5.25英寸硬盘产品的机构设在了俄克拉荷马市。用Control Data公司的一名管理人员的话说，这样做的目的是为了确保新机构“不会偏离Control Data公司明尼阿波利斯总部的工程文化，同时使5.25英寸硬盘产品项目团队远离公司的主流客户”。尽管Control Data公司已经错过了进入这一市场的最佳时机，而且再也没能恢复到以前的主导地位，但该公司进军5.25英寸硬盘市场的努力仍然取得了成功，当时它获得了高容量5.25英寸硬盘产品市场20%的份额，并实现了赢利。

成立于1978年的Micropolis公司是早期8英寸硬盘市场的一家领先企业，也是仅有的另一家成功过渡到破坏性平台的硬盘制造商。但它并没有采取昆腾和Control Data公司曾经使用过的分拆战略，而是选择由母公司内部强制主导破坏性变革。但即便是这一个例外，也验证了上文提到的原理，即客户对企业能否成功进行投资具有极为重大的影响。

Micropolis公司在1982年开始重组，当时公司的创始人和首席执行官斯图尔特·梅本（Stuart Mabon）敏锐地感觉到，市场需求和技术供应模式即将发生改变（如图1.7所示），于是他决定公司应该首先转型为一家5.25英寸硬盘制造商。尽管梅本最初希望分配足够的资源来集中开发下一代8英寸硬盘（这样Micropolis公司就能同时驾驭两个市场^[4]，但他仍然将公司内最优秀的工程师安排到5.25英寸硬盘产品项目组。后来，梅本回忆说：“我在18个月的时间内耗尽了我全部的时间和精力，才确保5.25英寸硬盘产品项目能获得足够的资源，因为公司自身的机制是要将资源分配给客户需要的产品——8英寸硬盘上。”

到1984年，Micropolis公司已逐渐失去了在小型计算机市场上的竞争力，并撤回了剩余的8英寸硬盘产品。但在付出艰苦卓绝的努力后，Micropolis公司的5.25英寸硬盘项目终于取得了成功。图5.1说明了为什么会发生这场博弈。为了完成此次转变，Micropolis公司采取了一个截然不同的技术轨道。它远离了它的每一位重要客户，并用新产品的销售收入（销售对象是与之前完全不同的台式计算机制造商）来弥补老产品收入上的损失。梅本回忆说，那段时期是他这辈子最劳心劳力的一段的时间。

Micropolis公司最终在1993年推出了3.5英寸硬盘产品，当时工程师已经有能力将3.5英寸硬盘的容量扩展到1GB以上。有了这样的容量，Micropolis公司就可以将其生产的3.5英寸硬盘出售给它的现有客户了。

前几章谈到过希捷公司早年在销售3.5英寸硬盘时遭遇困境；比塞洛斯-伊利公司因只将早期Hydrohoe产品的目标客户锁定在主流客户上而惨遭失败。这些实例揭示了资源依赖理论是如何作用于破坏性技术的。在这两个例子中，希捷公司和比塞洛斯-伊利公司都是各自行业中首先开发出破坏性产品的企业。尽管高层管理者做出了开发破坏性新产品的决策，但开发这种产品并借此打入相关价值网络所需的推动力和机构资源，却并没有流向这些产品开发项目——除非企业发现客户已真正需要这种产品。

那么，我们是否就应该接受资源依赖理论的支持者提出的结论，认为管理者只是无所作为的个人呢？答案是，不应该。在引言中，我曾经再现了古人如何学习飞行的情景，并指出，只要他们还是继续违背自然界的基本法则，他们所有的飞行尝试都将以失败告终。但当人们开始了解重力、伯努利原理和有关举、拖和阻力的概念等法则，并根据或利用这些法则来设计飞行器时，人类的飞行梦想才成功得以实现。以此类推，这也正是昆腾公司和Control Data公司得以成功的原因。通过在一个完全不同的价值网络内成立独立的机构——在这个价值网络内，这些独立机构必须为它们的产品找到适合的客户才能求得生存，而这些管理者成功地运用了资源依赖理论的强大力量。Micropolis公司的首席执行官选择抗拒这些力量，但他也为他的成功付出了高昂的代价，而且这种成功几乎不可复制。

破坏性技术还给除硬盘、机械挖掘机和钢铁行业之外的许多行业带来了致命的影响。接下来，我将简要介绍破坏性技术对其他3个行业（计算机、零售和打印机行业）的影响，并以此来说明，为什么在这些行业的破坏性技术变革中成功确立优势地位的企业，只能是那些利用了而不是违背了资源依赖理论原理的企业（例如昆腾公司和Control Data公司）。

很自然的是，计算机行业和硬盘行业有着相似的历史，因为后者所在的价值网络从属于前者。实际上，如果硬盘行业轨线图中的横纵轴和交汇轨线（如图1.7所示）用计算机相关术语来表示的话，它也能很好地解释计算机行业的领先企业为什么也会遭遇失败。计算机行业的龙头企业IBM公司生产的大型计算机，主要销售给大型机构的集中核算和数据处理部门。对IBM公司及其竞争对手来说，微型计算机的出现代表了一种破坏性技术。它们的客户不需要这种产品；新产品的利润率更低，而不是更高；而且最初其市场规模非常小。因此，大型计算机制造商在接下来几年忽略了微型计算机的存在，从而任由DEC公司、通用数据公司、Prime公司、王安公司和利多富公司等新兴企业创造和主导微型计算机市场。IBM最终推出了自己的微型计算机产品，但从总体上说这仍算是一项防御性措施，因为当时微型计算机的各项功能已经发展到一定阶段，其性能已具备竞争力，可以满足IBM公司一些客户的计算需求。

同样，没有一家微型计算机制造商最终发展为台式个人电脑市场的主要制造商，因为对它们来说，台式计算机是一种破坏性技术。个人电脑市场是由另外一些新兴企业创造的，这其中包括苹果公司、Commodore公司、Tandy公司和IBM公司。微型计算机企业曾经盛极一时，并且备受投资者、商业媒体和良好管理原则的实践者的推崇。但到20世纪80年代末，台式计算机的技术轨线终于与那些之前一直购买微型计算机的客户所要求的性能轨线交汇，台式计算机制造商开始从价值网络的下方，向微型计算机制造商发动了猛烈的攻击，微型计算机企业也开始由盛转衰。许多微型计算机企业最终倒闭，幸存下来的也无一能在台式个人电脑价值网络找回往日的荣光。

在便携式计算机出现后，历史再度重演，只是创造和主宰这一破坏性市场的换成了东芝公司、夏普公司和Zenith公司等新兴企业。而领先的台式计算机制造商（苹果公司和IBM公司），在便携式计算机的性能轨线与它们的客户对计算机需求的轨线交汇之前，并没有推出自己的便携式计算机产品。

在破坏性技术变革中遭受最大挫折的可能要算是数字设备公司。仅仅在数年内，数字设备公司就从天堂坠入地狱，因为独立的工作站和联网式台式计算机几乎在一夜之间，解决了大多数客户对微型计算机的需求。

数字设备公司当然不是因为缺乏进取精神而遭到失败的。从1983年至1995年，数字设备公司曾针对客户的需求四度推出个人电脑产品（从技术上说，这些产品要比该公司生产的微型计算机简单得多），但又四度退出个人电脑市场。在这4次尝试中，数字设备公司均未能在这个它认为有利可图的价值网络内站稳脚跟。为什么？因为它的4次尝试全部都在母公司内进行。^[5]就目前提到过的所有原因来看，即便发展个人电脑业务的提案得到了管理层的支持，但那些负责日常资源分配流程的公司员工，他们一直认为不应该为主流客户并不需要的低利润率产品投入那么多资金、时间和精力。而能带来更高利润率的高性能产品开发提案（例如数字设备公司的超高速阿尔法微处理器和它对大型计算机的风险投资）则能获得所需的资源。

在试图通过公司主流机构进军台式个人电脑业务的过程中，数字设备公司被迫在两个不同的价值网络所固有的不同的成本结构中寻找平衡。数字设备公司根本无法拨出足够的营业成本，来确立它在低端个人电脑市场上的竞争力，因为公司需要这部分成本来维持它在更高端产品市场上的竞争力。

但IBM公司在进入个人电脑市场后的头5年取得了成功。而与之形成鲜明对比的是，其他领先大型计算机和微型计算机制造商则未能抓住破坏性台式计算机的发展潮流。IBM公司的成功秘诀是什么呢？IBM公司在远离纽约州总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构。这个独立的机构有权向任何供应商采购组件，可以通过自己的渠道销售产品，它还建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的成本结构。如此，这个机构就可以按照个人电脑市场所特有的成功法则来实现最终的目标。实际上，一些人认为，IBM公司后来做出的决定——大力加强个人电脑部门与主体机构之间的联系——正是导致IBM公司难以维系它在个人电脑行业的赢利能力和市场份额的一个重要因素。两种成本结构和两种赢利模式似乎很难在一个公司内实现和平共处。

一个单个的机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。这让一些胸怀宏图大志的管理者深感不快，而且，实际上，大多管理者都会尝试Micropolis公司和数字设备公司曾经选择过的道路——在开发破坏性技术的同时，力图保持它们在主流市场的竞争力。有充分的证据表明，这条道路基本上是一条死胡同；它们在其中一个市场上的地位终将被削弱，除非企业成立两个彼此独立的机构（从属于相应的价值网络）来吸引不同的目标客户。

几乎没有几个行业会像零售业那样，强烈地感受到破坏性技术带来的影响。正是在破坏性技术变革中，折扣零售商从传统百货店和杂货店（variety store）手中夺过了对零售市场的主导权。折扣零售模式相对于传统经营模式可以称得上是一种破坏性技术，因为折扣零售商所提供的服务质量和选择范围，颠覆了高质量零售的传统标准。而且，相比百货店为参与它们所在的价值网络内的竞争并获利而发展的成本结构，折扣零售的成本结构在本质上是不一样的。

第一家折扣零售店是柯维特斯（Korvette's）。20世纪50年代中期，柯维特斯在纽约成立了多家经销店。柯维特斯和它的效仿者主要经营非常低端的零售产品，并能以比百货店低20%至40%的价格销售全国知名的标准耐用品品牌。它们主打能够“自我销售”的产品，因为客户已经知道产品的使用方法。依靠全国知名品牌形象来保证产品的价值和质量，这些折扣零售商也就不再需要雇用有经验的销售人员；他们的目标客户是那些对主流零售商没有太大吸引力的客户群体，即“孩子还很小的蓝领工人的年轻妻子”。这与百货店一直奉行的高端模式——用于定义高质量零售，并提高利润——背道而驰。

折扣零售商与那些传统零售商一样，不愿接受更低的利润率，但它们找到了另一种获取利润的方式。用最简单的话说，零售商通过在所销售商品上实现的毛利率，或是在商品成本基础上的加价，来抵消经营成本。传统百货店一般会在商品成本基础上加价40%，一年周转库存4次。这样，它们就能从它们的库存投资中赚取40%的利润，即一年可以实现4次40%的利润，从而使库存投资的总回报率达到160%；杂货店也采取了类似的赢利模式，只是其利润率不如百货店；折扣零售商的库存投资回报率与百货店相近，但采取了一种不同的赢利模式：低毛利率，高库存周转率。表5.1简要描述了这3种情况。

*计算方法为毛利率×周转率，换句话说，就是每年通过历次库存周转获得的利润率总额。

折扣零售业的历史生动再现了小型钢铁厂的钢铁制造历史。与小型钢铁厂一样，折扣零售商利用它们的成本结构优势进入高端市场，并以惊人的速度抢占了传统零售商竞争对手的市场份额。它们首先在低端品牌耐用品市场（例如硬件、小型装置、行李箱）站稳了脚跟，然后逐渐向坐标图东北角方向移动，进入了诸如家具和服装等高端市场。图5.2再现了折扣零售商惊人的发展速度，仅仅6年的时间，它们的零售收入占同类别商品销售总收入的份额就从1960年的10%，上升至1966年的近40%。

与硬盘和挖掘机市场一样，没有几家领先的传统零售商［特别是克雷斯吉公司（Kresge）、伍尔沃思公司（Woolworth）和代顿-哈德森公司（Dayton Hudson）］认识到了破坏性技术变革的到来，因此它们也没有及早投资这种技术。其他主要的零售连锁店［包括西尔斯公司、蒙哥马利-沃德公司（Montgomery Ward）、彭尼公司（Penney）、梅西百货公司（Macy）］也都没有采取重大举措来发展折扣零售业务。克雷斯吉公司（旗下拥有凯马特连锁店）和代顿-哈德森公司（旗下拥有塔吉特连锁店）成功地渡过了这场变革。^[6]两家公司都专门创建了独立于其传统业务部门的折扣零售机构，它们承认并利用了资源依赖理论原理；与它们相反，伍尔沃思公司通过伍尔科连锁店（Woolco）进军折扣零售业的努力却以失败告终，因为公司管理者试图从伍尔沃思零售店公司的内部来发展这项业务。详细比较克雷斯吉公司和伍尔沃思公司所采取的方法后，我们发现，两家公司在启动折扣零售业务时的情况非常相似，这也进一步揭示，成立独立的机构来发展破坏性技术，这似乎是取得成功的一个必要条件。

资料来源：《折扣零售商》（Discount Merchandiser）各期公布的数据

1957年，全球第二大杂货连锁店克雷斯吉公司开始探索折扣零售模式，当时的折扣零售模式还处在萌芽阶段。到1961年，克雷斯吉公司及其竞争对手伍尔沃思公司（当时全球最大的杂货店零售商）都公布了开展折扣业务的计划。两家公司在1962年先后建立了折扣店（伍尔沃思公司成立了伍尔科连锁店，克雷斯吉公司成立了凯马特连锁店），时间间隔不超过3个月。但伍尔科连锁店和凯马特连锁店之后的表现却大相径庭，10年后，凯马特连锁店的销售额达到了近35亿美元，而伍尔科连锁店的销售额则萎缩至9亿美元，并且出现了亏损。

为了更好地发展折扣零售，克雷斯吉公司决定完全退出杂货店业务。1959年，公司雇用了一名新首席执行官哈里·卡宁汉姆，他唯一的使命就是将克雷斯吉公司转变为折扣零售龙头企业。为此，卡宁汉姆建立了一个全新的管理团队，到1961年，从运营副总裁、区域经理到区域经理助理，或区域业务经理的所有职位都是由新任命的人员来担任。1961年，卡宁汉姆终止了所有新建杂货店项目，并开始对克雷斯吉公司现有杂货店实施每年关闭大约10%店面的计划，从而表明了克雷斯吉公司将工作重心全部转移到折扣零售业务上来的决心。

另一方面，伍尔沃思公司则希望在投资破坏性折扣零售业务的同时，继续支持对核心杂货店业务的技术、能力和设施进行延续性改善的计划。负责提高伍尔沃思杂货店绩效的管理人员，还肩负了建立“全美最大的折扣连锁店”的重任。首席执行官罗伯特·柯克伍德宣称，发展伍尔科折扣店与公司发展和扩张传统杂货店业务的计划并不冲突，而且任何现有的零售店都不会转变为折扣店模式。事实是，当折扣零售在20世纪60年代进入疯狂扩张阶段时，伍尔沃思公司仍按照它在20世纪50年代制订的计划，按部就班地开设新的杂货店。

不幸的是（但可以预见到），事实证明，伍尔沃思公司根本无法在同一个机构内，同时延续两种不同的文化和赢利模式，而这偏偏又是要同时在杂货店和折扣零售领域取得成功所必备的条件。到1967年，伍尔沃思公司已经将伍尔科连锁店宣传广告上所有有关“折扣”的字眼抹掉，取而代之的是“促销百货店”。尽管伍尔沃思公司最初为伍尔科连锁店配备了独立的管理人员，但到1971年，一支更加理性、更具成本意识的管理团队重新占据了主导地位。

在一项本意是为伍尔科和伍尔沃思各部门增加每平方英尺销售额的计划中，两家子公司按地区合并了它们的经营业务。公司管理者表示，此次合并——涉及地区一级的采购办公室、物流分派中心和管理人员——将有助于两家子公司打造更好的商品和更高效的门店。伍尔科将受益于伍尔沃思的采购资源、物流分派中心的相应经验，以及在发展专卖店方面的其他专业经验。而作为回报，伍尔沃思则能从伍尔科那里学习到寻找、设计、推广和经营超过10万平方英尺的大型门店方面的知识。

那么，此次以节省开支为目的的合并行动产生了什么样的影响呢？这再次证明，两种赢利模式无法在同一家机构和平共处。合并发生后不到1年，伍尔科便提高了对商品的加价幅度，最终使其毛利率达到了折扣行业的最高水平——33%。在此过程中，它的库存周转率却从原来的7次下降到4次。这种与伍尔沃思公司的传统一脉相承的赢利模式（利润率为35%，库存周转率为4次，库存投资回报率为140%）最终还是主导了伍尔科的经营活动（见图5.3）。因此，伍尔科无论是从名义上说，还是从实际情况上看，它都已不再是一家折扣零售店。不出意料的是，伍尔沃思公司进军折扣零售领域的努力终究是失败了，它于1982年关闭了旗下最后一家伍尔科门店。

伍尔沃思公司发展破坏性折扣零售业务的组织战略，与数字设备公司开发个人电脑业务的战略如出一辙。两家公司都在母公司内部成立新机构，并要求新机构按照主流机构的规则来赢利，而它们均未建立在主流价值网络内获得成功所必需的成本结构和赢利模式。

图5.3　伍尔科与伍尔沃思公司的业务整合对伍尔科的赢利模式的影响

资料来源：伍尔沃思公司历年年报上的数据，以及《折扣零售商》各期公布的数据

惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明，企业通过成立一个独立的分支机构来发展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门。

相比惠普公司在喷墨技术出现时所采取的管理措施，该公司在生产个人电脑打印机方面所取得的成功甚至更加令人称道。从20世纪80年代中期开始，惠普公司便成功地将激光喷射打印技术发展为一项庞大的业务。激光喷射是对点阵打印技术（上一代占主导地位的个人电脑打印技术）的一次非连续性改善，惠普公司在这项技术上建立了绝对的市场领先地位。

当另一种将数字信号转变为纸上图像的技术（喷墨技术）刚刚出现时，关于到底是激光喷射还是喷墨打印将成为个人打印的主导设计的辩论便不绝于耳。专家们对此各执一词，不断向惠普公司灌输哪项技术将最终成为全球台式计算机首选打印机的建议。

尽管在当时的大辩论中没有人提到过这个观点，但喷墨打印其实是一项破坏性技术。它的打印速度要慢于激光喷射打印，解决方案也不如激光喷射，而且每打印一张纸的成本也更高。但喷墨打印机的体积更小，因此售价可能会远远低于激光喷射打印机。由于售价更低，每台喷墨打印机所能实现的毛利率也会低于激光喷射打印机。因此，相对于后者，喷墨打印机是一种典型的破坏性产品。

惠普公司当时既没有把所有希望都寄托在其中一项技术上，也没有试图从当前打印机部门（位于爱达荷州的博伊西）的内部来推广具有破坏性的喷墨打印技术，它反而在华盛顿州的温哥华市成立了一个完全独立的部门，来负责喷墨打印机的开发。然后，惠普公司让这两项业务形成相互竞争关系，两个业务部门都按照各自的方式运营。如图5.4所示，其激光喷射打印机部门大举进军高端市场，所实施的战略也让人联想到14英寸硬盘企业、大型计算机厂商和综合性钢铁厂曾经采取过的战略。惠普公司的激光喷射打印机能以非凡的解决方案实现高速打印；能够处理数百种字体和复杂的图形；能够实现双面打印；而且还通过联网同时为多名用户提供服务。与此同时，激光喷射打印机的体积也在不断增大。

喷墨打印机的性能没有激光喷射打印机出色，而且可能永远都无法超越激光喷射打印机，但最关键的问题是喷墨打印机是否能达到个人台式电脑市场对打印机的要求。答案似乎是肯定的，喷墨打印机的解决方案和速度尽管仍不如激光喷射打印机，但已明显能够满足许多学生、教授和其他台式计算机的非联网用户的需求。

随后，惠普公司的喷墨打印机业务逐渐吸引了许多之前一直使用激光喷射打印机的用户。最终，对性能要求最高的最高端市场（这一市场正是激光喷射打印机部门目前的发展方向）的用户数量可能会逐渐萎缩。惠普公司的一项业务可能最终会挤垮另一项业务。但如果惠普公司没有针对喷墨打印机业务设立一个独立的机构，喷墨技术可能已经在主流激光喷射打印机业务的挤压下淡出人们的视野，并为其他积极参与喷墨打印机市场竞争的企业（例如佳能）制造了机会，使它们最终严重威胁惠普公司的打印机业务。由于继续保留了激光喷射打印机业务，惠普公司得以像IBM公司的大型计算机部门和综合性钢铁企业一样，在退出高端市场的同时还能赚个盆满钵满。^[7]

[1]这意味着，不论是在正常情况下，还是在受到破坏性技术冲击情况下的企业管理，对服务对象（主要为哪部分客户群体提供服务）的选择都将具有重大的战略意义。

[2]切斯特·巴纳德，《管理者的职能》（The Functions of the Executive）马萨诸塞州，剑桥：哈佛商学院出版社，1938年，190-191页。

[3]昆腾公司分拆硬卡业务的举措和它后来进行的战略重组构成了战略变化流程的一个范例，同时在本质上也是一个“物竞天择”的自然选择过程——在争夺企业资源的内部竞争中，次优的战略性提案总是会输给最优的提案。

[4]Micropolis公司未能在成熟技术和新型5.25英寸硬盘技术上同时保持竞争力的事实，与詹姆斯·厄特贝克叙述的技术发展史是一致的。厄特贝克发现，试图开发破坏性新技术的企业几乎都希望能够同时保持它们在原有技术上的领先地位，而这些尝试几乎全部以失败告终。

[5]20世纪90年代，数字设备公司成立了一个个人电脑部门，试图大举发展个人电脑业务。但与昆腾和数据控制公司成立分公司的做法不同，这个部门并没有独立于数字设备公司的主流业务部门。尽管数字设备公司也为它的个人电脑部门设定了一些特殊的性能指标，但从实质上说，这些指标仍然没有脱离公司在毛利率和收入增长率方面的企业标准。

[6]在本书成稿时，凯马特百货已经日薄西山，在发展战略和营业业绩的博弈中完败于沃尔玛。尽管如此，在之前的20年间，凯马特一直是一家非常成功的零售商，它为克雷斯吉的股东创造了巨大的价值。凯马特当前在竞争中遭遇的困境与克雷斯吉最初应对折扣零售的破坏性威胁的战略无关。

[7]商业史学家理查德·泰德罗指出，A＆P公司的高管在决定是否要采用具有破坏性的超市零售模式时也曾遇到同样的困境：超市创业家与A＆P公司进行竞争的法宝不是要在后者已经做到极致的方面还要做得比它更好，而是要做它根本不愿去做的事。在这段历史中，最大的一个创业失败案例来自于克罗格公司（K r o g e r）。克罗格公司当时是市场上第二大零售商。当时它的一名员工发现了一个如何成为行业第一的方法（后来这名员工离开克罗格创建了世界上第一家超市），但克罗格公司的高管对此置若罔闻。也许是因为缺乏想象力，也许是出于与A＆P公司的高管一样的原因，克罗格公司的管理层选择大量投资公司的常规业务。如果A＆P公司的高管决定掀起超市革命，他们将建立起自己的物流分配体系。这也就是他们在面对超市的冲击时几乎是束手无策，无法及时采取应对措施的原因。最后A＆P公司已经没有什么选择余地了，它要么选择自己来瓦解，要么眼睁睁地看着别人来颠覆自己的经营系统。