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20世纪70年代后日本丰田公司准时制(just in time，JIT)生产的成功吸引了各方的关注和研究。简单地说，JIT是指将必要的原材料和零部件，以必要的数量和质量，在规定的时间送至规定的地点。实施JIT意味着库存降至最低水平，极而言之就是“零库存”。JIT管理的理念在于最大程度的消除浪费，而最大的浪费就是时间的浪费和库存的浪费。准时制生产其本质是一种节约时间、减少库存、提高市场响应速度的生产方式。

JIT生产以消除中断、使系统具备柔性、节约库存为目标，使生产过程同步化，后道工序在必需的时候按照必需的数量到前道工序取必需的用品，实现“拉”式的均衡生产过程。其基本思想体现在以下几个方面:

JIT与将库存看做资产和安全保障的传统观念相反，认为存储存货就是浪费。大量额外存货通常掩盖了生产过程中机器故障、产品质量、不可靠的供应商、时间进度安排等问题，造成了巨大的成本。而最小存货量不仅能节约成本，还能使问题充分暴露，减少管理人员的依赖性，及时发现和迅速解决问题，以达到消除中断的目标。节约库存的意义不仅仅在于节省库存成本，更在于缩短生产周期。

(2)“拉式”生产

传统的生产过程是由前道工序向后道工序送货，属于“推式”生产，例如福特的大规模生产方式累积了大量的存货，造成了大量的浪费。“拉式”生产是根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线，最终装配线上的作业人员按照生产需要在需要的时候到前道工序领取需要的零部件，这样一步一步地往上追溯，直至原材料部门。这使得外协厂商和整个企业的每个生产环节同步运行起来。

(3)生产过程同步化

JIT生产要求生产过程中的每个工作中心的工作能力与负荷相匹配，按照产品产出的节拍进行同步加工。直观的理解是生产过程不存在瓶颈和在制品积压环节。JIT生产实际上是将大量流程生产模式引进到小批量、多品种的成批轮番生产模式中，关键之处在于生产过程同步化。一种解决方案是提高生产系统的柔性;另一种是实现产品生产与销售同步的均衡生产。如果出货频率较低，就需要保有一定的库存。JIT生产要求在产品即将使用时出货，如果来自于国外的供应商不能做到准时供货，这意味着物料达到时间提前几天而不是几个小时。例如，美国川崎汽车公司保有来自日本零部件的存货为3天。

(4)小批量生产、小批量传送

在JIT思想中，完美的批量规模是1个单位，这个数量通常不太现实，因而一般都有个最小的批量规模限制。JIT会尽可能减小生产过程和供应商运送过程中的批量规模，缩短工序生产周期，减小在制品存货，从而降低持有成本、仓储空间和资金占用率。同时，万一发生质量问题时，需要检查和返工的批量较小，这也能够降低废次品损失。

(5)减少换产时间，消除中断，使系统具备柔性

小批量和改变产品组合时需要经常换产，这将延长整个生产周期而没有任何增值，且较长的换产时间往往需要较多的库存作为缓冲，因而JIT系统中十分重视有计划的降低换产时间和成本，例如丰田运用的快速换模法SMED。同时，最小存货量也要求减少引起整个系统平滑产品流中断的负面因素，如设备故障、质量低劣、延迟送货、进度安排改变。在减少换产时间、消除中断的基础上，更好地保持一种充满活力的、足以进行多种产品生产的柔性系统，控制产出水平，保持均衡的生产速度。

JIT系统的设计和运作是其达成目标、有效运行的基础。特别是对国际企业来说，因为其全球化生产经营可能设立在不同国家或地区，为达到整个企业各部门都能进行准时制生产，JIT系统的初始设计和实际运作中的协调配合尤显重要。具体来说，国际企业实施JIT系统的基础主要由4个部分组成:

产品设计的4个要素是国际企业实施JIT系统的关键，包括标准部件、模块化设计、高质量和并行工程，其中前两个要素与迅速和简易性有关。标准部件和模块化设计越多，物料清单越简化，JIT系统的运行效率越高。而质量是JIT的必要条件，不管是在何处生产，质量必须始终包含在国际企业的产品和流程中。并行工程能够大大减小流程变动对平滑生产的扰动。

国际企业的JIT系统很重要的一部分是流程设计，包括小批量使进度安排柔性更大，减少换产时间、质量的持续改进、在过程设计阶段增加生产柔性、设置安全装置进行防错来减小可能的损失，设计多个制造单元提高专业性和效率、最小存货量设计减小成本等方面。

(3)人员与组织因素

这涉及5个方面的要素，包括人力资本理念、受过交叉培训的员工、管理者与员工间的双向沟通、注重系统问题的解决并不断改进、合理分配间接费用，准时制和“零库存”企业文化的重塑。对国际企业而言，不仅要重视本地区的人员与组织，更要注重不同国家或地区间员工的沟通与交换、问题的解决与经验交流。

(4)制造计划与控制

其中7个要素对国际企业的JIT系统有重要意义，包括基于生产能力的平衡负载、由后道工序控制的拉式系统、需求可视的看板系统、有限的在制品、密切的供应商关系、减少事物性处理、注重预防性维护和清理。

沃尔玛给人们印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天遍布全球的连锁店的成功模式，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统是最值得称道的。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是:它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想象的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。

供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面:首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系中的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢?

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，我国企业应该尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是:采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

1.沃尔玛高效供应链管理的特色体现在哪里?

2.借鉴沃尔玛供应链管理经验，我国企业应如何打造全球供应链?

1.国际供应链和国际供应链管理的思想内涵是什么?

2.怎样理解国际供应链与生产战略的结合?

3.质量以及质量管理的概念?什么是“朱兰三部曲”?

4.全面质量管理的核心思想有哪些?全面质量管理的方法有哪些?

5.国际物流模式有哪些?国际物流系统由哪些子系统构成?

6.国际供应商管理主要包括哪些内容?国际采购组织有哪些形式?

7.国际采购会面临哪些风险?国际企业应采取何种策略来规避这些风险?

8.库存控制方法有哪些?定量订货模型与定期订货模型有哪些异同?