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传统控制方法主要包括预算控制方法和非预算控制方法。

预算控制就是用数字编制未来一个时期的开支和收入指标，以及非货币化指标，例如产量、销量和工时数等。依照这些数字，管理人员可以控制企业经营、成本开支、人员效率以及投资收益等方面的情况。

非预算控制则主要通过实地考察、听取汇报、阅读报告等方式对企业的生产经营活动进行诊断，以求发现问题，纠正偏差。

(2)现代管理控制方法

随着管理科学研究的发展，人们创造出许多先进的现代管理控制方法，例如:计划评审技术(PERT-Program evaluation and review technique)、股东价值法(share holder value)和平衡计分卡法(balanced scorecard)等方法。

计划评审技术(PERT)既是一种计划手段，又是一种控制技术，它通过网络图形式反映一项计划的活动过程，工序和费用的先后顺序，相互关系和进度安排。通过控制关键性路径，便可以保质保量按时完成计划目标。

股东价值法主要是以未来的经济效用值为基础，根据股东未来可能的红利、资本返还或股票价值提高等形式得到收益进行计算的。这种控制工具的目的就是要使所有参股者积极努力，不断为股东获得更大的价值。

平衡计分卡法是一种战略绩效控制方法，它把国际企业的四个方面，即财务、客户、企业内部流程和创新与知识进行战略绩效衡量，通过确立一系列财务和非财务指标，来对企业长期战略目标和短期目标进行绩效考评，纠正存在的偏差，以达到战略绩效控制的目的。

国际企业任何方面的商务活动都离不开根据项目计划要求设立控制标准。首先，应当弄清楚什么是国际商务控制的重点对象，例如预期的盈利指标，市场占有率指标或者拟申请的专利数等。其次，制定和完善控制标准，正确使用制定标准的方法。

通过前面提及的前馈控制，过程控制和反馈控制，衡量企业完成计划的绩效如何，不放过任何问题，哪怕是因为发生的偏差已造成企业的损失，也要从中吸取教训，避免以后再犯同样的错误。

理想的控制效果是在偏差一发生时，纠偏的措施便立即实施了。

企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。

作为国内唯一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国)自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿元人民币。谈到安利(中国)的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。

安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么。

合理的奖金制度。安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高;反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。

花红的可世袭性。当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就能享受可以世袭的管理花红;前人栽树，后人乘凉，这洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发愤图强的后顾之忧。通过举办旅游研讨会，无论是在享有“购物天堂”美称的香港，还是在“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂”，它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。

安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的。首先，它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示及其独有的销售主张。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表不断演示产品品质及其正确的使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如pH试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，比如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决和借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

在一味追求顾客忠诚度的今天，国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，只通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。销售人员究竟需要一种什么样的激励制度呢?

安利公司认为，在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次密切接触企业产品或服务的载体就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。

公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注，根据中国实际情况，安利将销售代表的需求分为三类:生存需求(existence needs)，即生理及安全方面的物质需求;关系需求(relatedness needs)，与人际关系及社会结构有关的方面，即被爱、有人需要和得到承认;成长需求(growth needs)与个人进步及成长有关的方面，即尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。

安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。

安利公司深知，原有的市场营销4P理论已经受到了挑战，专业人士指出未来

市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠产品去打动顾客，市场很难做大;一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢?不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务的销售。安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更是通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。资料来源:http://www.southhr.com/HRmanage．

1.安利的销售激励制度在哪些方面符合了现代激励理论?

2.如何看待安利销售代表心理素质培训与员工激励管理的关系?

3.讨论安利品牌建设对销售代表的激励作用。

中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

1.建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能;提出评价及量化服务中心工作质量的指引;规定服务中心考核办法;根据考评结果决定奖惩办法。

2.改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

1.华润的预算控制系统的主要内容是什么?

2.这一系统有什么优缺点?请试评价之。

1.实施有效的国际商务领导工作必须具备哪些条件?

2.国际商务领导权力有哪三种?

3.国际商务领导类型可划分为哪几种?

4.管理方格论提出的五种领导类型中你认为哪一种最适合国际企业，为什么?

5.什么是菲德勒权变理论?

6.国际商务领导者应具备怎样的领导素质?

7.谈谈掌握国际商务沟通技巧的重要意义?

8.为什么在国际商务管理中更需要加强控制职能?

9.国际商务控制可划分为哪些类型?

10.完成国际商务控制工作需要掌握哪些方法?

[3]法约尔.工业管理与一般管理.中国社会科学出版社，1982:22-23．