4.1.3　国际人力资源管理研究的视角与方法

1.环境比较视角

对于全球化、跨国化的企业的外部环境来说，海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律法规。东道国的法律体系是影响企业生产活动最直接最主要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作保障与社会保障、分配制度等方面对企业施加影响。有时还会针对外国公司制定一些包括关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，可是一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致经营活动的失败。

从企业的内部环境来说，“人”是构成企业的核心要素，内部环境的差异主要表现在对“人”的管理上。这里的“人”主要包括消费者、一般员工和管理者。在不同的制度背景下，消费者有着不同的消费需求和购买动机:员工有着不同的工作态度和追求;管理者有着不同的管理方法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何在这三种人之间进行有效的沟通、协调和管理，直接影响着企业的前途和命运。

外部环境对跨国公司的影响主要表现在以下几个方面:(1)不同国家的政治、经济体制有所不同，这将直接影响着跨国公司的行为规范。(2)不同国家的法律文化有所不同。不同国家对待合约的态度、履约的严肃性与灵活性以及仲裁方式和手段方面的差异越大，则跨国公司的经营成本越高。(3)不同国家的社会文化因素也影响着跨国公司的经营管理，处理不慎，将会导致商务活动的失败。(4)不同国家的自然因素不同。地理位置、气候条件和资源状况影响着跨国公司的运输成本、资源配置和战略布局等。

外部环境的差异也给跨国公司带来了发展机会。跨国公司如果从最大经济效益出发，结合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有利性、行业适应性、文化互补性、资源丰富性等优势的东道国环境，就可以发挥东道国环境中的比较优势，克服劣势，降低本企业的经营成本，提高国际竞争能力。

2.跨文化管理视角

文化的一个重要特征在于，它是一个如此微妙的过程，以至于人们并不总能意识到它对价值观、态度和行为的影响。人们通常在不得不面对另一种文化时，才真正了解到文化的影响。对于到一个新国家工作和生活的人来说，文化差异可能带来巨大的文化冲击——人们跨越文化时所经历的一种现象。新的环境要求在相对短的时间内做出许多调整，这对人们的观念形成了相当程度的挑战。由于跨国企业经营涉及跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异以及理解这种差异的重要性是非常关键的。这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环境如何作为一个变量影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间的差异。

文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响，这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，而行为方式和行为特征又引发并最终决定消费者对产品的需求。因此，人们的消费选择不仅以商品的价值和效用函数为基础，更重要的受制于他们的文化和价值观。由于世界各国之间客观存在着文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。如自选商场在欧美各国受到普遍欢迎，但在西班牙却无法发展，原因是当地人认为无人销售是对顾客的冷漠，因而不愿光顾。

文化差异虽然给跨国经营企业带来一定的困难和挑战，但也给其带来了机遇和优势。管理者如果能够自觉地进行角色转换，恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并据此制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，跨国公司就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受。

不同国家有着不同的管理文化，而管理文化又很大程度上决定了企业内部管理效率的高低。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:(1)文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作中的意义的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国经营企业管理中的混乱和冲突。(2)文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。(3)文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和同意行动变得更加困难。

文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面，文化差异及多元文化使跨国公司更容易从多角度、多层次分析理解问题，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案，更多的选择使跨国公司的管理更加弹性化和艺术化。另一方面，文化差异使跨国公司在智力、知识、思维等方面具有互补优势，更易于形成新观点、新主意和新思维，更有利于提高组织效率和竞争力。

3.跨国公司视角

波特指出，跨国公司从事何种产业(或者大型企业集团所涉及的许多不同产业)相当重要，因为不同产业的国际竞争模式差别很大。如果把国际竞争的模式看成一个连续体，它的一端是多国产业，从事这种产业的公司在每一个国家独立展开竞争，与它在其他国家展开的竞争不发生关联，传统的例子包括零售业、分销业和保险业等;在它的另一端是全球性企业，从事这种产业的公司在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，包括商用飞机制造业、半导体业和复印机业等。

多国产业和全球产业中人力资源管理职能的角色可以用波特的价值链模型来分析。在波特的模型中，人力资源管理被视为围绕企业五项基本活动的四项支持活动之一。由于人力资源包含于每一项基本活动和支持活动，人力资源管理职能也被视为贯穿企业的整个价值链。如果一家公司属于多国企业，人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向国内的特征。有时，从人力资源管理职能方面可能对国际性服务有着相当大的需求，但这些活动都不是主要的。实际上，这方面的许多活动是借助外部顾问或临时人员来完成的。人力资源管理的主要角色是为企业在每一个国家的内部市场的基本活动提供支持，通过成本/效率/或者产品/服务差别化来赢得竞争优势。如果企业属于全球型产业，波特描述的“协同规则”则要求人力资源管理职能是为输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。

跨国公司对母国国内市场的依赖程度是一个普遍但经常被忽略的影响跨国公司行为及由之产生的人力资源实践的因素。事实上，对于许多企业来说，较小的母国市场就是其“走向世界”的主要动机之一。根据联合国贸易与发展会议在每年一度的对外直接投资调查中计算“跨国指数”一项，雀巢公司是最能体现跨国导向的公司，其在瑞士以外的资产占87%，销售额占98%，员工数占97%。没有一家美国公司在这家榜单上排名靠前，原因很明显，即由于美国公司的国内市场规模。一个规模巨大的国内市场影响着跨国公司组织其活动的各个方面。例如，一家跨国公司很有可能以设立国际分部的方式来组织国际业务，因此，即使它采用全球性的产品结构，国内市场的重要性仍然显而易见。

如果高层管理者缺乏强有力的国际导向，很可能在制定企业的长期和具体目标上，或许就不会强调(甚至忽视)国际经营管理的重要性。在这种情况下，经理们或许只倾向于关注国内的问题，对国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间的差异等闲视之。他们假设在两者之间存在着很大的移植性，也不考虑这一问题是否出于民族优越感、信息的不充分或者缺乏国际性的视野，因此常常在国际经营管理中造成麻烦。企业人力资源经理要面对的挑战是与高层领导人一起培育渴望中的“全球思维方式”。这一目标要求每一位人力资源经理能够以全球性的视角思考、制定和运用人力资源政策，促进全球导向的企业员工的发展。