5.1.4　国际商务领导的基本理论

1.管理方格论

在美国密执安大学和俄亥俄州立大学的研究成果基础上，美国得克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出关于培养领导方式的管理方格论。这一理论把领导方式划分为员工导向和生产导向两个维度，并按照不同方向的关心程度分别用9个等级标出。这样在两个维度的坐标界面上形成(9×9)81种不同的领导类型，其中最为典型的领导类型有以下5种:

(1)乡村俱乐部型(1，9)

即对人员的关心程度最高，对生产的关心程度最低。表明领导只重视前者，忽视后者。往往这类企业的生产规范十分成熟，生产任务固定并且容易完成。

(2)贫乏型(1，1)

即对人员的关心程度和对生产的关心程度都最低。表明这类企业的企业文化实施相当成功，领导者能够仅付出最小的努力就能完成工作。

(3)中庸之道型(5，5)

即领导者对人员的关心和对生产的关心都比较适中，通过保持比较满意的员工士气和比较满意的工作效率之间的平衡，就能完成企业组织的目标。

(4)任务型(9，1)

即领导者只重视关心生产任务和效率，而忽视对人员的关心。这种领导方式适合企业生产任务比较艰巨而又紧迫，员工的士气较高涨，领导只需专心督促生产进度顺利进行即可。

(5)团队型(9，9)

即领导者必须在对人员的关心和对生产的关心两个方面都付出最大的努力，才能完成企业的既定计划目标。由于企业外部环境和内部条件不断变化，特别是人的思想情绪发生变化的可能性更大，所以当今社会的国际企业领导人必须全力以赴，全身心投入到企业的各项管理之中，才能使本企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。因此，团队型领导是最适合国际企业的领导方式。

2.菲德勒权变理论

该理论认为，领导方式没有永恒不变的模式，而是根据各种环境因素来选择一种较适合的领导方式。这里可以用一个公式表达:

S=f(L，F，E)

上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表下属的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、下属特征和环境的函数。

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。首先，他询问领导者对“最不与自己合作的同事”(LPC)的评价。如果评价大多是负面的词语，则表明该领导属于工作任务型的领导方式(即低LPC型);如果评价大多是满意的词语，则表明该领导属于人际关系型的领导方式(即高LPC型)。其次，他把环境由好到差划分为8个种类，并通过抽样调查得出结论:在环境较好的Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，适合采用低LPC型领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效;在环境中等的Ⅳ，Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式比较有效，即采用人际关系型领导方式比较有效(见表5-1)。

表5-1　菲德勒权变模型

资料来源:根据周三多主编.管理学.高等教育出版社，2000:208.

菲德勒的权变理论更适合国际企业在复杂多变的国际环境下，选择适当的领导方式。由于西方企业文化与东方企业文化存在很大差异，西方企业管理更偏向于低LPC型领导方式，而东方企业管理更偏向于高LPC型领导方式，因而我们需要在东西方合资的企业里继续寻找选择恰当企业领导方式的基本规律。

3.领导生命周期理论

这个理论是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。他们把下级的成熟度作为关键情景因素，依照下级成熟度高低来确定恰当的领导方式。

该理论把下级成熟度定义为:个体对自己在工作中的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度表示下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是指下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属表现为既有能力又有信心(自己愿意做)做好某事;中等成熟度的下属表现为有能力但缺乏意愿或有意愿但缺乏能力;低成熟度的下属表现为既无能力又无意愿做某项工作。

领导生命周期理论提出任务行为和关系行为两种领导维度，并将领导方式细化为4种:

(1)指导型领导方式(高任务—低关系);

(2)推销型领导方式(高任务—高关系);

(3)参与型领导方式(低任务—高关系);

(4)授权型领导方式(低任务—低关系)。

该理论将下属的成熟度的不同水平与领导方式的四种具体方式进行组合，得出的结论是:针对高成熟度的下属适合采取授权型领导方式，即领导者提供不多的指导和支持;针对中等成熟度的下属适合采取推销型领导方式或参与型领导方式;针对低成熟度下属适合采取指导型领导方式，即由领导定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做以及在何时何地做。^[2]

国际企业的员工分为母公司本国员工和外国员工(多国员工)两种，员工成熟度差距较大，领导生命周期理论对在不同国家投资的企业采取不同的领导方式有一定的指导意义。当然，相对于多国文化的丰富内容而言，下属成熟度的定义显得太窄了，各国劳动者都有不同的优点和缺点，需要扬长避短，积极对待。