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民族中心主义指所有跨国公司所有关键岗位都由母国人员担任。当一家跨国公司处于国际化早期阶段时一般会采取这种政策，原因在于:①公司内部缺乏熟悉公司情况的当地人员，而所在国人员往往又难以胜任;②国际化早期阶段的发展决定着未来跨国公司全球战略的进一步开展，这种情况下需要管理者与公司总部保持良好沟通、协调和控制等方面的联系，因而母国人员是最佳人选。

该政策的缺点为:①占据关键岗位的母国人员的待遇薪酬和所在国人员差距会较大，会使所在国人员感觉有所不公;②在驻外经理适应所在国的环境的期间，难以保证母国人员不会做出不当的决策;③限制了所在国人员的晋升机会，提高了人员流动频率;④驻外人员上任伊始，国际职位带来的地位、权力以及生活水平的提高反而会使其忽略当地下属需要;⑤驻外人员所需费用过高。

指招聘所在国管理人员在子公司任职，母国人员在母国总部任职。多中心主义的优点:①可消除语言障碍，避免驻外人员的适应问题，避免昂贵的文化适应培训开支;②聘用所在国人员的费用相对较低。即使是用来吸引高层次人才的额外费用相对于发达国家而言仍然不高;③能够避免一些政治风险;④可保持子公司管理的连续性，避免关键岗位人员的离职。该政策的缺点为:①子公司与母公司之间的距离难以缩短。语言障碍及文化差异的差别乃至国家忠诚，都可能使总部与子公司产生隔阂，最终使总部难以控制子公司;②所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级管理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。

(3)地区中心主义

地区中心主义指多国基础上的功能合理化组合。其中具体组合因公司商务和产品战略性质而异。对跨国公司来说，一般按地理区域划分经营区域，人员在地区间流动。例如，一家跨国公司将经营区域划分为欧洲区、美洲区和亚太区。欧洲区人员在整个欧洲范围内流动，而从欧洲地区调到亚太地区的人员较少。同样，这些地区的人员调到美国总部的情况同样也很少。

(4)全球中心主义

全球中心主义是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。这种方法的主要优点包括:跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心主义的“联邦式”缺点。执行这种方法的可行性基于如下五种相关假设:

①无论总部还是子公司都会获得高素质的员工。

②国际经验是高层管理者成功的条件。

③有很强的潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家。

④高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力。

⑤那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。

全球中心主义的缺点在于:

①所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促进本国人员被聘用。除了这些限制外，大多数西方国家要求想聘用外国人而非本国人的公司提供大量的文件，这将是费时、昂贵而且有时甚至是徒劳的。当然，民族中心的政策也有同样的缺陷。

②陪同的配偶获取工作许可的困难性。

③由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵，一个相关因素是需要根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，这可能比许多国家的本国工资水平高得多。

最后，大量的母国人员，其他国人员和所在国人员需要被派遣至国外以建立和维持国际管理人员队伍，从而实施全球中心人员配置政策。因此，为了成功地贯彻全球中心法人员配备政策，要求有更长的时间和对人事配备过程更集中的控制。这必然会减少子公司管理的独立性和丧失自主权，或许会引起子公司的抵制。

组织可以有效地利用技能清单来鉴别空缺职位的内部候选人。但是，人力资源经理很难得知，现任员工中谁可能会对空缺职位产生兴趣。一种被称为工作公告(job posting)和求职申请(bidding)的方法有助于解决这个问题。

过去，使用工作公告发布职位空缺并不必使用公告牌和企业内部刊物。但是现在，工作公告已经成为组织采用最多的创新招聘技术之一。许多公司将工作公告视为有效的职业管理系统不可分割的一部分。

②内部兼职和员工推荐

如果是暂时性的短缺，或者并不需要大量的额外工作，组织可以采用内部兼职的方式。给员工颁发各种类型的奖金而不纳入计时工资单可以用来吸引员工兼任第二份工作。兼职是如此普遍，以至一些组织的人力资源部门考虑制定“兼职制度”，包括绩效期望的沟通、预防利益冲突、保护经营信息。如果薪酬合理，这无疑将推动一些人接受额外的工作。

如果组织中没有足够的内部候选人可以挑选的话，就必须把目光转向外部以补充劳动力。研究表明，那些“走进来”的申请者为组织提供了重要的外部来源。随着劳动力短缺的加剧，组织的招聘努力将变得更加主动。

外部招聘有很多方式，这里将讨论媒体广告、电子招聘、职业介绍机构、猎头公司、特殊事件招聘和暑期实习。潜在的管理人员和专业雇员的校园招聘将单独讨论。

组织通过刊登广告获得新员工。在各种各样的媒体中，最常见的是在日报上刊登用工招聘广告(help-wanted ads)。组织也在商业和专业刊物上刊登广告以吸引这类人员。可以使用其他媒体还有户外广告牌、地铁和公交车票、广播、电话和电视。一些求职者做的正相反，他们刊登广告提出任职要求，并酬谢向他们透漏工作信息的人。

在设计招聘广告时，公司形象是一个好的着眼点，但仅仅利用公司形象是不够的。有效的招聘广告是与公司的整体形象相一致的。也就是说，广告被视作公司形象的外延。因此，它必须代表公司在雇员中推行的价值观。苹果计算机公司的广告战非常成功，很大程度上是因为它遵从了这种一致性。

用工招聘广告必须认真地准备:选择媒体、研究法规、分析时候影响力。如果没有使用组织名称，而且替换了邮箱号，影响力可能不会很大;但是如果使用了组织名称，可能会出现过多的求职者，而对过多的工作候选人进行初选的成本高昂。准备招聘广告是一个困难的决策。

此外，广告必须符合公平就业机会的要求，而且不能违反法律。人力资源招聘者发现，包含多样性的招聘广告有助于吸引来自不同族群的更多雇员。招聘广告避免对某个种族、宗教行业、地域或国籍暗含偏好的语句。

互联网对招聘工作了产生了变革式的影响。国际互联网作为招聘手段之所以流行的原因很多。从组织的期望来看，这是吸引合格求职者的一个相对经济的方法。电子招聘广告几乎可以立刻提供给成千上万个潜在的求职者。

从求职者的角度看，国际互联网允许搜索更广泛的地域和更多公司工作公告，这在以前是不可能的。求职者可以使用基于国际网络的工作信息搜索网站来获得帮助。

组织也开始看到在国际互联网上拥有自己的人力资源主页，是对整体招聘策略的有效补充。一个典型的公司主页提供的信息有:公司背景、它的产品和服务、雇佣机会和申请程序。很多公司主页也包含在线简历模板，可以通过互联网完成并发送简历。

随着互联网上工作搜索网站数量的不断增长，招聘者应该意识到公司使用电子招聘的法律风险，并采取相应措施进行防范。

(5)职业介绍机构和猎头公司

虽然目的相似，但是职业介绍机构(employment agency)和猎头公司(executive search firm)在很多重要方面存在着区别。猎头公司倾向于将他们的努力集中在月薪超过5万美元的高级管理职位，而职业中介机构主要涉及中层管理或更低职位。大部分猎头公司收取固定佣金，就是说无论猎头是否成功，组织都要向猎头公司付费。相反，职业介绍结构通常在雇佣成功后才收取费用。猎头公司的服务通常收取高额费用。组织愿意支付高额费用的原因之一就是，猎头公司频繁投身于招聘努力并为招聘组织和被招聘人双方保密。

(6)特殊事件招聘

当雇员的有效供给不足，组织是新成立的或者没有名字时，一些组织成功地利用了特殊事件来吸引潜在雇员。他们可能筹备招待会，安排参观总部的行程，提供宣传资料，并在适当的媒体上报道这些事件。为了吸引专业人员，组织可以赞助专业会议，经理人员也可以在团体会议或学校发表演讲，使其了解组织形象。例如福特汽车。

组织已经尝试用另一种方式招聘从事专业工作的人员，就是在暑期雇佣学生做实习生或在学期中雇佣学生做兼职。有很多组织都使用实习生，包括美国电话电报公司、通用汽车、大多数会计事务所、人寿保险行业等。实际上，实习生的使用正在快速增长。近年来劳动力市场为使用实习生计划提出了两条新理由。第一，许多组织将其视为在劳动力短缺地区吸引人才的方式。第二，提高招聘的多样性。许多公司声称他们愿意雇佣更多的少数民族，但又说人才竞争非常激烈，因而雇佣实习生能够协助他们达到雇员多样性的目的。

从学生的观点来看，暑期实习意味着付酬的工作。当然，实习生计划也要花费成本。有时，管理实习生会占用很多时间，而且他们的工作不总是做得最好。但主要问题是一些组织与学生期望之间的冲突。一些学生希望工作的一切都是完美的，当期望没有得到满足时，他们对所工作的组织产生消极印象，认为它运营得不如该领域其他公司好。这些幻想破灭的学生就成为反面招聘人员。

国际人力资源招聘与甄选的国际化在于人员对象和选聘方式的国际化。跨国公司的选聘标准和方式各不相同，但目标都是招聘到最优秀的人才，因此操作过程中总有相同的部分。

(1)高级管理人员招聘的程序

通常由人力资源部主管进行操作。具体操作过程为:首先，就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低到高打分;其次，就职务应考虑的优缺点如对职务的态度、对职业生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供参考评价。

通常由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准化测试主要有《明尼苏达多项人格测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等。标准化测试的评价结果只是为最后确定人选提供参考依据。

③“仿真测验”

这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常遇到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者做出综合评价，提出录用意见。“仿真测试”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中体现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。

(2)一般人力资本招聘的具体做法

①丰富人才信息

要保证选聘活动的成功，企业首先建立自己的人才库，尤其对于高级管理人员和高级技术人员更是如此。建立人才库的目的就在于，任何时候公司出现职位空缺，都能在最短时间内找到合适的候选人来填补，如果总是等到需要的时候再去寻找候选人，就可能花很长时间也找不到合适的人员;或者不得不降低对人才的要求，以便尽快填补职位的空缺。为了做到这一点，公司必须经常性地对人员的需求情况进行分析，提前发布公司的招聘信息以吸引人才，而不应等职位上出现空缺后才去考虑吸引人才。尤其对于那些关键的职位或劳动力供不应求的职位，更应该早做准备。

②优化人才指标

简单地根据应聘者的学历和工作经验来进行判断往往有失偏颇。所以在进行选聘之前，要进行科学的分析，来确定应聘者的哪些特征对于出色地完成工作特别重要。因此，优化评价指标相当重要。

首先，应明确公司希望任职者所承担的任务角色，即公司需要任职者从事哪方面的工作。一方面要考虑任职者近期需要从事的工作，另一方面也要根据公司业务发展的需要，考虑一段时间之后任职者需要从事的工作。

然后，通过对该职位的上级、前任、同事和客户进行访谈，来找出任职者要完成工作任务所必须应付和处理的关键事件。接下来，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标，即胜任特征(Comtency)。

③注重评价信效

评价方法虽然各不相同，但通过考察评价方法的信度(一致性程度)和效度(准确性程度)及信度和效度是否达到一定标准即可保持整个流程的水准。人员选聘过程中常用的评价方式和手段主要有:

自传数据(Bio-Data):即求职申请表。

测验(Test):常用的测试主要分为智力测验、兴趣测验和人格测验三类，比如，韦克斯勒成人智力量表、Strong-Campell兴趣量表，以及使用得较多的人格测验卡特尔16种人格因素测验(16PF)、梅耶斯-布赖格人格测验(MBTI)、图片投射测验等。

面试(Interview):一般采用结构化面试。即根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵守特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

情景模拟技术:将应聘者置于某种模拟或现实的工作情境中，通过对应聘者的观察来进行评价的一种方法，其评价结果通常具有较高的预测性。目前，使用较多的情景模拟技术有:无领导小组讨论、公文筐、工作样本、演讲和商业游戏等。但是，情景模拟技术对评价者要求高，成本也较高，一般主要用于中高级管理人员的选拔。

除了上述方法外，跨国公司在东道国选聘员工时还需要了解和适应当地习惯;并且在东道国挑选员工后，对其进行培训，才能使其真正成为公司所需的雇员。