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企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制;同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。

(2)企业外部环境

企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。

企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标:环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定;如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表3-3所示。

资料来源:根据Richard L. Daft. Organization Theory and Design. 9th. 清华大学出版社，2003: 164- 176 整理。

在表3-3的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、易拉罐等生产企业。

在表3-3的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。

在表3-3中的高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。

在表3-3的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。

在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。

随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有:相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出;加强企业管理中的协调和综合职能;增加组织结构的灵活性;强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。

将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表3-4所示。

资料来源根据Richard L. Daft. Organization Theory and Design. 9th. 清华大学出版社，2003: 176 整理。

(3)企业经营战略

企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1962年，钱德勒(Alfred D.Chandler)在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢?根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面:

①单一经营战略和多种经营战略

从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。

单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。

多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多种情况:第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品;或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角经营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。

②不同的战略中心

企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性职能呢?这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略;有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。

③保守型战略、风险型战略和分析型战略

根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，可以将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表3-5。

资料来源:根据John R. Schermerhorn Jr. ，James G. Hunt，Richard N. Osborn. Organizational Behavior. Eighth Edition，p. 223 整理。

(4)企业技术与人员素质

技术对组织结构的影响包括:整个企业的技术特点(又称企业级技术或组织级技术)对组织结构的影响;企业内部不同部门(车间和管理科室)的技术特点(又称部门级技术)对组织结构的影响。

①企业级技术对组织结构的影响

具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性;技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型:第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件，成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表3-6所示。

资料来源:根据Don Hellriegel，John W. Slocum，Jr. ，Richard W. Woodman. Organizational Behavior. Eighth Edition，pp. 373-378 整理。

②部门级技术对组织结构的影响

企业的各个部门(如各个车间和科室)具有不同的技术特点(工作特点)。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料(或规章中没有规定)的新事件的发生频率。而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。

把这两个指标作为两个维度，可以把工业企业的部门技术(工作)划分为四种类型:第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规范并具有标准的程序和方法。第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。

在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术(工作)。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决定。不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表3-7所示。

资料来源:根据Don Hellriegel，John W. Slocum，Jr. ，Richard W. Woodman. Organizational Behavior. Eighth Edition，John Wiley ＆ Sons，pp. 392-398 整理。

企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。组织结构设计好以后，需要由人来执行和运转。同样的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工(特别是领导层)的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。

不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多种指标来衡量。在组织设计上，主要采用职工人数这一指标。

不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别:

①结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构必然越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。

②决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。

③正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规范人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。

④人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作;大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。

原则上每一个企业的组织结构都是独一无二的，特别是在考虑到组织结构的运行因素时更是这样。但是就企业组织结构的整体架构而言，目前比较典型的组织结构基本上只有职能式、事业部式、矩阵式、横向型、虚拟网络型、混合式等几种形式。本节主要介绍这几种组织架构类型。

(1)职能式、事业部式组织结构

①职能式组织结构

在一个职能式结构中，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的研究开发人员都被安排在研发部、所有的工程人员都安排在工程部，所有的市场人员则都被安排在市场部。其他各部门也都一样。组织结构如图3-3所示。

资料来源:根据Richard L. Daft，Organization Theory and Design. 9th，清华大学出版社，2003: 118 整理。

由于趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向发展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级不足，采取的方式主要有:建立内部跨部门的信息系统、部门间员工的直接联系、专职整合人员，如项目经理、产品经理、客户经理等。职能式结构的优缺点汇总如表3-8。

资料来源:Robert Duncan. “What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer，”Organizational Dynamics ( Winter 1979) ，p. 429.

②事业部式组织结构

这种组织结构通常根据企业的产品/服务、客户、区域等来组建事业部，这种组织架构可使事业部内部之间的协调最大化，同一事业部内部跨职能部门协调方面效果极佳，而且决策分权较明显。当环境不确定、技术变体较大，需要部门间互相协调且目标是外部有效性时，事业部结构是最合适的。典型的事业部组织结构如图3-4所示。

资料来源:根据Richard L. Daft. Organization Theory and Design. 9th. 清华大学出版社，2003: 118 整理。

事业部式组织结构优缺点汇总如表3-9所示。

资料来源:Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer，”Organizational Dynamics ( Winter 1979) ，p. 431.

(2)矩阵式组织结构

当产品线之间存在共享资源的压力，组织所面临的环境不仅复杂而且不确定，且环境对组织同时提出两种或两种以上的要求，既要产品迅速更新，又要对质量做出保证时，组织通常会应用矩阵结构，矩阵结构是一种实现横向联系的有力模式。矩阵式结构同时具有事业部结构和职能式结构的特征，产品经理与职能经理都有权力，员工同时向两个经理汇报。尽管理论上产品经理与职能经理具有正式的权力，但实际运行过程中，矩阵结构总会根据企业资源的稀缺程度和经理的协调能力出现一定程度的偏重，或是产品经理权力偏大，或是职能经理权力偏大，从而影响矩阵组织的效率。图3-5为矩阵式组织结构图。

资料来源:根据Richard L. Daft. Organization Theory and Design. 9th．清华大学出版社，2003: 125 整理。

表3-10为矩阵式组织结构的优缺点。

资料来源:Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer，”Organizational Dynamics ( Winter 1979) ，p. 429.

(3)横向型组织结构

横向型结构是一种最新的组织方式。它是按照核心流程来组织员工的。组织常常是通过再造转化为横向型结构的。再造或称业务流程再造指的是重新设计组织结构，使其由纵向型结构转为横向工作流和流程来组织。流程是指一系列将输入转化为输出、为顾客创造价值的相关任务和活动的组合。再造改变了管理者对工作如何完成的想法:与以往将工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同，他们强调的是横向贯穿整个组织的核心流程，将员工按团队组织起来、共同工作、服务顾客。订单实现、新产品开发和客户服务都是采用流程方式运作的典型代表。

当一家公司重组为横向型结构后，在组织内同一业务流程上工作的所有人更容易与他人沟通，从而协调其活动。横向型结构几乎消除了纵向阶层和原有的部门边界。这种结构在很大程度上是过去15至20年间在工作场所和商务环境中所发生的深刻变化的一种反映。技术进步突出了对以计算机和网络为基础的整合和协调的要求。顾客希望得到更快更好的服务，员工希望有机会发挥自己的智慧，并学习新的技能，承担更大的责任。因此，一些组织开始尝试使用横向机制，例如运用跨职能团队实现各部门之间的协调或运用任务小组来完成特定项目等。组织已逐渐从基于智能的层级制结构转变为基于横向流程的结构。

横向型结构的特征:

①按跨职能核心流程而不是仅仅依据任务、职能或地区来设立结构。这样，就消除了部门之间的界限。

②自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。

③流程主管对各自的核心流程负全面责任。

④团队中的成员具有所需的技能、工具和职权，并受到激励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。

⑤团队有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应。

⑥组织的文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。这种文化强调对员工的授权和责任，关注员工的前途。

横向型结构的优缺点如表3-11所示:

资料来源:Frank Ostroff，The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers ( New York: Oxford University Press，1999) ; and Richard L. Daft， Organization Theory and Design，6th ed. ( Cincinnati，Ohio: South-Western，1998) ，p. 253.

(4)虚拟网络型结构

虚拟网络型结构拓展了跨越传统组织边界的横向协调与合作的含义。如今，许多组织都将某些活动外包给了其他能够更有效地完成这些活动的公司。外包是指与其他公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造信息技术或信用评估等转交给这些公司来做。这一举措在所有行业中都成了大势所趋，并对组织结构产生了重大影响。

这种跨组织关系反映了组织设计中的一个重要动向。不少组织将外包发挥到极致，就此创造出了虚拟网络型结构。在虚拟网络型结构，或者说是模块化结构中，企业签订合同，将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调它们的活动。图3-6为简单的虚拟网络型组织结构的简示。

虚拟网络组织可被视作外部专业人士网络所环绕的中心。会计、设计、生产、营销和分销等服务不再像原先那样集中在同一个屋顶下或同一个组织中进行，而是被外包给不同的公司，这些公司运用电子化手段与总公司相联结。分布在全球各地的合作者可以

资料来源:根据Richard L. Daft. Organization Theory and Design. 9th.清华大学出版社，2003整理。

借由联机电脑或网络快速、流畅地交换数据和信息，使得由供应商、制造商、分销商组成的松散网络看起来像是一个无缝对接起来的公司。虚拟网络型结构以自由市场模式代替了传统的纵向层级制。转包商可根据需求的变化流入或流出这一系统。

在网络型结构中，处于中心位置的企业控制着那些自己在其中具有世界级实力或难以模仿的能力的流程，而将其他活动——包括相关决策与控制移交给其他组织。这些合作组织则以自身的想法、资产和工具来组织并完成交给自己的工作。网络型结构的理念，是企业应当把精力集中在自己做得最好的事情上，再把其他所有事情都交给擅长这些事情的公司，从而以最少的代价做最多的事。

表3-12列示了虚拟网络型结构的主要优点与缺点。

资料来源:Based on Linda S. Ackerman. “Transition Management: An In-Depth Look at Management Complex Change，”Organizational Dynamics ( Summer 1982) ，46-66; and Frank Ostroff，The Horizontal Organization ( New York: Oxford University Press，1999) ，Fig 2. 1，p. 34.

(5)混合式组织结构

当一家公司成长为大公司，拥有多个产品或市场时，各产品线或市场通常会组成为某种类型的自主经营单位，另外还有些职能集中在总部，总部的职能是相对稳定的，需要规模经营和高度专业化。这就是一种混合式结构，通过结合职能式和事业部式结构的特征，公司兼具有两者的一些优点，可避免一些缺陷。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来，这在今天已经日益得到越来越多的运用。图3-7为混合式组织结构示意图。

资料来源:根据James L. Gibson，John M. Ivancvich，James H. Donnelly，Jr，Organizations Behavior， Structure，Processes，10th edition，p. 223整理。

混合式组织结构的主要目标是在加快创新与提高外部适应性的同时，实现职能部门的内部效率，其优缺点汇总见表3-13所示。

资料来源:Robert Duncan，“What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer，”Organizational Dynamics ( Winter 1979) ，p. 431.

每种类型的结构都适用于不同的情境条件，满足不同的需要。在对各种结构的描述中，我们初步了解了环境稳定或变化、组织规模等与结构相关联的情境条件。每种形式的结构——职能型、事业部型、矩阵型、横向型、网络型、混合型——都是帮助管理者改进组织效果的一种工具，其有效性如何取决于特定情境条件的要求。

从根本上来说，管理者有关结构设计的最重要决策是找到纵向控制与横向协调之间的合适的平衡点，而这取决于组织的需要。纵向控制是与效率和稳定性目标相关的，横向协调则与学习、创新和适应性相关联。图3-8以一个简化的连续流显示了结构设计与纵向控制和横向协调之间的关系。当组织需要通过纵向层级来协调，以及当效率对实现组织目标至关重要时，职能型结构是合适的。这种结构借助于任务的专业化和严格的指挥链，使稀缺的资源得到了高效率的利用，但不利于组织获得灵活性和创新性。在这一连续流的另一端，组织为实现创新、促进学习，对跨职能协调有高强度的需要，这时横向型结构就是适宜的。这种结构促进组织实现自己的与众不同，并对变化做出快速的反应，但是它要以资源的有效利用为代价。与此相比，虚拟网络型结构的灵活性更高，反应速度更快。组织可以根据需要增加或外包某些业务，以适应来自于环境和市场的变化需求。

资料来源:根据Richard L.Daft.Organization Theory and Design.9th.清华大学出版社，2003: 139整理。

图3-8也反映了本节分析的其他类型的结构，包括配备横向联系手段的职能型以及事业部型、矩阵型结构，代表了组织实现效率或者实现创新与学习这条道路上的各种中间性的步骤。这张图虽然没有把所有可能的结构设计都反映出来，但它说明了组织如何试图平衡效率和纵向控制、创新和横向协调这两方面的需要。另外，就像本章所讨论的，有许多组织使用混合型结构来综合各种结构类型的特点。

高层经理人员要定期评价组织结构，判别这种结构是否适合组织变化的需要。许多组织在使用了一种组织结构后，又重组为另一种结构形式，为的是找到内部报告关系和外部环境需要之间的更恰当的匹配。

作为一般规则，当组织结构不适合组织的需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状，表现为以下三个方面:

(1)决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题给决策者，他们可能负担过重。这可能是向底层的授权不足所致。另一个导致决策质量不高的原因是，信息可能没有传达给合适的人。该组织中无论纵向还是横向的信息联系，可能都不足以保证决策的质量。

(2)组织不能创造性地对环境的变化做出反应。部门之间没有横向地协调起来，这是缺乏创新的一个原因。营销部门对顾客需要的识别，必须与研究部门对技术的认识协同一致。组织结构中也应该将包括环境监测和创新的职责明确地纳入部门的职责范围。

(3)明显过多的冲突。组织结构应该能将冲突性的部门目标汇总成一整套组织整体目标。当各部门按不同的目标各行其是，或者处于一种为完成部门目标而牺牲组织整体目标的压力之下时，这样的结构就存在问题。比如，缺乏适当的横向联系机制。