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企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

国际企业的商务战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的商务战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。

产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而建在其他国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其他战略之间所存在的密不可分的关系。

契约协议战略通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。

对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)，是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种:一是采取新建(Greenfield)的办法;另一是兼并和收购(Mergersand Acquisitions)的办法。

国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。1897年通用电气公司的创始人托马斯·爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。

企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

①本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

②多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制订和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

③全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

技术传播是一个社会系统内的个体或组织成员，在一定的时间内，通过特定的渠道传递技术创新知识并采用新技术的过程。技术传播一般包含四个主要因素:技术发明、交流渠道、社会系统和时间。其中，技术发明是技术传播的标的，它被潜在用户采用的机会与其自身的特点密切相关，如比较优势、兼容性、复杂性、可测试性、可观察性、再创新性能等。交流渠道是指个人和组织间进行信息、知识交换所通过的一定的渠道。潜在用户接触到新技术并通过一定的渠道获得和积累了与之相关的知识和信息之后，才会做出采用或拒绝该项新技术的可能决策。由于技术传播都是在一定的社会系统中完成的，社会系统中的许多因素，如经济水平、技术设置、管理方式、价值观念等，都会对技术的这一传播过程产生比较长远的影响。国际技术转让理论有以下四个方面的理论发展。

技术差距论(theory of technological gap)，又称技术间隔论，是由美国学者波斯纳(M.U.Posner)于20世纪60年代提出的。该理论认为形成技术转移的原因在于国际间存在着技术差距。世界经济中存在着二元结构，世界技术领域也存在着二元结构。技术领先的国家，具有较强开发新产品和新工艺的能力，从而形成或扩大了它与技术落后国家间的技术差距，进而有可能暂时享有生产和出口某类高技术产品的比较优势。技术是由领先国家向落后国家转移的。该理论还提出了“模仿时滞”问题。模仿时滞指的是其他国家模仿创新国家的新技术产品需要一段时间。

(2)学习曲线效应

第二次世界大战时，有人根据相关资料研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比，即当累计产量较小的时候，平均直接工时较大，累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象被人们称为“学习效应”，用学习曲线来表示。学习曲线(Learning Curve)反应的是这样一个过程:随着生产产量的累积增加，企业掌握的技术经验日益丰富，从而生产的平均成本不断降低。它表明了产品的平均成本与生产者的累计总产量之间的反向关系。基于学习曲线的分析，我们可以看到，通过贸易与投资这些产生“学习效应”的基本渠道，后起企业通过“学习”能够获得比先进企业更多的收益。

1962年，美国著名经济学家亚历山大·格申克龙第一个在他的论文《经济落后的历史回顾》中提出了“后发优势”(advantage of backwardness)理论。他认为工业化前提条件的差异对发展的进程有较大的影响。一个国家在其工业化初期，相对于他国落后程度越高，其后的工业化进展反而越快，往往以突变的方式出现。他提出了一个后进国家追赶先进国家的经济增长模型。所谓后发优势，就是为由后发国地位所致的特殊益处，这一益处先发国没有，后发国也不能通过自身的努力创造出来，而完全是与其经济的相对落后性共生的，是来自于落后本身的优势。当今世界南北差距日益加大。由于“后发优势”理论从理论高度展示了后发国家在工业化进程中赶超先进国家的可能性，因此它对于制定发展中国家发展战略具有很深远的指导意义。

(4)梯度论与跳跃论

梯度论的观点是根据技术发展的不同水平，将技术划分为若干个梯度，技术转移是按梯度依次进行的。至于到底应该将技术划分为几个梯度，有人认为可分为尖端技术、中间技术、基础技术三个梯度。处于基础技术水平的国家，即大多数发展中国家，只能先引进技术先进国家(一般指发达国家)的基础技术或中间技术，随着其技术水平的发展，再引进尖端技术，采取逐步过渡的方式进行。跳跃论则认为技术的引进不一定必须按梯度进行，处于基础技术水平(第三梯度)的国家可以根据其经济发展需要引进先进国家的尖端技术(第一梯度)，即进行跳跃式技术引进。

广州标致汽车有限公司成立于1985年3月15日，总投资额为8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致是中国早期的定点轿车生产企业之一，也是中国市场最早出现的汽车合资企业之一，紧随北京吉普和上海大众之后(5个月之前上海大众才刚刚成立)，而当时一汽大众、神龙富康、天津夏利、贵州云雀、长安奥拓等轿车项目均未提上议事日程。

广州标致的股东构成非常复杂，分别由广州汽车制造厂(持股46%)、法国标致(持股22%)、中国信托投资公司(持股20%)、巴黎国民银行(持股4%)、国际金融银行(8%)五家股东组成。

与上海大众一开始就生产轿车不同，广州标致从轻卡开始起步，产品为法国标致汽车公司504、505两大系列6个品种的汽车。其中，504系列为轻型货车和客货两用车，505系列为旅行轿车、普通型和豪华型轿车，初建设计能力为1.5万辆。1985年成立后，广州标致开始以散件进口组装(CKD)方式投入生产并逐渐形成年产1.5万辆的生产能力;1988年，生产能力从1.5万辆提高到3万辆，同时引进了标致505轿车生产工艺，实施了广州标致二期工程;1991年，广州标致驶出国门，整车和配件远销东南亚、非洲等地;1993年，广州标致在中国100家最大中外合资企业中名列第三位，在中国500家最大的工业企业中名列第58位。

1993年7月，国务院发布加强宏观调控的若干意见，开始整顿经济秩序尤其是金融秩序，国内汽车行业出现了非常严重的产品积压现象。上海大众、一汽奥迪、天津夏利、北京吉普、广州标致等所有汽车厂家的乘用车都出现了规模庞大的库存。

1994年是广州标致库存积压最严重的一年。当时位于黄埔的广州标致工厂的累计库存超过8000辆，这些成品轿车像棋子一样，密密麻麻地堆满了工厂的整个停车场。随着库存越积越多，厂区稍微宽一点的道路上都摆满了车。等整个工厂都没有地方可以容纳库存了，厂领导就联系租用黄村机场存放。法国标致的副总裁巴贝到访广州标致时，看到如此庞大的库存量，大惊失色地说:“假如是在法国，库存这么大，肯定停产了。”

从1993年起，在不断增加的库存压力下，广州标致合资双方累积已久的重重矛盾开始爆发，其内部问题也纷纷暴露。

在企业经营的目标上，双方从合作之初就有分歧。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，因而其日常决策带有明显的短期行为倾向，将工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。而中方则希望通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。在这种“同床异梦”的合作过程中，双方决策层在决策行为、工作重点、工作方式上出现了很多分歧，但都没有采取积极措施加以协调和弥补。

应该说，在“东西合璧”的广州标致里，中方和法方的管理人员在合资之初对两国的文化差异是有一定的共识和心理准备的，并且各自都在努力地互相了解。但事实证明，双方的差异和矛盾不仅没有弥合和化解，反而日益加重甚至发展到严重对立的程度。这是为什么呢?

广州标致共有中国员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司派出的管理人员共同管理。其组织机构设置完全移植了法国标致公司的标准模式，实行高度集权的层级管理，所有岗位都有明确的工作职责、权力及相应的工资报酬，强调建立在专业化基础上的分工与协作。

法国标致的规章制度是在总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验的基础上制定的，具有相当的科学性和合理性。因此，广州标致完全接受了法国标致公司的全套规章制度，并要求中方员工严格遵守。

在企业文化上，法方采取了占领式的企业文化，即在进行海外投资时将母公司的企业文化强行注入海外子公司。从总经理、部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员。

从公司成立之初，严谨的法方管理人员就以强制的方式推行全套法式管理，要求中方人员不折不扣地贯彻实施，百分之百地达到标准。但这套规章制度有很多地方不符合中国国情，引起了中方人员的反感。法方管理体制非常强调数字化、程序化和制度化，但中方大多数管理人员和员工都是从原来的国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，因而对法方的管理模式感到极不适应。加之一些中方员工不严格执行规章制度，带有一定的随意性，以及人员素质和机器设备方面的原因，使工作常常难以完全达到规定的标准。出现这种情况时，法方人员总是难以接受中方员工的做法，认为问题的原因在于中方人员没有很好地执行相关规定，但中方人员却认为自己的做法是有道理的。双方常常各执己见，争论不休。

同时，法国人做事非常直率，而中国人则比较含蓄。法方管理人员对不满意的地方会很直白地表露出来，这让中方员工感到很没面子;而中方管理人员则很少直接发表意见，受到中方员工的偏爱。长期如此，就在双方的共同管理中形成了法方管理人员主导的现象，共同管理成为一句空话。

一般情况下，法方管理人员都坚持以母公司原有的管理方法和固定模式处理问题，如果与中方管理人员意见不一，那么在大多数情况下，作出退让的总是中方。甚至在高层的生产经营决策中，法方总经理在双方意见不一致时也会单方作出决定，而且法方管理人员也没有有意识地建立沟通制度和渠道，他们不善于与下属沟通，也不愿听取下属的意见。

事实证明，法方的管理方式并不总是对的，有时在一些很简单的管理问题上都会犯错。例如，双方曾在复印机的管理上产生了严重分歧。法方坚决反对中方提出的由专人看管的办法，他们的意见是，沿用国外的无人看管模式，把机器放在办公室的走廊里，不需专人看管，更没有必要增加办公室人员，使用者随时自行打开使用。中方作出了让步。但不久后法方就发现，中方一些人员擅自操作复印机或大量复印私人文档，造成设备提前损坏和纸张的大量浪费，最后不得不按照中方意见改为专人看管。

日积月累，中方管理人员和员工开始产生越来越强的逆反心理，逐渐引发了与法方管理人员的冲突。而一旦发生冲突，法方人员又常常企图以简单的高压政策来解决，结果造成事态扩大，矛盾层层升级，最终引发了一次严重的罢工事件，惊动了中国政府和法国领事馆出面调解。事后，中方员工说出了个中原委:“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”

据了解，在十多年的合作中，双方高层管理人员并没有有意识地进行企业共同价值观和企业文化的塑造，最终在广州标致内部形成了中法双方各据一方而不是齐心协力的局面。

截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元，实际年产量最高时也只有2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在重大问题上的分歧无法弥合，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。

资料来源:《东方企业文化》杂志，2008年第1期，转引自:贾旭东.国际管理学.中国人民大学出版社，2009:48-51.

1.广州标致合资企业各股东的共同目标是什么?为什么有非汽车行业的股东参股?

2.广州标致合资失败的主要原因是什么?

3.你认为这家合资企业应当建立怎样的企业文化?

1.什么是国际企业?什么是跨国公司?

2.什么是国际商务?什么是国际商务管理?

3.国际商务管理有何特征?

4.为什么说国际商务管理是一门艺术?

5.国际商务管理者应具备哪些素质?

6.从事国际商务活动的人员应具备哪些职业素养?

7.国际商务管理从管理职能上划分有哪几个管理阶段?

8.国际商务变革管理包含哪些内容?

9.波特教授提出的“钻石模型”是指什么?

10.什么是大内教授提出的Z理论?

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