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国际生产战略的成功主要依赖于以下几个方面的因素:成本、质量、时间、柔性(flexibility)的兼容性、生产布局、协调与控制。

国际生产战略需要考虑的竞争重点(competitive priorities)如下:

降低成本有利于提高企业产品或服务的竞争力、增强企业对市场环境变化的适应能力。企业管理人员需要解决好劳动力、原材料、管理费用以及其他方面的成本问题，以降低单位产品的成本，赢得成本竞争优势。

质量是产品或服务的一个方面，最终由顾客满意度来体现。质量主要体现在高性能的设计(high-performance design)和始终如一的质量(consistent quality)两个方面。高性能的设计是指企业应该能够建立起严格的质量标准，设计和生产出满足顾客需要的产品或服务;始终如一的质量是指产品或服务始终能够满足合同所约定的设计规格，保证产品质量零缺陷，以提高顾客满意度。另外，供应链管理、售后服务、服务态度等都会对质量产生很大影响。

时间问题主要涉及快速交货和按时交货两个方面。快速交货是指比竞争对手更快地响应顾客需求，表现为交货周期短和新产品研发、投放市场的速度快。按时交货是指按照合同约定期限准时交货的能力，对于制造企业，一般以95%为目标，而对于服务类企业，一般用百分之几的顾客在付款处等待的时间超过3分钟来衡量。

柔性衡量了企业面临市场环境变化时，对新的市场需求高效、低成本响应的能力。当今市场需求日益个性化、多元化，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，企业逐渐将最主要的柔性竞争重点放在客户定制(customization)和数量柔性(volumn flexibility)两个方面。客户定制指企业通过产品或服务设计来满足每一个顾客独特需求的能力，这意味着企业的运营管理能够迅速处理特定顾客需求的变化。数量柔性指企业在面对市场需求大幅度波动时，迅速改变产量或服务数量的能力。

成本最小化战略通常迫使国际企业扩大生产规模以及在低劳动成本的地区生产。大多数国际企业通常会选择在亚洲、东欧、墨西哥建立生产基地。20世纪六七十年代，全球电子产业离岸生产剧烈增加，一个又一个的国际企业在中国台湾、新加坡、韩国建立生产设施。随着这些地区和国家平均工资水平的提升，生产开始转向其他劳动力成本更加低廉的国家和地区——中国大陆、印度、马来西亚、泰国和越南等。国际企业还利用特殊的关税条款组装保税加工产业的产品，国际企业把零部件运送至邻近国的保税区加工组装，然后把成品运送至母国，这样只征收在保税区增加的价值的税收。中国也凭其低劳动力成本成为继美国、日本、德国之后的世界第四大工业基地，成为“世界工厂的基石”。

但是，使用成本最小化战略会忽略一些重要因素，例如运输距离、额外的存货以及熟练工人的可获得性等。这些因素的存在往往会增加国际企业在低工资国家运营的成本。尽管流行在低成本地区生产，但是国际企业的全球生产战略还需要考虑到其他重要因素，例如顾客的个性化需求、高质量要求以及快速交货要求等。为了维持技术优势，佳能仍然将80%的资本留在日本。戴尔将工厂建立在离目标市场较近的地方，而不是低工资国家或地区。

国际企业的生产战略会随着竞争战略改变。例如丰田开发一种产品，它以新兴市场经济国家为目标市场。为了能够在与发展中国家的价格竞争中获取优势，丰田放弃了在日本工厂获取关键零部件的做法，把生产这些关键零部件的工厂搬至非洲、东南亚、南美等地，这些地区能够利用区域自由贸易优势而且离目标市场很近。这一战略能够为丰田节省20%～50%的成本。

对于每一个目标市场，国际企业都需要在全球范围内考虑生产资源的合理配置，并决定和计划零部件、主件、半成品以及组装成最终产品的场所，以形成高效的国际供应链。零部件、主件、半成品既可以在国际企业内部制造，也可以外购;同样，最终产品可以在国际企业内部组装完成，也可以外包。日本跨国公司与欧洲跨国公司在全球生产战略上有些不同，这表现在日本跨国公司的主要零部件的制造和组装在同一个地方;在它国制造的情况下，日本跨国公司更愿意让母公司供应零部件;零部件的生产供应分布广泛，主要来自于日本和欧洲，少量的来自于发展中国家。

国际生产需要对工厂进行设计和规划，包括选址、工厂数量、库存控制、采购等。当国际企业确定好零部件、主件的供应来源后，就需要进行生产布局，以形成一个全球制造系统。国际企业的生产布局一般可以分为单个工厂和多个工厂两类。

单个工厂是指国际企业在母国或者投资、生产条件比较优越的东道国建立一个工厂，让它集中为所有的市场服务，从而可以充分利用规模经济优势。围绕这个工厂业务发展上下游业务，有利于形成垂直一体化的生产体系。20世纪80年代中期以前，日本的汽车制造业、钢铁工业、电子产业都采用这种模式并取得了成功。但是单个工厂模式的运输成本、关税都比较高，比较容易发生供货中断，而且它主要适用于出口导向型企业。因此，越来越多的国际企业放弃了单个工厂模式。

多个工厂是国际生产布局的扩展，国际企业在全球范围内根据需要建立多个工厂。多个工厂模式有两个特点:①专业化生产，达到规模经济。即特定工厂专门生产特定的产品和产品系列，或者利用特定的生产流程去生产特定产品，为所有的市场服务。专业化生产加大了生产批量，有利于达到规模经济，降低生产成本;②不同工厂产品的国际互换。各个工厂所生产的零部件、主件可以互换，这使得所有工厂都能够根据当地市场的需要装配最终产品，有利于企业快速响应当地市场的变化。

国际生产布局的模式并不是一成不变的。对于特定产品或者生产流程来说，建立单个工厂，通过出口来为所有市场服务是最佳策略;但是对于某些产品系列来说，建立多个工厂，专业化生产和国际互换更加有效。采用单个工厂模式还是多个工厂模式取决于一系列综合因素，如运输成本、零部件关税和最终产品关税的比较、接近市场的需要、生产的规模经济、技术要求、企业形象、外汇风险、当地市场规模、当地政府的支持度、产品对企业战略的重要程度、成本的重要性、对东道国的了解程度、风险控制能力等。

无论是单个工厂模式还是多个工厂模式，都涉及选址决策。选址决策包括两个方面:选择某个国家和这个国家的某个具体地点。选址决策需要考虑的因素主要是接近消费者的程度、生产要素的成本、运输费用、外汇风险、政府政策支持程度、基础设施、原材料的可供性、熟练劳动力的可得性和供应量、政治和宏观经济状况等。

协调和控制是指将各种活动连接或结合到统一的系统中，包括从国际采购、库存、物流、生产过程中的质量控制等国际供应链的一切活动。如果国际企业在生产布局时没有考虑协调与控制问题，供应链的效率就难以得到保障。例如，日本企业的零部件供应来自于全球多个国家并能够进行国际互换，这就要求母公司与子公司进行高水平的协调。当国际企业确定好生产布局后，就应该采用控制系统来保证这一生产布局的有效运转。控制系统在组织结构上的体现就是国际企业总部或母公司来负责协调全球运营。