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质量管理的发展历史大致可以划分为三个阶段:20世纪20年代至30年代的产品质量检验阶段，20世纪40年代至50年代的统计质量管理阶段，20世纪60年代至今的全面质量管理阶段。

1956年美国学者费根堡姆在《Total Quality Control》中率先提出了全面质量管理(Total Quality Management，TQM)的概念，并于1961年出版了《全面质量管理》。全面质量管理是指在充分考虑客户需求的基础上，企业全体员工都以产品质量为核心，运用专业技术、管理技术和数理统计方法，以最经济、最优质的方式建立起一套质量保证体系，控制整个生产过程的质量。费根堡姆认为质量不仅仅是工具和技术的结合，而且是企业各个职能环节的集成。解决质量问题并不仅仅局限于制造过程，因为制造过程中出现的质量问题只占所有质量问题的20%左右。全面质量管理是对生产全过程进行质量管理，除了利用统计方法和制造技术外，还需要组织管理工作的配合。全面质量管理符合企业运营的发展趋势，自提出以来被广泛应用，其理论也日趋成熟。除费根堡姆外，其他质量管理专家对全面质量管理理论的提出与完善做出了重要贡献，见表9-3所示。

资料来源:威廉·史蒂文森.运营管理.张群，张杰译.机械工业出版社，2008:156.

自全面质量管理提出以来，经过50多年的实践，出现了很多卓越的质量管理模式，例如ISO9000质量标准族、六西格玛管理和精益制造等。这些质量管理模式都体现了以下3点全面质量管理的核心思想。

客户导向或者关注客户需求是TQM最重要的核心思想。了解顾客满意度是企业质量管理行为的重要前提和出发点。

员工全部参与质量管理是TQM的基本要素之一。提高质量必须依靠全体员工的努力，尤其是得到领导者的支持。企业实施TQM必须变革企业文化，营造良好的组织环境，使得全体员工具备质量意识并积极承担质量责任。员工参与TQM的难点是定义内部客户，例如:会计部门为管理部门提供准确及时的报告，管理部门就是会计部门的内部客户。TQM的实施要求缺陷和错误在源头得到及时纠正，而不是传递给内部客户，即源头质量(quality at the source)理念。同时，企业必须鼓励员工积极提出质量改进和质量控制建议，成立质量改进、质量控制团队和自我管理型团队，通过赋予这些团队相应的职权来保证其自由决策和行动，但是要求它为所做的决策与行动负责。

(3)持续改进(continuous improvement)

持续改进源自日本，其理念是不断寻求改进运营的方式，即认为一项运营的任何方面都是可以改进的，与该项运营过程关系最密切的人最有条件做出何种改变。持续改进认为不能够等到问题积累起来才采取行动。持续改进的应用范围极广，在质量管理方面的应用还包括以下三个方面:①处理好与供应商之间的关系。供应商提供的物料对产品质量有很大的影响，如果企业采购的物料质量低劣，这会对企业造成致命的打击。因而，企业需要持续改进与供应商的关系，确保能够以合理成本获得高质量的产品。②产品服务设计。由于产品服务设计的改变通常需要调整物料、工艺、产品规格，因此，设计的改变会增加缺陷率。稳定的产品服务设计有助于减少质量问题，但在竞争激烈的市场环境下，企业不可能始终保持如一的设计。企业需要持续改进产品服务设计来获得高质量和高竞争力。③流程设计。产品或服务的生产流程会在很大程度上影响质量。流程如果不能提供满足客户需要的产品或服务，这个流程就浪费了资源。持续改进流程的关键在于:识别关键流程和切实的管理关键流程。可行的方法是建立面向流程的工作团队和采用并行工程。每个流程环节的工作团队在产品或服务设计阶段就开始密切合作，确保工序能力与生产要求同步进行，从而达到提高质量和缩短产品开发时间的目的。

质量的重要性在全球引起了高度重视，全面质量管理不再局限于质量领域，它逐渐演变为一套以质量为中心，客户导向、员工参与和持续改进的卓越绩效管理模式。典型的模式主要包括两种:一是国际标准化组织(ISO)的质量认证标准体系;二是各国设定的质量大奖。

(1)ISO9000认证标准体系

ISO9000是唯一获得国际认可的质量认证和保证标准。1987年，91个成员国出版了一系列的质量认证标准，总称为ISO9000。这套标准总结了西方发达国家先进质量管理经验，主要用于企业质量管理体系的建立、质量控制和质量改进，同时也为国际贸易双方相互信任提供了通用质量认证体系。ISO于2000年对其做了修正，新的ISO9000族的主要组成部分如下:

ISO9000:2000《质量管理体系——基础和术语》，说明质量管理体系的原理和关键术语，为企业质量标准的制定和应用提供统一的语言和理念。

ISO9001:2000《质量管理体系——要求》，强调企业高层领导和客户需求的满足发挥更大的作用，降低了文档准备程序的重要性。

ISO9004:2000《质量管理体系——业绩改进指南》，目的在于改善组织绩效，实现客户和其他利益相关方满意度的提升，为旨在增强企业绩效的质量管理体系提供指南。它不用于质量认证。

ISO9000族质量标准的一个基本功能就是企业内部管理的透明化。企业如果想通过ISO9000认证标准，就必须将内部管理毫无保留的展示给公众，以证明其具备持续生产满足要求的产品的能力。从这个意义上来看，ISO9000并不能保证高质量，它与实际质量没有直接关系，仅仅是应该遵循的标准。获得ISO9000的认证需要经过具备资格的第三方机构对质量管理软件和现场评估的严格审核，审核过程往往需要12—18个月的时间。对于志在进军欧盟市场的企业来说，获得ISO9000认证和证书可以为企业带来巨大的经济利益。

新版ISO9000包括8项基本原则，即以客户为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策和与供应商互利的关系。

(2)ISO14000环境管理体系

ISO14000用于保证组织最大程度的降低运营活动对环境造成的负面影响。与ISO 9000一样，ISO14000强调对运营过程的管理和持续改进理念。这一标准已被全世界广泛接受。ISO14000主要对以下3个方面提出了要求:①管理体系。即致力于积极承担环境保护责任，将这一责任纳入到企业运营管理中。②组织运营。即致力于降低自然资源和能源的消耗。③环境保护体系。即审计、测量、评估放射性物质、废渣、废水、废气的排放。

(3)马尔科姆·波德里奇国家质量奖

1987年，美国制定了马尔科姆·波德里奇国家质量改进法案，设立了马尔科姆·波德里奇国家质量奖。它以已故的美国商业部秘书长命名，用于激励美国公司不断改善它们的产品或服务的质量水平，表彰美国公司在质量管理方面取得的成就。该奖的申请与评审过程非常严格，但是可以加深企业对质量的认识。该奖的7个主要评价标准是:领导能力、战略规划、关注顾客与市场、关注人力资源开发与培训、信息分析、流程管理和业务成就。其中，顾客满意支撑着这7个评价指标，业务成就通常被赋予最高的权重。

欧洲质量奖是为在质量管理方面取得巨大成就的企业组织设立的欧洲最高级别的奖项。它主要分4个等级:质量大奖获得者、奖杯获得者、参加决赛的组织和优秀者。2003年，其判断标准如下:领导作用和质量管理目标的异质性、对客户的关注、企业社会责任、人力资源开发和在质量管理方面的参与、经营业绩等。

戴明奖以已故的美国统计学家戴明命名，主要用于奖励在质量管理方面取得重大成就的日本公司。戴明奖的主要判断标准是企业的统计质量控制实施的好坏，与主要考虑顾客满意度的马尔科姆·波德里奇国家质量奖相比，其奖励范围太狭小。获奖企业必须有详细的、被贯彻执行的质量管理程序。其他的判断标准还有:企业领导和员工是否参与质量改进工作、客户需求是否得到满足、是否对员工进行了质量改进培训等。

全面质量管理的方法有很多。早期的方法主要有排列图、调查表、分层法、因果图、直方图、工序控制图、散布图等。随着数理统计技术的发展以及广泛应用于质量管理的各个环节，诸如关系图、亲和图、树图、矩阵图、矩阵数据分析、矢线图、流程图等方法不断涌现。这些方法与全面质量管理理论进一步集成，形成了很多系统化的全面质量管理方法，例如PDCA循环、标杆分析、六西格玛管理等方法。

PDCA循环又称为戴明循环。它是持续改进理念的核心，依次包括四个阶段:P(plan)计划—D(do)执行—C(check)检查—A(action)处理。

计划阶段的主要步骤是:①发现问题;②寻找问题的原因;③识别出主要原因;④针对主要原因，制定出解决方案。

执行阶段的任务是实施解决方案，并贯彻执行。

检查阶段的任务是比对计划与实施结果，考核计划完成效果。

处理阶段:①如果实施结果达到预期目标，将新方法标准化和制度化，并对与该项工作有关的员工就新方法展开培训。②如果质量改进方案实施失败，调整、修订计划，进入下一个PDCA循环。

如图9-2所示，每经过一次PDCA循环，质量管理就达到一个新的水平。不断坚持PDCA循环，产品或服务的质量就得以持续的改进。

(2)标杆分析(benchmarking)

标杆分析是与同行业或其他行业的领导者进行比较，衡量自身满足客户需求能力的一系列系统的过程。标杆分析的目的在于确定可判断自身行为的标准和确立质量改进的模式。一般来说，标杆分析的衡量指标有单位成本、单位顾客满意度、单位处理时间、顾客保持率、单位收入和投资收益等。标杆分析主要包括以下4个步骤:

①组建标杆分析小组，负责选择标杆企业(竞争对手或行业最佳企业)、确定用于比对的指标和收集相关数据。

②通过数据分析自身绩效与标杆企业的差距，并寻找原因。

③设定具体的量化目标和制定改进计划。

④实施计划并监督实施进度，在达到预期目标后，重新设定标杆基准，进入下一个标杆分析。

标杆分析有利于企业准确的市场定位，找出与行业领导者或竞争对手的差距，通过长期的持续改进来提高运营效率和产品质量。美国施乐公司是标杆分析方法的成功实践者。

(3)六西格玛管理

20世纪80年代，摩托罗拉公司率先提出和实施6σ质量管理方法。此后，通用电气、柯达、德州仪器、IBM等公司纷纷采用6σ管理方法，取得了显著效果。6σ管理方法基于“只有能够衡量，才能实施改进”的理念。在统计学意义上，它意味着产品或服务的缺陷率不超过百万分之3.4。6σ管理的另外一种理解是:通过降低缺陷率来降低成本、节约时间、提高顾客满意度而设计的一种项目。

6σ项目通过一系列的质量管理技术来实现企业的质量目标和战略目标。它包括管理和技术两个方面。管理方面:企业高层领导应该给予大力支持，规定一个可以度量的业绩标准，对相关人员进行培训等。技术方面:应用数理统计方法、改进工序能力、降低质量波动等。一个完整的6σ管理项目包括定义(definition)、测量(measurement)、分析(analysis)、改进(improvement)和控制(control)(DMAIC)5个步骤。