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美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在早期的研究中，如1980年的著作《竞争战略》(Competitive Strategy)主要分析了产业的结构及竞争战略原理，在1985年出版的《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中，他提出了一个可以了解企业竞争优势来源的架构，并讨论如何提升企业的竞争优势。到了1986年，他又在《全球产业竞争》(Competitivein Global Industries)一书中将前述的理论构架延伸到国际竞争的挑战中。1990年他在《国家竞争优势》(Competitive Advantage of Nations)中较系统地从企业、产业和政府多角度提出了国际竞争战略的理论思想。

波特教授在《国家竞争优势》的第一篇即理论篇中提出三大理论构想:

(1)迈向优势国家之路

波特教授运用“产业竞争的五种竞争力模型”说明在国际竞争中企业搞清楚自己的产业结构状况同样重要，因为“不同产业的成功条件不同，服装加工与飞机制造所需的资源和技术完全不同，东道国之间提供的环境条件也有很大的差异”。另外，“结构的改变”是一国企业进入新产业竞争的绝佳机会。^[7]企业必须学会采取与众不同的产业定位。例如:美国的复印机市场原是以美国企业施乐(Xerox)和IBM的产品为主导。日本复印机厂商发现小型复印机并不被美国企业所重视，而市场需求却在不断增长。于是，日本复印机厂快速制定战略，大量生产小型复印机，通过当地经销商，以有竞争力的价格排除了进入美国复印机产业的障碍，并破解了既有市场主导者的优势。

波特教授还将“价值链”(Value Chain)分析工具运用到国际经营领域。他认为，企业要发展国际竞争优势，必须先审慎管理全球价值链中的各个联系点，并认为这不太容易完全弄清，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力。他察觉许多日本企业都能兼具以上两种能力，擅长应用联系点，在新产品开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。

价值链的本质就是企业必须提供客户更具竞争力的价值，或是成本领先战略或是以独特方式创造更高的客户价值，更好的产品价格，即专业型的差异化战略，最终目的是希望客户支付其产品或服务的总和超过企业的总成本。企业在国际竞争中只有不断创新才能保持竞争优势。“企业需要将价值链看成一个系统而非个别活动的总和，因此，当它要改善竞争位置时，就得从重建价值链开始，像重新进行业务分类、重新排定优先顺序或抽掉某些效果不佳的活动以取得大幅改善。”^[8]

波特教授进一步剖析竞争优势(即迈向优势国家之路)的三项重要条件:第一个是特殊资源的优势，主要是高技术设备、知名品牌、良好客户关系以及产品及服务的差异等高层次资源的竞争优势。第二个重要条件是:竞争优势的种类与数量越多越好。第三个重要条件是:竞争优势的持续能力，不断提升企业自身竞争优势。其中各类人才的培养是最关键的。

(2)钻石体系的四大要素

波特教授认为，一个企业的国际竞争力的强弱，与其母国的环境有紧密关系。而一个国家的国际竞争地位的高低并非取决于该国一、二个企业或一、二个产业，而是来自纵横交织的产业集群(cluster)，这些产业集群打造了企业群体优势，也打造了国家优势。形成这种优势依赖于四项环境因素(外形像四面有棱角的钻石，故称为“钻石模型”):

①生产要素——一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如:人工素质或基础设施的状况。

②需求条件——本国市场对该项产业所提供产品和服务的需求如何。

③相关产业和支持产业的表现——这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力，以及是否能提供合格的配套零部件及原料。

④企业的战略结构和竞争对手——企业在一个国家的基础组织和管理形态，以及国内市场上竞争对手的表现^[9](见图1-1)。

跨国公司母公司通常因为母国环境能提供快速积累形式的技术和资源(包括信息和经验)，能够持续保持和扩大它的优势。其中母国政府的支持政策也是其中的重要原因之一。企业只有创造出明显的竞争优势，才能把握住国际市场上的机会。

完整版的钻石体系如图1-2所示。

该体系不仅反映了钻石四角即四要素的内部相互关联，而且增加了“机会”和“政府”两个外部要素。其中，机会是变化而不确定的，政府对钻石体系的作用则是可以预见和把握的，因此，要大力发挥国家政府对钻石四要素的促进作用，形成国家的竞争优势。例如，国家支持相关的科学研究，支持辅助性产业发展，鼓励消费者消费自主品牌产品，为企业营造公平竞争的环境等。

(3)对产业集群的深入分析

波特教授认为，钻石体系的基本目的就是推动一个国家的产业竞争优势趋向集群式分布，呈现由客户到供应商的垂直关系，或由市场、技术到营销网络的水平关联。主要产业与相关支持产业形成休戚与共的优势网络。

这种产业集群不同于一般的产业聚集，它是一国之内以组群方式产生的优势产业，其内部存在各式各样的关联环节，各相关产业紧密结合在一起表现为国家经济的中坚力量。例如:意大利有四成以上出口依靠食品、服装和家用品三大类产业集群。而运输、林业产品、金属等产业集群则占了瑞典总出口的五成以上。各个国家的产业集群的特色不一样，这种特色也是短时间内难以模仿的。例如:丹麦的生态农业产业集群比较发达，该国人口不到500万，竟然有11所农业大学，拥有世界著名的发酵技术及生态农业技术研究中心。又例如，德国的化工产业及相关产业主要集中在路德维希港市附近，拥有巴斯夫、拜耳等多家龙头企业和众多具有合格配套能力的辅助性企业，还有世界知名的化学研究机构马克斯·布朗克研究所。这使德国的化工产业优势保持了近百年。

荷兰著名学者吉尔特·霍夫斯泰德认为企业在国际化过程中必须了解东道国的文化，善于处理不同文化背景下的企业内部员工之间、企业与外部环境之间的关系。1980年，霍夫斯泰德创立多文化研究所，并任第一任所长。霍夫斯泰德的理论贡献在于:

(1)提出文化四层次理论

他认为文化是一个群体的成员赖以区别于另一群体成员的标志。他把文化比喻成洋葱，有很多层。大体分为四层:第一层是最外表的，被称为象征物，如服装、语言、建筑物等人的肉眼能直接看得见;第二层是英雄人物性格，代表着其民族的精神;第三层是礼仪，表明每个民族对待人和自然的独特表达方式;第四层是最核心的层即价值观，价值是文化的基石，是一个民族判断美、丑、善、恶的标准，不完全与其他民族相同。

(2)提出文化差异的五个维度

霍夫斯泰德提出五个维度来衡量国家或民族文化的差异，进而在跨文化管理领域加以应用。他首先在《文化的效应》(Culture's Consequences)一书中提出个人主义与集体主义、权利距离、不确定性规避、男性主义和女性主义四个维度。^[10]继而在《跨越合作的障碍:多元文化与管理》(Cultures Organizations:Software of the mind)中，他又提出第五个维度，即长远观念与短期观念。^[11]

①个人主义与集体主义。个人主义的社会强调个人英雄主义，重点关心个人及其亲属的利益，而对他人的利益不太关心。社会人员关系比较松散，但为人的个性及才能展现提供较大的空间。相反，集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，强调个人对组织的绝对忠诚，集体的荣誉是第一位的，组织必须团结与合作。

②权利距离。可分为权力距离大的社会和权力距离小的社会。在权力距离大的社会中，雇员对权威显示出极大的尊敬，头衔称号、身体及地位占据着极为重要的位置。而在权力距离小的社会中，雇员虽然尊重权威，但不敬畏权威，当权者也不把职务看得特别重要，上下级之间更容易沟通。

③不确定性规避。霍夫斯泰德认为，不同的社会对未来不确定性作出的反应是不同的。低不确定性规避的社会，人们习惯接受这种不确定性，或多或少能对风险表现出泰然处之的态度，人们也能对自己不同的行为和意见表现出容忍。而在高不确定性规避的社会，人们对不确定性表现出十分焦虑的状态，甚至被看做受到威胁，因此，人们习惯采取措施保证安全和减少风险。雇员倾向于选择长期服务于一个企业。

④男性主义和女性主义。在男性主义较强的社会里，男性占据着社会中的多数工作岗位，掌管着绝大多数企业和部门的领导权，女性常常在结婚生育后停止工作，或很少从事社会工作。而在女性主义较强的社会里，讲究男女平等，给予女性较多职业发展机会，甚至出现女性在外工作，男性在家带孩子的情形。

⑤长远观念与短期观念。在长远观念的社会中，人们非常节俭，储蓄率高，考虑长远打算较多。在短期观念的社会中，人们储蓄率低，喜欢超前消费，比较关注眼前的事情。

最早开展多国企业文化比较理论讨论的论著有两部，一部是日裔美国管理学家大内教授1981年写的著作《Z理论:美国企业界怎样迎接日本的挑战》，另一部是两名美国学者托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼于1982年合著的《追求卓越》。

大内教授在《Z理论:美国企业界怎样迎接日本的挑战》(以下简称《Z理论》)书中将日本企业文化称为J型文化，美国企业文化称为A型文化。《Z理论》分为两大部分，第一部分是“向日本学习”，第二部分是“使Z理论起作用”。大内教授通过比较日本企业文化与美国企业文化，发现前者较之后者有许多长处，因此提出:美国企业在20世纪90年代里面临的关键问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，而是面对日本企业屡屡在美国市场获得成功的事实如何做出反应，即应承认日本人比我们更懂得怎样管理企业，我们需要向他们学习。^[12]大内认为，美国企业文化不可能完全转变成日本企业文化，但是可以吸收日本企业文化的好东西，从而形成一种改善后的美国企业文化，即Z型文化。Z理论就是要解决美国企业怎样学习的问题。他提出:Z理论的第一课是信任。在日本企业内部，全体人员间的信任感是比较强的;第二课是微妙性，这也是把日本做法转化为美国方式的奥妙之处。日本企业一个领班可以精确了解每个工人的个性，能够决定谁与谁在一起干活最为恰当，因此可以组成效率最高的搭档。这些微妙性从来不是轻而易举可以捉摸到的。任何官僚主义的规定对它们(合作默契——笔者注)都是粗暴的践踏;第三课就是生产率，日本企业采取半自治小组等多种办法，完善工艺，讲究集体齐心协力，以便获得更高生产率。事实上，生产率、信任和微妙性，三者不是孤立的，而是相互作用，紧密联系在一起的。^[13]

彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》比大内的《Z理论》晚一年出版，他们的观点和大内的观点有较大差异。他们认为美国企业家很难跨越美国与日本两国文化的差异而采用日本的管理方式，因为这两种文化的差异比太平洋还要宽。他们认为，要想创造优秀的企业文化，答案主要在美国本土:一方面是以麦卡锡的“七S框架”(英文词都以S打头)为指导，即从结构、战略、系统、共同价值、技能、员工、管理风格七方面努力，建立一种整体企业文化;另一方面是以43家比较成功的美国企业为分析样本，分析出来八大属性供其他美国企业学习，即崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。^[14]他们认为虽然这八个方面道理并不深，但常被人们忽略。其他美国企业只要认真做到这八项，就一定能取得经营上的成功。

自从以上两部关于美国的企业文化比较论著问世后，世界各地学者纷纷参与讨论，使企业文化理论逐渐成熟。这方面的著名研究成果有:帕斯卡尔·阿索斯著的《日本企业管理艺术》、阿伦·肯尼迪著的《西方企业文化》、沙因著的《企业文化与领导》、约翰·科特著的《企业文化与经营业绩》、贾春峰著的《文化力观》、罗长海著的《企业文化学》、刘光明著的《企业文化》以及陆嘉玉等合著的《企业文化在中国》等。国内许多企业也通过吸收发达国家企业文化好的经验，创造出具有中国特色的企业文化，并在企业文化实践中取得经营上的成功。