9.1.1　国际供应链管理的定义及内涵

1.国际供应链管理的定义

国际供应链之所以受到广泛的关注，是因为对大多数国际企业来说，供应链的成本占到了总体销售额很大一部分比例。优化供应链可以降低库存、缩短生产提前期和降低总成本。因此，它日益成为国际企业竞争优势的重要来源。

供应链管理(supply chain management，SCM)是运用信息技术和管理技术，不断优化从物料采购转化为半成品和成品，最终送至顾客的物流、信息流和资金流的一系列管理活动的综合。其目的是降低供应链中库存的不确定性和总体成本，快速响应市场需求。供应链管理主要包括计划、采购、产品或服务生产、库存、物流等内容。

在国际环境下，国际企业的供应商和分销商可以位于该国境内，也可以位于另一个国家;国际企业的产品能够在国内或国际市场上销售。国际供应链管理的范围延伸至连接起不同国家或地区的设计者、供应商、制造商、分销商和消费者等的全球网络，如图9-1所示。

图9-1　国际供应链

2.国际供应链管理的必要性

供应链管理的基本思想是供应链的集成，即横向一体化(horizontal integration)。不同于国际企业内部的生产运作管理，国际供应链中涉及多个相互独立的利益主体，而且这些利益主体可能位于多个国家，这导致国际供应链问题相当复杂。解决这些问题超出了单一国际企业所能控制的范围，这就要求国际企业积极地管理国际供应链。这些问题主要如下:

(1)牛鞭效应(bullwhip effect)

由于上游企业所获得的顾客需求信息与实际市场需求信息存在很大的差异，顾客需求信息以订单的方式沿着供应链向上逐级放大，这种需求放大效应称为牛鞭效应。牛鞭效应意味着库存较大波动，引起缺货或者库存积压，搅乱企业的生产计划和原材料采购安排。牛鞭效应产生的原因很多，例如需求预测不准确、零售商和经销商对缺货的过度反应(在经历缺货后，其订货量往往超出实际需求)、无序的促销活动、定期库存检查和考虑运输成本的批量订货等。克服牛鞭效应的措施可以是:建立战略缓冲库存、制订连续补货计划、供应商管理库存、集中供应链信息以消除不确定性、协调供应链的经营行为消除人为的易变性、缩短订货提前期和生产提前期等。

(2)外包(outsourcing)

目前，国际企业不断地提高外包程度，通过外包充分利用外部供应商的专业化优势，而将有限的资源专注于优势业务，从而提升核心竞争力。例如耐克公司几乎没有任何生产设施，它将生产转包给其他国家的公司，耐克基本上是一家设计与营销公司。然而，多数国际企业因为外包而花费在供应方面(包装、国际运输、装卸、分拣)的成本相当高，这部分成本是可以通过优化供应链管理大幅度降低的。

(3)全球供应链

企业经营全球化使得供应链跨越了国界，供应链的长度大大增加。极为广泛的供应商和顾客使得供应链面临的问题更加突出，而且汇率、语言、文化、运输成本、提前期变长等因素也影响着供应链的效率。这对国际企业的供应链管理能力提出了更高的要求。

此外，改进运营，将降低成本的领域转向采购、分销与物流，加快市场需求响应速度，缓解市场竞争压力的需要也是国际企业积极管理供应链的重要动因。

3.国际供应链管理决策

国际供应链管理涉及三个方面的重要决策，即采购决策、产品设计与生产决策、分销配送决策。

(1)采购决策。一般说来，采购决策需要回答以下三个问题:①自制还是外包(make-or-buy decision)。自制还是外包决策决定了国际企业直接控制的业务数量，它超越了成本层面的考虑，关系到企业需要保持何种核心竞争力的战略决策。外包对于企业实行源头控制和增强供应链柔性有着重要意义。如果企业认识到一项业务对于提升竞争优势很重要，可以通过与供应商签订长期合约实现高度控制;如果企业需要增强供应链柔性，它只需要与供应商签订短期合同就可以达到目的。②减少供应商还是避免依赖单一供应商。自准时制生产方式广泛应用以来，大多数企业倾向于减少供应商数量。少量的供应商意味着不是追求短期低成本利益，而是追求长期稳定的合作关系带来的质量稳定、快速供货到位的整体效益提升。但是，如果企业依赖单一供应商，当供应商出现困境时，会导致供货中断的巨大风险。因此，供应商数量减少到何种程度是管理者需要慎重考虑的。③国内采购还是国外采购。

(2)产品设计与生产决策。产品设计和生产对国际供应链管理有着很大的影响，这个环节的一个重要决策就是批量与品种的权衡。小批量多品种生产往往意味着很高的调整准备成本、运输成本和库存管理成本。减少成本的一个有效方法就是采用延后策略(postponement strategy)。延后策略要求在产品设计环节引入延后设计的理念，提高产品设计的标准化和模块化程度，增强产品的可制造性、可测试性和可服务性，直到流程的最后阶段才增加差异化特征。另外，产品生产必须与销售协调一致。订单拉动和存货推动是企业响应市场需求的两种基本的产生模式。尽管订单拉动型生产模式日益成为主流模式，但是由于采购和生产提前期大大超过订货提前期，企业仍然需要保有一定的存货来避免丧失市场机会。因此，如何实现订单拉动生产和存货推动生产的最佳结合是企业管理人员必须解决的一个难题。

(3)分销配送决策。分销配送决策主要是解决以下几个问题:①分销配送中心、仓库的选址与规划。分销中心与仓库的布局直接影响到运输成本、库存水平以及客户需求的响应速度。②成本与客户服务的权衡。小批量多品种生产模式能够更好地满足客户个性化需求，但是多品种会带来更高的管理成本。企业可以减去供应链中的零售环节来直接面对客户，这样可以缩短提前期，更好地满足客户需求。但是厂商需要将产品直接运输到客户那里，这无疑增加了运输成本。总体上来说，企业希望节约成本和提供更好的客户服务，但是客户服务的改善往往会带来成本的增加，两者之间的矛盾似乎总是存在，寻求两者的最优平衡始终困扰着企业管理人员。

4.国际供应链管理的原则

国际供应链管理应该遵循以下原则:

(1)供应链管理应该以最小的总成本提供优质的服务，并使得供应商、客户和企业自身利益最大化。

(2)供应链有相当一部分成本与增加价值的活动无关，必须深刻理解其根源并消除它。

(3)产品差异化应尽可能靠近客户，并通过优化供应链实现快速响应。

(4)建立集成供应链的信息技术平台，使得供应链中的物流、信息流和资金流清晰化，以支持多层决策。

(5)供应与需求应该保持同步。反映在中期目标上，产能与市场计划同步;反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求的基础上展开。

(6)对供应链资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。