3.2.4　组织的有效性及其衡量方法

了解了组织目标、战略以及结构后，我们将讨论组织的有效性及在组织中如何衡量它。

目标起初被定义为组织在未来所期望达到的状态，组织有效性描述的是组织实现其目标的程度。有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可存在一个变化的范围。有效性不只评价官方的和经营性的目标，也评价多重目标的实现程度。

对组织的有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外。然而，当管理者将业绩与战略的实施相联系时，对有效性的衡量就成为一个帮助组织达到其目标的有价值的工具。

传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分。组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中，如图3-9所示。组织有效性的目标方法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。系统资源方法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程方法则考察组织的内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。

这些传统的评价组织有效性的方法都反映了组织的情况，但是其中的每种方法都不是很全面。在传统的评价方法基础上，最近的利益相关者方法认为每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。

图3-9　衡量组织有效性的传统方法

资料来源:根据Richard L.Daft，Organization Theoryand Design.9th，清华大学出版社，2003整理。

1.目标方法

(1)衡量的指标

需要考虑的重要指标是经营目标，衡量有效性使用经营目标比官方目标更有效。官方目标比较抽象而较难衡量，而经营目标反映组织实际执行的活动情况。

(2)有效性的衡量

目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长性、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是目标的多重性和实现目标时人的主观性。

由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高的业绩可能对另一个目标来说则是低业绩。此外，由于存在许多部门目标，有效性的全面评价应该同时多考虑几个目标。

由于企业组织的目标有一定的客观性，用目标方法还能为组织解决确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况的问题。高层管理者设定的目标诸如对利润或成长的评价都可以从企业公开的报告中获得。但有些目标不能进行客观的衡量，例如，在企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非营利性组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以依靠取得目标时对现实情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们自己的直觉。

目标方法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法。有效性被定义为组织完成其目标的能力，然而，有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标方法对组织进行有效性的评价时要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。

2.系统资源方法

(1)衡量的指标

获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，系统资源有效性的指标包括以下几个方面:①讨价还价的能力——组织开发环境、获取稀缺和贵重资源的能力。②系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。③维持组织内部的日常活动。④组织对环境变化做出反应的能力。

(2)有效性的衡量

当其他业绩指标难以取得时，系统资源方法是有价值的。许多非营利性组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。例如，George Mason大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价George Mason有效性的指标是它获得稀缺和贵重资源的能力。它的学术水平曾经一度被认为是二流的，但是，George Mason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。另一个指标是获得资助的能力，在四年中，George Mason从不足100万美元的捐赠和无一个教授的状况发展到2000万美元的资助和拥有29个教授。另一个稀缺和贵重的资源就是学生，George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被George Mason的管理者们用来衡量其有效性的指标。

尽管在没有有效性衡量的其他方法时，系统资源方法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。例如，一个大学的足球队如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星学生也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。

3.内部过程方法

一个有效的组织具有平滑的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。在内部过程方法中，没有考虑外部环境，有效性由组织内部的健康和效率来衡量。

(1)衡量的指标

内部过程的著名研究者都研究过组织的人际关系。例如Chris Argyris、Warren G.Bennis、Rensis Likert和Richard Beckhard等都广泛地接触过组织的人力资源工作并强调人力资源和有效性之间的关系。从组织内部过程方法看，一个有效组织的人力资源方面的衡量指标是:①浓厚的公司文化和积极的工作氛围。②团队精神、群体、忠诚度与团队工作。③工人与管理者之间的信心、信任和沟通。④决策要尽可能地靠近信息资源。⑤非扭曲的横向和纵向的沟通;共享相关的资料和知识。⑥管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。⑦组织与其各部分之间的相互作用，当出现超越组织计划的矛盾时按组织整体利益解决矛盾。

内部过程有效性的第二个指标是经济效率的衡量。William Evan提出一个量化的衡量有效性的方法。第一步确定投入的财务成本(I)、交易(T)、产出(O);第二步用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是O/I。对一家汽车制造商而言，O/I可能是每个雇员生产汽车的数量;对一家医院而言，O/I就是每年度预算费用负担的病人数量;对一所大学而言，O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。

(2)有效性的衡量

资源利用的效率和内部功能的协调性是衡量有效性的方法。相关管理的最新趋势是将人力资源作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。

组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩是有用的，但内部过程方法也有其不足。它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。

4.利益相关者方法

(1)衡量的指标

利益相关者方法的最初提出者面对美国得克萨斯州的97家小企业调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如表3-14所示。

表3-14　利益相关者的有效性标准

资料来源:Frank Friedlander and Hal Pickle. Components of Effectiveness in Small Organization. Administrative Science Quarterly 13 ( 1968) : pp. 289-304.

利益相关者的调查表明，小企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。然而，衡量所有7个方面利益相关者比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。

(2)有效性的衡量

利益相关者方法基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对企业有效性的准确反映。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。

利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义观点和将环境因素与组织内的因素一样对待。利益相关者方法还包括了社会责任的社区概念，而这通常不能用传统的方法来衡量。