4.3.2　国际人力资源职业规划

国际人力资源规划是指组织把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制订个人一生的事业发展战略与实施计划。

1.国际人力资源职业规划的基本理论

(1)职业发展阶段理论

①职业探索阶段。指青年刚涉足工作到30岁左右的时间段。这是一个自我考察、角色扮演和探索职业方向的阶段。这一阶段的规划特点是:个人在试探性地选择自己的职业，通过对工作或工作单位的不断变动来确定适合自己为之奋斗终生的职业。这一时期的个人往往热情洋溢，抱负远大，但这种激情很多时候又难以持久。

②立业与发展阶段。这一阶段在30—44岁。经过了职业探索阶段的实验和探索，个人的职业倾向渐渐明朗，进入立业发展阶段。这一阶段的规划特点是:个人最关注的是其在工作中的发展或晋升，发展或晋升对他们的激励效用也最大。

③职业维持阶段。这一阶段在45—60岁。处于这一阶段的个人虽然尚有做出成果和发展的可能，但对这种发展的渴望已经减弱，相应地更希望维持现有地位和成就。同时，他们也希望能够学习一些自己专业和其他专业领域的相关知识和技能，避免在经济萧条时期面临被裁员的窘境。

④职业衰退阶段。这一阶段个人的年龄段一般在60岁以上。在这一阶段，个人已开始准备退休，有的人希望培养某方面的爱好，安然度过退休后的时光，有的人则准备采取不同的方式重返社会，发挥余热。从企业组织的角度看，需要在他们退休前为其创造条件，有计划地开展一些娱乐活动。

(2)职业锚(Career anchors)理论

职业锚理论由美国社会心理学博士施恩(Schein)在经过12年的追踪研究后，在其著作《职业动力论》中提出。

①职业锚的概念。职业锚是指个人选择和发展自己职业时所围绕的中心，是个人根据自己的天资、能力、需要态度和价值观慢慢形成的更加清晰的生涯自我观。

②职业锚的分类。施恩把职业锚分为五种，分别是:

技术能力职业锚。员工的个人发展围绕其擅长的技术能力而展开。这种员工认为职业成长只有在特定的技术领域内才是真正的进步。这些领域包括工程技术、财务分析等。

管理能力职业锚。员工的职业发展围绕着某一组织的权利阶梯的攀升展开。这类人努力追求的是总裁这种全面管理职位。

安全职业锚。这种员工追求前途的安全稳定。

创造型职业锚。这种员工追求创造性的成就，如创建新组织，团结最初的工作伙伴，克服创业初期的困难并乐在其中。

自主型职业锚。这种员工追求的是自主自在的生活方式和工作习惯。这类人一般是自由职业者。

2.国际人力资源职业规划的特点

(1)更具开放性

跨国企业要从全球化的视角和战略高度进行国际人力资源管理，因此国际人力资源的职业规划也更具有开放性。企业在控制和信息方面不可能自我封闭，管理人员需要支持员工职业规划，员工对个人的职业规划承担主要责任，在这个过程中，信息是双向流动的。

(2)要求将职业规划和企业战略规划结合起来

国际人力资源职业规划要求企业在各个级别上建立明确的联系，使管理人员和员工参与到对企业发展方向的分析中来。这样，他们能够对职业发展需求和企业战略的意义进行准确的评估。

(3)个人目标和企业目标的整合

企业协助员工发展完善的职业规划，使其在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会。企业一般以年资、岗位、学识、专长等综合要素为考虑因素，规划员工不同的发展方向。

(4)对职业规划的分层分类管理

确定组织未来的人员需要，为不同员工设计不同的职业阶梯，评估每个员工的潜能和培训需要，为组织建立一个职业规划体系。对于新进员工，或协助订立规划目标，或直接提供富有挑战性的任务，或以发现培训需求与新工作的机会，帮助新进员工适应工作，创造未来成功的基础。对于工龄介于3年至6年的骨干员工，因其工作心理最为浮动，所以最需要主管或人力资源部门的职业生涯指导;而工作满10年者，因为容易进入创新停滞期，所以需要激励生涯发展，以避免影响群体士气;而即将面临退休者，则有赖人力资源部门相关人员对其进行个人的生涯指导。

3.国际人力资源职业规划的操作

(1)自我评估(Self-assessment)

指员工使用各种工具对自己的职业兴趣、价值观、个性和行为倾向进行评估，从而为下一步的职业目标定位奠定基础。

(2)实际检验(Reality Check)

指员工收到的有关企业如何评价其技能的知识以及自己应该怎样适应企业计划(如潜在的晋升机会或评级调动)的信息。

①任职资格测试

员工的职业生涯的发展，无论是从不同职业路径之间的横向移动来看，还是从职务级别的纵向发展来看，都以任职能力的提升作为要求。在实际管理工作中，员工任职能力高低的评判往往是一个难题，因为如果没有具体的方法和指标，只能凭感觉来进行判断，而这又是不公正的。因此，在国际人力资源管理中，跨国企业需要建立一套完整的任职资格管理体系。

任职资格管理体系是基于能力的企业人力资源系统的核心和基础，其基本要义是为企业建立多条职业发展通道，对每一条职业发展通道的级别进行划分，并明确每一级别的任职资格标准与行为标准。任职资格标准界定了同一职种不同级别员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。通过对相邻的两个任职资格等级的资格标准和行为标准分别进行评价，即可确认出员工在达到下一个发展目标(任职资格等级)之前的能力差异情况，据此可以确定相应的培训与开发策略。

②潜能评价

潜能评价的用途主要有:用于建立素质模型;用于企业的继承人计划。准确的潜能评价决定了企业在未来战略中的用人计划的实施，关乎企业的长远发展。在国际优秀的跨国公司如花旗、摩托罗拉、索尼等的员工职业规划中，对员工潜能的评价占据了关键的位置。

(3)目标设定(Goal Setting)

①建立工作公告系统。工作公告作为一种成本较低的职业生涯开发方法，被普遍应用到职业生涯开发中。在工作公告系统中，组织在对外公布空缺职位信息之前，会先在组织内部予以公布，让组织内部员工对此有所了解。

②职业规划路径设计

(4)行动规划(Action Planning)

通过行动规划，员工将决定如何实现短期、中期和长期职业生涯目标。行动规划包括参加培训课程和研讨会，申请企业的空缺职位和开展信息交流。在员工制定并实施行动规划的同时，组织可以采取进一步的相应的开发措施，如实施岗位轮换、建立指导计划、安排培训等。