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自Woodward的研究之后，制造技术又有了新的发展，新的制造技术包括机器人、数控机床工具以及产品设计、工程分析和远距离控制的计算机软件等，其最终技术称为计算机一体化制造(Computer Integrated Manufacturing，简称CIM)，也叫做高级制造技术或适应性制造系统。CIM将过去独立的生产组成要素结合在一起，这样，机器人、机器、产品设计、工程分析都由一台计算机来协调，结果使工厂得到彻底改变，使大工厂能够以较低的成本大量生产各种定制的产品。

计算机一体化生产也能够使一些公司和低成本的竞争者相抗衡。例如，Techknits Inc.是位于纽约城的一家小型制造企业，利用价值800万美元的计算机化的纺织机及其他机器成功地与远东的一家低成本企业进行了竞争。Techknits设计毛衣，过去需要两天而现在只需要两个小时就完成了，机器的24小时运行使其每周生产6000件毛衣，从而使其能够比外国竞争者更快地获得顾客的订单。

计算机一体化制造一般由三个子成分构成:

计算机被用以辅助新部件的绘图、设计和工艺加工。设计者利用计算机在屏幕上进行具体的构图，包括详细的维数和组成。随着原始式样的各种替换，将会出现成百种的设计选择。

在原材料加工、构造、生产及装配等方面计算机控制的机器能够使生产大幅度地加速。CAM也可以通过改变计算机软件和键盘指令使生产线由一种产品的生产很快转换为另一种产品的生产。CAM还可以通过改变产品设计和组合使生产线很快满足顾客的需要。

计算机、存货控制账单以及跟踪系统允许管理者能够去监督和控制整个制造过程。

CAD、CAM和管理自动化的联合反映了计算机一体化生产的最高水平。一个新的产品可以在计算机上设计，而且其原型试样也无须通过手工来产生，工厂能够很快从一种产品转向另一种产品，并能迅速而精确地工作。

公司可以在工程设计部门采用CAD，在生产领域采用CAM，并在效率和质量方面取得重大改进，当这三个因素在真正高级的工厂结合在一起时，其结果往往是惊人的。如新型波音777，最大的双发动机飞机，曾被称为第一架“无纸”设计喷气式飞机，设计此种飞机的公司使用了8台IBM巨型计算机，它们能支持2200个工作站并能处理35亿个字节的信息量。数字设计系统减小了人工出错的概率，不会像以前的飞机那样因50%的零部件不合格而导致返工。

这个超高级系统不能零散地去实现或完成，只有当所有的部分被相互依赖地利用时，CIM才能达到提高质量、服务顾客和降低成本的最高水平。CIM的一体化和灵活的工作过程正在改变制造业的面貌，未来的制造业的趋势是大量的定制化，因此，工厂能够大量生产为特定顾客设计的产品。

CIM的弊端在于不同大小、试样的产品在装配线上随意地混合在一起，条形码也不能即刻由机器印上去或如需要在不同的位置上安装螺钉时却又不能减慢生产。制造企业可能以无限的批次和规模生产许多种产品。如图3-12所示，在由Woodward研究的传统制造系统中，选择由对角线所限定。小批生产具有较高的产品灵活性，但由于其工艺设计且是定做产品，故其批量必然较小。大量生产具有较大的批量但产品的灵活性有限。连续加工可以以无限的数量生产单一的标准产品。计算机一体化生产使工厂打破在对角线上的自由选择，并且同时提高批量和产品的灵活性。当达到最高水平时，CIM可以大量定制化，即每一单个产品都按顾客的具体要求生产。CIM的这种高水平的运用被称为“计算机辅助工艺”。

资料来源:Jack Meredith，“The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies for Small Firms，”Strategic Management Journal 8 ( 1987) : 249-258; Paul Adler， “Managing Flexible Automation，”California Management Review ( Spring 1988) : 34-56; and Otis Port，“Custom-Made Direct from the Plant，”Business Week 21st Century Capitalism，18 November 1994，pp. 158-159.

研究表明利用CIM，机器的效用是更有效率的，劳动生产率提高、废品率降低、产品的种类和顾客的满足程度增加。许多美国制造公司使用CIM和相关的管理系统来提高生产率。

CIM与大量生产组织之间特点的比较如表3-15所示。与传统的大量生产技术相比，CIM的管理跨度较窄、层级少、任务具有适应性、专业化程度低、分权化，全面来说以有机化和自我规制为特点。雇员为参加团队而需要一定的技能，训练是广泛的(工人不完全是专业化的)和经常的(工人是新近雇佣的)。专门技能是可认知的，所以工人能够处理抽象的概念和解决问题。CIM企业需要不断地改变技术以适应顾客不断变化的新需求，并与数量较少的提供高质量原材料的供应商建立密切的关系。

资料来源:Patricia L.Nemetz and Louis W.Fry，“Flexible Manufacturing Organizations:Implication for Strategy Formulation and Design，”Academy of Management Review 13(1988):627-638;Paul S.Adler，“Managing Flexible Automation，”California Management Review(Spring 1988):34-56;Jeremy Main，“Manufacturing the Right Way，”Fortune，21May，pp.54-64.

当管理者运用新的结构和过程并授权工人以支持学习型环境时，计算机一体化生产能够使公司更具有竞争。

亚西-布朗-鲍威尔(Asea-Brown-Boveri)(ABB)是欧洲发电设备、工厂自动化系统、机器人机械工具、高速火车以及环境监视系统的主要制造商。该公司以其高质量的产品和国际化的组织而闻名。2003年，该公司收入超过250亿美元，它的员工遍布世界，有近20万人。ABB每年把其销售额中的8%(25亿美元)用于科研与产品开发。它的工厂自动化系统开发一直处于技术领先地位。最近，它还扩大了变电和配电体系市场份额的收入。

以前，ABB是两个独立的公司:Asea(瑞典的一个工程集团)和Brown-Boveri(瑞士的电动马达制造公司)。目前的公司是1991年两个公司合并后成立的。新的ABB公司是世界范围的管理经营的一个典范。在过去的六年里，ABB公司为取得产品的规模效益重组了它在欧洲的经营。它采取了主动买入战略在国外扩大市场份额。在1993年，它收购了西屋电力公司的电压和配电公司。同年，它购买了内燃工程公司，一个在涡轮机和动力自动化领域拥有专有技术的美国创新公司。1995年，它又从美国最大的机械工具和综合工厂系统位于辛辛那提麦拉克朗的生产商买下它的机器人生产公司。通过这些收购，ABB在全世界拥有了许多工厂、科研开发中心以及其他设施。因此，它现在管理的是一个全球公司帝国。该公司在继续扩大和寻找新的业务与市场机会。

ABB经理面临的组织任务和压力也是巨大的。一方面，他们需要确保ABB的每个公司对它们各自服务的市场保持积极响应，另一方面ABB又必须以足够低的成本开发和生产产品与全球其他电气设备的巨头竞争。换句话说，ABB需要在低成本生产与对地方市场做出更快的反应之间平衡发展。这一艰巨得令人生畏的任务向ABB公司提出了重要的组织挑战。

为了实现这个目标(低成本和对市场的迅速反应)，ABB以全球矩阵式或网络式组织进行组织。矩阵式组织的思想是在不牺牲公司对市场反应快的能力的情况下，开发核心技术和低成本生产。ABB的矩阵模式的实质是每个人同时向两个老板:国别经理和产品经理报告工作。每个国别经理要以一套独特的战略解决地方市场、顾客、竞争者、法律规章以及其他问题，负责当地的全部业务。每个产品经理负责处理世界范围内的技术规格、产品设计和制造成本。两类经理必须相互合作，设计符合当地市场条件的前沿产品。在实践中，这种矩阵体系通常依据当时某一产品所需要的战略，向产品经理或向国别经理“倾斜”。

首席执行官波希认为全球矩阵设计给了ABB公司竞争优势，它使得ABB能协调它的业务与通用电气、西屋电力、东芝、日立以及三菱竞争。这些公司在许多市场与ABB直接竞争。而且，矩阵式设计鼓励观点、思想和文化的多元化。这种多元化刺激新产品和新的市场观念十分重要。ABB认真利用矩阵式组织设计，正在努力成为技术领先，并有很强的地方市场占有率的真正的国际公司。人们称该公司既不是瑞士公司，也不是瑞典公司，甚至不是欧洲公司，公司里说的主要语言是英语。

资料来源:The Future of Work:How the New Order of Business Will Shape Your Organization，Your Management Style，and Your Life.by Thomas W.Malone，is published by Harvard Business school Press.

1.你认为ABB的经营环境有哪些特点?这些特点如何影响它的战略选择?

2.ABB公司的组织设计选择可能有哪些潜在的局限性?它该如何化解可能遇到的问题?

1.组织是什么?为什么组织对于社会是重要的?

2.组织的功能是什么?不同类型的组织具有哪些不同的特点?

3.组织设计所遵循的原则有哪些?

4.组织设计的流程是怎样的?

5.组织在设计中有哪些不同的战略?

6.在不同的战略下组织如何进行设计?

7.有哪些不同类型组织结构的设计?它们分别有什么特点?

8.如何衡量组织设计的有效性?

9.组织设计理论在不同行业中是如何实践的?实践的过程中有什么区别?